做一只能吃掉很多动物的老虎
在企业界曾经流传过这样一个故事：一只饥饿的狼在森林里觅食，这时它遇上了二十几只猫，狼壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了，因为其他猫没有给予帮助。狼于是每天都可以吃掉一只猫。狼吃完了猫，又四处觅食，看到一只大猫。这下狼高兴了，冲上去就咬，结果这只猫不但气力大，也凶猛，反过来把狼打倒在地，把狼吃了。狼到死都不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，而是一只大老虎。显然，一只老虎的力量大过二十几只猫。
这个故事说明了什么道理？如果你的企业只拥有少量而零散的资源，好比一只猫，那么你的竞争对手有可能是那只狼，在资源没有有效整合的情况下，你很可能被竞争对手吃掉。如果你把企业每一部分的资源全部整合在一块儿，那么你就不再是那只小猫，而是一只大猫——老虎，这种情况下被吃掉的就是你的竞争对手，而不是你。
事实上，很多成功的企业在发展的过程中，能够高瞻远瞩，抓住有利时机，进行资源整合，有效增强了企业的竞争力。当然，资源整合是一项复杂的企业行为，企业一定要量力而行，华润集团便是一个很好的例子。
华润（集团）有限公司的前身是香港联合行，成立于1938年。1948年12月，联合行更名为华润公司。1983年，华润公司改组并注册为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。华润根植香港超过半个世纪，一直秉承开拓进取、携手共创美好生活的理念。经过多年的努力，华润的基业不断壮大，业绩卓着。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一。华润集团主营行业涉及零售、地产、啤酒、医药、金融、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，并在通信、基础建设等领域进行策略性投资。近几年，华润转型和发展迅速，集团总资产每年连续不断攀升。
华润集团之所以能取得这么卓越的成绩，与曾任华润创业董事会主席的宁高宁的战略决策不无关系。他认为企业的资本运作和资源整合就像猫和狼的故事一样，他把那二十几只猫比喻成华润的二十几家啤酒厂，那只大老虎就是华润的啤酒集团，而狼则是竞争对手。宁高宁就是在这种理论的支撑下开始了华润的产业整合之路。
2001年，宁高宁带领华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、啤酒、零售等主体产业。2001年6月，华润斥资12亿元投资湖南鲤鱼江电厂，并协议以15亿元控股东北制药；7月初，宣布以4亿美元获得宝鸡电厂二期55％的股权。在地产方面，8月10日，中国华润成为深圳万科第一大股东的协议正式生效，由于此前华润集团已控有华远70％的股份，这标志着华润已将中国内地最知名的两大地产公司收入囊中。在百货方面，2001年8月，华润从万科手中买下万佳百货，加快了向内地零售业的扩军步伐。在纺织业方面，9月12日，华润公告收购上市公司四川锦华51％的股权。在东北一系列的啤酒整合案后，2001年10月28日，华润与四川蓝剑集团和南非SAB国际酿酒集团合资经营“四川华润蓝剑啤酒有限责任公司”等12家公司，合资总额达20亿元，华润一跃成为中国啤酒行业的老大。无论是地产、制药、啤酒、纺织等，华润兵团大举进军内地，资本所向直指“行业领袖”地位。
然而，这一切在宁高宁看来只是华润的开始。宁高宁的目标是：要用五年的时间，在中国内地再造一个500亿元资本的新华润。
华润走的是一条用金融资本整合产业资本，以并购手段完成垂直整合的扩张之路，以资本控制产业，迅速形成规模是华润资本扩张的基本思想。在扩张过程中，华润的资金基础是华润集团现有资产600亿元，每年产生利润近40亿元，手中握有170亿元的现金，可支配金额达300亿元，此外，每年通过股票增发亦可筹资10亿～40亿元。如此庞大的资本实力使华润在内地的投资魄力与其他企业完全不同。
当然，华润集团的扩张策略，绝不是简单的股权收购，而是收购后将其进行有效的整合，使其真正成为华润帝国中的有效组成部分，因此收购后的整合才是华润整体战略能否实现的根本。其中不同被收购对象间文化的对冲，以及它们与华润整体战略的矛盾也使华润面临着巨大的挑战。
但是，无论如何，华润的资本整合之路还是取得了一定的成效，而且所有中国当前最具实力的成长性企业，都在通过整合打造自身的产业链。在中国众多民营企业纷纷希望借助金融资本来整合产业资本之时，华润无疑是一个很好的参照。
值得注意的是，资本运营固然是迅速做大企业的捷径，但以华润的特殊背景和广泛的国际融资渠道，也很难跻身于那些真正的资金密集型行业，如汽车、化工等，因此量力而为才是企业资本运营的第一原则。
总之，资本运营只不过是企业发展过程中的一种手段，并非唯一方式，更不应成为一种时尚。况且，单纯的规模扩大并不是资本运营的终极目标，并购后的整合效果才是用以衡量资本运营成败的根本标准，否则非但不能受益，反而会深受其累。
跟老鹰学习在生存中竞争
动物学家们研究发现：老鹰一次可孵化四五只小鹰。由于它们的巢穴常常筑在高崖上，老鹰只能把猎捕到的少量食物带回来，这些食物一般只够喂养一只小鹰。如此一来，四五只小鹰彼此就成了抢夺食物的对手：老鹰把食物扔在巢穴里，哪只小鹰抢得凶，哪只小鹰就能吃到食物。在这种环境中，瘦弱的小鹰因吃不到食物就饿死了，最后只有最凶狠的小鹰存活下来，老鹰的家族也越来越强壮。
可见，生存竞争是自然选择的结果，也是推动物种进化的重要原因。企业的生存也是同样的道理，21世纪是一个充满竞争的时代，企业维持生存的最有效武器就是竞争。
对企业而言，市场大环境就是喂食的“老鹰”，每个企业就是一只只嗷嗷待哺的“小鹰”，企业所面临的优胜劣汰的生存环境，与小鹰所面临的情况相似。在这种环境下，企业要想从瞬息万变、险象环生的市场中获取“食物”，生存下来，就必须参与激烈的竞争。如果企业不会竞争，不敢竞争，缺乏竞争意识，那么在生意上就容易让对手抢先，最终使自己陷入困境。
以北京的高科技园区中关村为例，一块弹丸之地就有上千家公司，都做信息业，竞争异常激烈。据说在中关村，每年有几百家新的公司出现，同时也有几百家公司像不善抢食的小鹰那样被市场淘汰。
面对同样的竞争，为什么有的企业只是昙花一现，而有的企业却能像强悍的小鹰那样生存下来，甚至成长为实力雄厚的大企业呢？关键就在于，生存下来的企业都具有很强的竞争力。
在竞争中，速度是一个至关重要的因素。因为现代社会一切竞争都围绕着速度，与速度密切相关。谁抓住了速度，谁就走在时代的前列，抓住了未来。思科公司CEO钱伯斯认为：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。
中关村的每家新公司自诞生之日起，面临的都是白热化的竞争环境。似乎一切都是透明的，没有什么独家经营的秘诀。你的公司知道的商业模式别人都知道，你的公司操作的管理方法别人也都知道，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你发展的时间都非常短，你必须让公司快速成长，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。正如联想集团董事局主席柳传志所说：“你一打盹儿，对手的机会就来了。”
