用同一个声音对外说话
通常情况下，在危机事件发生后，企业应该明确由谁来说，如何去说的问题。也就是说，企业应确定一个发言人，让企业内部的所有成员统一口径，统一行动，以一个声音对外说话。如果企业多个声音、多种口径对外，往往会失控、失序，甚至自相矛盾，加重公众疑惑，使问题复杂化。也就是说，如果董事长是一种表态，总经理是另一种表态，基层员工再来表个态，那么事情只会越弄越糟。
缓解危机事件需要“疏”、“堵”相结合——“疏”要对外，而“堵”要对内。对于同一危机事件，企业内部如果传出不同的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机事件的爆发。因此，对内，企业管理者必须杜绝那种未经授权便擅自发声的情况；对外，管理者则需要根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。
企业发生危机事件时，是必须要面对媒体的。不同立场的说辞会让公众产生企业在“欲盖弥彰”的印象。正确地统一对外口径等于统一企业的舆论出口，确保企业发布的信息客观，严谨。因此，这也再一次地说明，在危机爆发的第一时间，企业应指定新闻发言人，统一对外口径。
企业的危机管理者需要注意的是，发言人最好由公关部经理或相关副总裁担任，这样也是为企业留有回旋和调整观点的余地，除非大局已定或者情况非常严重，一般不主张企业最高层的董事长或者首席执行官出面。
国内某乳业的奶品质量问题被电视台曝光后，企业的信息发布很不一致，也没有确定谁是发言人，而且危机处理的前后信息发布十分矛盾，使得大家不知道该企业什么时候说的是真的，什么时候说的是假的，对其的信任度也飞速下降。
在危机事件发生的过程中，企业中的任何一位成员无论是对内，还是对外，都必须统一宣传口径，保持前后言论的一致，统一口径是建立可信度相当重要的因素。危机管理者必须传递基调一致的信息给相关公众，假如不能传递一致的信息，就会引发更多对企业不利的谣言和不必要的疑惑，最终使岌岌可危的企业信誉和形象更加脆弱。
所以，在处理危机过程中，企业管理者为了避免表态混乱，应注意以下几个方面：
（1）在危机发生之后，应该由新闻发言人或者企业指定的除“一把手”之外的高层统一对外表态，形成有效的对外沟通渠道，其他任何人员都不应该擅自对媒体表态。
（2）表态要前后一致，不能前后反复或无法自圆其说。
（3）拟定统一的表态口径，假如非要额外表态，应按照口径表态。
由于危机事件的不确定性，紧急关头，企业内部的人员很难立刻对危机事件达成共识。因此，越是在危急时刻，越要首先明确企业中谁是对外信息发布的唯一出口，由他在第一时间传递出最适当的信息。
企业竞争力是一种企业实现可持续发展的综合实力，其中肯定应该包括对于危机的预警机制和应对措施，否则，一个非常有竞争力的企业可能在突如其来的天灾人祸之中倒下。中国有古训说：“生于忧患，死于安乐！”对于一个人、一个国家是这样，对于一个企业更是如此。
总而言之，企业在危机事件发生后，最忌讳的就是各个高层、各个部门各说各话、互相矛盾，各部门表态无序、混乱，这往往会造成公众的困惑、猜疑、恐慌，并引发新的危机。所以，管理者在企业的危机管理过程中，一定要坚持立场，统一口径。
端正态度，敢于承担责任
通常情况下，在危机事件发生后，危机管理者应首先坚持承担责任的原则。因为，此时公众会关心两个方面的问题：第一，公众的利益问题。利益是公众关注的焦点，所以不论谁是谁非，企业应该承担责任。即使受害者在危机事件中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则只会加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。第二，公众的感情问题。在很多时候，公众非常在意企业是否在意自己的感受，所以，企业应该站在受害者的立场上考虑问题，并表示同情和安慰，还应通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得消费者更多的理解和信任。
事实上，在危机事件发生后，公众和媒体心中往往已经有了一杆秤，对企业有了心理预期，即企业应该如何处理，自己才会感到满意。因此，企业应该时刻把公众和消费者的利益放在首位，并采取合适的行动切实维护公众和消费者的利益，这是赢得公众认可的关键点，同时也可以及时赢得新闻媒体的认可。在很多时候，消费者希望看到的仅仅是企业屈尊认错与积极改正的态度与行为，而不是要真正把企业置于死地。所以，企业绝对不能选择不负责任的态度，这一点是非常重要的。
20世纪70年代，日本本田公司发生过一次严重的危机事件，即着名的“缺陷车事件”。当时日本本田公司刚刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业夹缝中生存。刚打开销路的“N360”型小轿车却出现了严重的质量问题，造成许多起人身伤亡事故。受害者及其家属组成联盟抗议，日本本田公司瞬间声名狼藉，企业生存岌岌可危。日本本田公司并没有在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即以真诚的态度承认自己的失误。在第一时间，日本本田公司马上举行了记者招待会，通过新闻媒介向社会公众认错，总经理道歉之后引咎辞职，同时宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。日本本田公司的诚心打动了挑剔的日本人，并最终在公众的心中树立起了“信得过”的形象。
面对危机事件，企业管理者只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾，最终转危为安。
不论企业管理者面对的危机事件属于何种性质、类型以及始于何种原因，企业都应该主动承担责任，积极进行处理。即使受害者对于危机事件的爆发负有相当大的责任，也必须明确这样一点，那就是危急时刻绝不是争辩是非曲直的时候，无论责任应该由谁承担，企业管理者都不应急于追究，否则容易加深矛盾，不利于危机的进一步解决。
此时此刻，企业要以一种勇于负责的姿态出现在公众面前，毫不犹豫地把社会公众的利益放在第一位。尤其是出现涉及人员伤亡或重大财产损失的危机事件时，企业的危机管理者更应表现出以人为本的态度，组织专门的联络机构，及时而诚恳地安慰受害者亲友。在必要的时候，还必须由企业最高层领导人亲自出面公开道歉和进行抚慰以示诚意，并告知公众，企业正在积极地采取措施，有承担经济责任和社会责任的决心。企业要放低姿态、敞开胸怀，以勇于承担责任的诚恳形象，主动阐释事件发生的经过，公布处理意见和最新事件动向，发布避免危机事件再次出现的措施，若有必要的话，还可以做出更大的承诺。
这样做，企业虽然可能需要暂时地妥协退让，甚至要付出一定的代价，但是，从长远的利益来看，这样做不仅有利于企业解决危机事件，还有助于企业树立起良好的口碑和形象，为日后的发展奠定良好的基础。
总而言之，一旦危机事件与企业相遇，身为企业的危机管理者，绝不能躲避和推卸责任，而要以积极、开放、诚恳、负责的态度，第一时间透露消费者和媒体所关心的信息，用正面的信息压制负面影响以及市场歧义。
遇到问题要及早处理
人们常说，好事不出门，坏事行千里。在危机事件出现的最初12小时至24小时内，消息就像病毒一样，以裂变的方式高速传播。而这个时候，可靠的消息通常不多，处处充斥着谣言和猜测。企业的一举一动将是外界判断企业如何处理这次危机事件的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视着企业发出的第一份声明，企业管理者在处理危机事件方面的做法和立场、舆论赞成与否等消息往往都会迅速见诸传媒报道。
众多管理专家认为，在很多时候，企业80％的问题，不是因为发展太慢而是因为发展太快造成的。解决了快和慢的问题，也就解决了生和死的问题。
通常情况下，危机事件带来的损失与危机事件处理的速度是成反比的，速度越快，损失就越小。某知名制药有限公司的总经理在处理该企业面临的一项危机事件时也说：“时间就是我们最大的敌人，拖得越久，产生的负面东西就会越多。”
一旦爆发危机事件，企业通常会成为公众和媒体关注的焦点，假如此时企业的危机管理者反应迟钝，不能迅速查明真相，并在第一时间给公众和媒体一个合理的解释，一方面，会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机事件，逃避责任；另一方面，信息就有可能会被误解、猜测、流言所占据，使问题更加复杂。而且，时间上的失控，也会导致各种不测因素的增加，往往令企业陷入“屋漏偏逢连夜雨”的窘境。
反过来说，假如企业在第一时间能够做出正确的反应，那么就会最快地表明企业的态度，化解公众的不满情绪，进而获得公众的理解和信任。而且，以最快的速度遏制危机事件的发展，通常成本会较低，效果也很理想。
美国强生公司正是凭借着卓越的危机事件的处理能力才成功地渡过了“泰诺危机事件”的难关。1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故。一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全美各地，当时的调查显示，有94％的消费者知道泰诺中毒事件。
“泰诺危机事件”发生后不久，在首席执行官吉姆·博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。在第一时间，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人。但是，强生公司仍然按照公司最高级别危机事件的处理原则，即“在遇到危机的时候，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜斥巨资在最短时间内从各大药店收回了所有的这种药，累计达数百万瓶，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警示。在危机事件发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35％的份额，年销售额高达4．5亿美元，占强生公司总利润的15％。在危机事件发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留的时候，并没有将产品马上重新投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛药市场上挤走了其他的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70％。
对于世界“500强”企业而言，其机构遍布世界各地，它们对危机事件更需要有敏捷的反应能力。而这种敏捷的危机预警机制和危机处理能力，正是来源于企业内部每一位员工。所以，世界“500强”企业非常注重每个员工是否具有危机事件的处理能力。
缺乏危机事件的处理能力，最直接的后果便是企业的管理成本增加，销售额下降，最终使企业的声誉受到严重的创伤。正如一位世界级公司的人事经理所言：“在当今时代，如果一个职员没有处理危机的能力，很难想象他能够担当起重要的职务。”事实也正是如此，在现代企业中，许多职位都需要员工独立承担职责，员工有没有独当一面的能力，有没有在突发事件中化险为夷的能力，这些都是十分重要的。只有每一位员工都有较强的危机事件的处理能力，企业在面对危机的时候才能迅速做出反应，化危机为转机，减少企业的损失，促进企业的发展。
另外，在危机事件爆发后，许多与企业利益相关的个人或团体的情感肯定受到了伤害，此时他们需要的是及时的安慰，任何推脱和解释只会招致公众的反感和唾弃。
最具代表性的就是2005年的某品牌问题奶粉事件，在危机事件发生的初始，该企业不愿意承认自己的产品不合格，并搬出国际标准来搪塞公众；该企业也没有及时给消费者明确的答复，不但没有道歉，反而再三强调自己的产品是合格的。该企业没有在第一时间展现全球知名企业良好的形象，使后来的道歉显得很苍白，对品牌的价值产生了很大的损害。
那么，在发生危机事件时，企业为什么要快速反应，及早处理呢？从危机事件本身的特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了企业管理者应对危机事件的行动必须要迅速、果断。
危机事件一旦爆发，伴随着大众媒体的介入，就会立即引起社会公众的关注。由于媒体的消息来源渠道是复杂的，或许对同一危机事件的传播，在内容上会产生很大的差异。而公众对危机事件信息的了解愿望是迫切的，他们密切关注事态的发展，并且在接收信息的时候本着“宁可信其有，不可信其无”的态度，往往对危机事件中的企业以及其产品采取回避和抵制的态度。为了避免不同版本的信息混淆广大消费者的视听，作为危机事件的发生者——企业，在危机事件发生的时候，企业的危机管理者应该以最快的速度设立危机处理机构，调集训练有素的专业人员，配备必要的危机事件处理设备或工具，以便迅速调查、分析危机事件产生的原因及其影响程度，进而通过媒体，把危机事件的真相公之于众，以确保危机消息来源的统一，消除公众对危机事件的各种猜测和疑虑。所以，及时发现危机事件的源头并能够迅速反应、控制事态，将有利于危机事件的妥善解决和降低各方利益的损失。
在危机管理过程中，企业的危机管理者必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态的发展；否则，就会扩大突发危机事件的影响范围，甚至可能失去对全局的控制。
在危机事件发生后，企业管理者是否能够首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，“速度第一”原则是关键性因素。
