或许有一些管理者认为，过于简单的管理结构和管理层次会削弱企业的组织力，然而事实并非如此。从动物世界的生存法则中我们可以发现，不只是蚂蚁，大部分的生物系统都不存在大规模的管理等级，都是低级的、简单的，但适应性极强。
成功的企业也是这样。2005年飞利浦公司宣布重组计划时，裁撤掉了非战略性的产品部门，减少了管理的层次和一般管理费用。飞利浦此举目标是调整产品组合，使事业部更具应用性，让客户通过接触一个部门就能获得系统解决方案。
以前该公司分成七个部门：汽车、消费、通信、计算及网络应用、连接、识别和多重市场半导体。公司重组后变成了四个部门：汽车和识别、移动和个人、家庭、多重市场半导体。
数字消费电子领域中的技术日趋融合，给飞利浦的客户造成困扰，他们必须与许多不同的部门打交道。公司领导层注意到这种矛盾，提出向客户提供一站式服务，把复杂性留在公司内部。几年后的今天，事实证明了飞利浦公司领导层当初的决定是正确的。
所以，企业管理者在抱怨办事流程烦琐复杂时，不妨反思一下自己对手下工作各环节的管理，试着去发现和减掉那些多余的管理环节，把复杂的问题简单化，像蚂蚁一样用“简单”来提高工作效率。
前面主要谈到了管理结构简单化的意义，我们再回过头来看一下蚂蚁的弹性分工模式。蚂蚁在觅食过程中虽有明确分工，但它们相互之间的岗位又不是一成不变的，而是具有一定的灵活性和机动性，它们会根据蚁群组织的需要，随时调整自己的工作内容。
由蚂蚁的弹性分工不难看出，企业管理者要让员工在团队中保持较高的工作效率，解决工作链上的脱节和延迟问题非常重要，而不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。通过这一方式，企业管理者可根据外界环境灵活改变员工的工作任务，以适应复杂的市场变化。
受蚂蚁弹性分工的启发，沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿在实现低价高效的经销管理系统时，决定实行经销分离的体制，实行“统一定货，统一分配”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，在美国的各个销售区域，设立20多个分销中心，它们离所服务商店的距离以一天的路程为限。同时，山姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。这种快速分销系统，大大降低了公司的营运成本，降低了管理难度，增强了公司的竞争优势。
毋庸置疑，“蚁群智慧”是现代企业在组织发展中所梦寐以求的，同时也是今天复杂多变的市场环境下，企业管理者最需要具备的特质。因为，随着组织分工日渐高度精细化，社会竞争日趋严酷，员工相互间的依赖性日益增强，组织的功能尤其是弹性、协作能力以及抗冲击能力显得尤为重要。这亟须企业管理者充分运用“蚁群智慧”来组建和管理自己的团队。管理者千万不要被固有的思维和管理体制所束缚，而应当着手建立一个适应企业发展需要的新的管理体制，以应对瞬息万变的环境及日益扩大的组织内部工作，让员工能够借助组织的力量，显示出自身的个体优势。
像蜜蜂一样各司其职
在自然界中，蜜蜂过的是群体生活，生物学家认为它们是有社会性的昆虫。每群蜜蜂的内部都有严密的组织和细致的分工，每个成员都能各尽其职，互相配合，共同维持群体的生活，因而人们形象地把蜂群叫做“蜜蜂王国”。
“蜜蜂王国”里其实只有三种成员：蜂王、雄蜂和工蜂。蜂王是一种由蜂王浆喂养出来的数量极少的雌性蜂，通常一群蜜蜂只有一只蜂王。虽然它名称叫“王”，其实是整个蜂群的“母亲”，只负责产卵，并不负责领导和管理蜂群。雄蜂是由没有受精的蜂卵发育而成的，体形粗壮，它的职能是与蜂王交配，交配后即死亡。工蜂担负着维持蜂群生活所必需的全部劳动。一般幼年的工蜂从事内勤工作，如哺育幼虫，清扫蜂房，酿制蜂蜜，建筑巢房，分泌王浆饲养蜂王和更小的工蜂。年轻力壮的工蜂负责外勤工作，如到各处去采集花蜜和花粉，有时候也负责在蜂巢门口站岗放哨等。
蜜蜂靠采食花蜜为生。采蜜时先由少数“侦察兵”出去寻找蜜源。“侦察兵”找到新蜜源后，用特殊的“舞蹈语言”告诉同伴们新蜜源的方向和距离，得到信息的外勤蜂就大量地飞向新蜜源地，开始忙碌地采集花蜜。当工蜂采集完花蜜满载而归时，一进门就像运动员传递接力棒那样把蜜囊中的花蜜口对口地吐出交给内勤蜂，或者暂时吐卸在空巢房内，然后又急忙出去进行第二次采集……
而采集到的花蜜由担任酿蜜任务的另一部分内勤蜂来完成，它们的蜜囊和口器就是一个小小的“加工车间”。它们把花蜜不断地吸进又吐出，从外表上看，每个酿蜜的内勤蜂都在机械地重复同样的动作，实际上它们每次吸入和吐出的花蜜在质和量上都发生着变化；另一部分内勤蜂按一定的队形排列在巢内外的通道上，同向振动翅扇风，发出“嗡嗡”的响声，好似一台微型的通风机，它们这样做的目的是让气流迅速通过蜂巢以带走花蜜中的大量水分，使其浓缩。就这样，采集蜜蜂的工蜂穿梭似的来回奔忙，酿蜜的内勤蜂昼夜不息地酿制，扇风大军强有力地协同配合，共同酿造出让人称羡的奇迹。
由蜜蜂王国的生存法则，我们可以得出这样的启示：一个优秀的团队应该分工明确，相互沟通，相互协调。大家首先要相互了解，彼此信任，才能对现有资源充分利用和共享，这样才能达到配合默契的境界。
众所周知，海尔集团、联想集团是世界上一流的大企业，它们之所以能取得举世瞩目的成就，当然有很多方面的原因。比如，在管理方面，它们内部的分工就十分明确，机构设置非常合理，部门也很齐全，每一个部门之间既分工明确、各司其职，又相互依靠、相互支持，自然工作的效率就很高。因此，这样的企业不仅取得了卓越的成绩，而且也获得了世人的高度认可。
不过，有一家国内企业在这方面做得就不太好。广州的一家电脑生产企业，刚开始起家时很注重产品的质量，在国内也做出了一定的名气。可是后来随着业务的壮大，机构设置跟不上，内部分工不明确，成员相互之间也不协调，结果在产品质量方面出现了漏洞，导致部分产品的质量不合格。消费者将质量问题反馈给该企业的销售部门，销售部门没有及时解决，消费者又不得不把问题反映给该企业的质量监督部门，质量监督部门说这件事不归他们管，结果又把“皮球”踢了回来。反复几次，问题还是没有得到解决，消费者只好把此事举报给消费者协会。因为该企业经常发生这样的问题，时间久了，就引起了媒体的关注。类似的事情在社会上引起强烈的反响，该公司的信誉也在消费者心目中大打折扣。
随着社会的不断发展，企业生存的外部环境发生了较大的改变。在这种复杂多变的环境中，传统的工作模式很难适应社会对企业发展的要求，建设优秀的团队成为一种必然的企业管理改革趋势。企业的运作就像一场战役，在作战中，需要指挥员发号施令，需要三军的配合，需要主力部队冲锋陷阵，同样也需要后勤部队的支持。团队的战斗力，来自成员间相互合作、相互支援、互为保障，从而形成一致和对称的信息。
企业团队要有角色的合理分配及明确定位。团队可以按照流程的需要分为若干部门，每个部门又可以由若干个人组成。团队管理者对每个成员所担负的角色要明确定位，合理分工，既互相依存，又要形成共赢。
团队的管理者不仅要积极取得企业生产、财务等系统的配合与支持，同时，还要密切联系社会方方面面，让团队所做的工作取得社会的广泛认同，形成良好的外部环境。
团队的每个成员都应把团队的整体利益看得高于一切。只要有利于团队的发展就要求同存异，不同的见解可以趋向统一，内部的矛盾可以通过沟通予以化解，工作过程中的问题也要及时解决。
总之，只要企业团队分工合理、明确，团队成员之间相互协调、相互支持，团队的效益就能达到最大化。反之，分工不明确，内部失调就会使企业犹如一辆散了架的车，各个部位都不听使唤，导致各种危机的发生。
