这个故事告诉我们：看人就像照镜子，看到的都是自己。你喜欢别人，别人也会喜欢你；你不喜欢别人，别人也不会喜欢你。心理学上把这一相互喜欢的规律叫做人际吸引的相互性原则。
冯玉祥将军在他的“丘八诗”中号召士兵：“重层压迫均推倒，要使平等现五洲。”他热爱体贴士兵，关心他们的生活，曾亲自为伤兵尝汤药，擦身搓背，甚至和士兵一样吃粗茶淡饭。所以，士兵们都感到冯将军没有架子，与自己处于平等地位，因而都尊重和听他的话，有什么想不通的事都愿意找他说。
无独有偶，在这方面，巴顿将军也深谙此道。在巴顿将军的演讲中，他满嘴脏话，“鸡屎”、“狗杂种”、“管他娘的”、“屁滚尿流”之类的词汇随处可见，就像一个老兵油子，而且在提到他自己时，他也称之为“狗娘养的巴顿”。巴顿并没有顾及作为一个将军的尊严，也没有高高在上地大摆架子，而是把自己当成普通士兵，这样的低姿态，反而加强了士兵对他的认同感，让士兵在心理上觉得巴顿是和他们在一起，从而激励着他们一直向前。
可见，人际关系的基础是人与人之间的相互重视。人际交往中的喜欢与厌恶、接近与疏远都是相互的。对此，心理学家阿让森和林德曾经以实验证明人际吸引中的相互性原则。
在实验中他们让被试与两个实验助手合作完成一些工作。但被试并不知道与自己交往的是实验助手，他们把实验助手也当成了和自己一样来参加实验的被试（这是研究者有意安排的）。在第一次合作后，研究者给他们一段休息的时间。在休息时，研究者设法使被试很“偶然”地听到了两个实验助手和研究者的谈话。在谈话中，两个实验助手都谈到了对被试的印象。
其中第一个实验助手用相当奉承的语气，一开始就说他喜欢被试；而第二个实验助手则对被试持批评的态度，这一实验助手说他不能肯定自己是否喜欢被试，并对被试作出了否定的描述。休息时间过后，两个实验助手又回到实验室和被试继续合作。等第二次合作结束后，研究者请被试对与自己合作的两个实验助手进行评价，并回答自己在多大程度上喜欢与自己合作的两个伙伴，即两个实验助手。
实验的结果正如研究者所预料的那样，被试的评价和回答，证实了人际吸引的相互性原则，即如果关于某人的全部信息资料说明他喜欢我们，就可以预料我们也会喜欢他；如果关于某人的全部信息资料都说明他不喜欢我们，那就可以预料我们也不会喜欢他。被试对实验助手的评价与实验助手对他的评价是相关联的，因为第一个实验助手喜欢被试，因而被试也喜欢第一个实验助手；第二个实验助手因为表示不喜欢被试，因而被试也不喜欢第二个实验助手。
那么我们为什么会喜欢那些喜欢我们的人呢？
1.任何人都有着保持自己心理平衡的稳定倾向。为了对自己的行为以及与别人的关系作出合理的解释，倾向于同他人保持适当且合理的关系。
2.那些喜欢我们的人使我们受尊重的需要得到了极大的满足。他人对自己的喜欢，是对自己的肯定、赏识，说明自己对他人，或说对社会是有很多价值的。
3.人们会把自己的心理投射到与之发生联系的人身上。当对别人作出一个友好的行动，对别人表示接纳以后，也会产生一种别人作出相应回答的期望。
“投桃报李”、“来而不往非礼也”，这种心理体验是大多数人都曾经历的，在现实生活中人们都在自觉不自觉地运用着这种交互原则，来平衡彼此间的情感，协调人际关系。
世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。友情是一种互惠互利的关系，这是友情的基础所在。否则，正如单相思不是爱情一样，“剃头挑子一头热”，你的热情换来的是别人的冷漠，双方的情感达不到共鸣，友谊不可能建立也不可能持续。
所以，生活就像一面镜子，如果你想得到一个微笑，你就要先给别人一个微笑。不要一心希望别人为你做些什么，事实上别人并没有任何义务。首先要求自己去接纳、肯定、支持你周围的人，你就会收获他们对你的喜欢与尊重。
当然，我们说我们会喜欢那些也喜欢我们的人，这也并不是绝对的。有时我们喜欢某个并不喜欢我们的人，相反，我们不喜欢的人有时却很喜欢我们。我们只能说在其他一切方面都相同的情况下，我们有一种很强的倾向，喜欢那些喜欢我们的人，即使他们的价值观、人生观都与我们不同。
不过，人际吸引的相互性原则有着适用的范围。一个人如果自我尊重程度较强，较为自信，那么别人表示出来的对他的喜欢和赞扬，他可能并不在乎，那些具有较低自我尊重的人则不然，他们不喜欢那些给他们否定性评价的人，因为他极不自信，所以特别需要别人的肯定，特别看重别人表达的对自己的喜欢。
有心理学家曾经以实验研究对这一适用人群的区别进行了很好的证明。研究者先对被试进行了一系列测验，测定了他们的自我尊重程度后，让他们在一个小组里通过讨论问题进行相互接触。在小组讨论结束后，每个组员都要评价一下其他成员，并把评价写在一张纸上，由研究者来综合大家对组员的评价。然后，再把大家对某个组员的总体评价分发给本人。但研究者所分发的评价是假的。他并没有用真实的评价，这些假的评价中有些是积极肯定的，有些则是消极否定的。然后，实验者再询问每个人喜欢小组的程度。结果发现，对于只有低自我尊重的被试来说，是否喜欢小组在很大程度上依赖于全组对他的喜欢程度。而那些有较高自我尊重的被试则不大依靠全组对他的评价来决定自己是否喜欢这个小组。可见，自我尊重的强弱，在很大程度上影响着人际吸引的相互性作用的发生。
在实际生活中，应该说大多数人都不是很自信的，自我尊重的意识常常并不很强，因此大多数人都特别需要别人对自己的肯定，而且越不自信时就越需要别人的肯定。如果有很多人都说我们很好，都说喜欢我们，那么我们往往会更自信。随着喜欢我们的人的增多。我们可能不大像起初那样去喜欢新认识的朋友。这可能正是因为我们的自我尊重程度提高了。
另外，还有一个现象也非常有趣，如果一个人自始至终都在表达对我们喜欢，我们可能不仅不珍惜，反而还因为对其动机和智力的怀疑而不喜欢他，而当另一个人起先表现的是对我们的不喜欢，但是经过一段时间的交往后，他变得喜欢起我们了，反而会增加我们对其智力和诚意的欣赏，我们会更强烈地表现出对她的喜欢。
人际吸引的增减原则
人际吸引的增减原则是指人们对于原来否定自己而最终肯定自己的人喜欢程度最高，而最不喜欢的是那些开始肯定后来变得否定自己的人。也就是说，在人际关系中，我们最喜欢的是喜欢我们的程度不断增加的人，而最厌恶的是喜欢我们的程度不断减少的人。
我们看看下面的这个实验。
美国社会心理学家阿伦森曾做过一个关于“让别人听到你的评价”的实验来研究社会交往中的人际吸引的增减原则。
这项实验是这样的：他请了许多被试分四组来参加一项实验，其中一位被试实际上是研究者的助手，亦即假被试，研究者安排这名假被试担当这些被试们的临时负责人。在每次实验的休息时间，这名助手都会离开被试们，到研究主持者的办公室向其汇报情况，其中会谈到对其他被试的印象和评价，被试们的休息室与研究主持者的办公室只有一墙之隔，虽然两人压低声音谈话，但是实验以巧妙的安排，让被试们每次都能清楚地听到别人怎样评价自己。
具体有四情境：肯定——让第一组被试始终得到好的评价，假被试从一开始就用欣赏的语气说他们如何的好，他如何喜欢他们；否定——对于第二组被试，假被试从开始至终都对他们持否定态度；提高——对第三组，前几次评价是否定的，后几次则由否定逐渐转向肯定。降低——对第四组，前几次评价是肯定的，后几次则从肯定逐渐转向否定。
然后，研究者问所有被试有多大程度上喜欢这个助手。让被试们从一10到+10的量表上作答案，结果发现，喜欢程度的平均分：第一组的得分是+6.42，第二组为+2.52，第三组为+7.67，第四组为+0.87。
为什么会这样呢？其实主要是挫折感在作怪。从倍加褒奖到小的赞赏乃至不再赞扬，这种递减会导致一定的挫折心理，但一次小的挫折一般人都能比较平静地加以承受。然而，继之不被褒奖反被贬低，挫折感会陡然增大，这就不大被一般人所接受了。递增的挫折感是很容易引起人的不悦及心理反感的。
善于倾听的威尔逊
倾听本身就是对对方的一种褒奖，你能耐心倾听对方的谈话，等于告诉对方“你是一个值得我尊敬的人”，对方又怎能不积极回应、表现出对你的好感呢？所以这样的人无论走到哪里，都会受到最热烈的欢迎。
专心致志地倾听别人说话，是人们建立和保持关系的一项最基本的沟通技巧。越是善于倾听的人，与他人关系就越融洽。
在约翰的朋友中，威尔逊是最受欢迎的人士之一，经常有人请他演讲、共进午餐、参加公益活动、担任基金会发言人、打高尔夫球或游泳等等。
一次，约翰被一位朋友邀请到家中参加一个小型社交活动。进门不久，他就发现威尔逊在一个角落里同一个漂亮的女士聊天。好奇心驱使约翰远远地观察了一段时间。
让约翰感到奇怪的是，那位年轻女士一直在说，而威尔逊好像一句话也没说。他只是不时的笑一笑，点一下头。几个小时后，他们起身，告别主人，离开了活动场所。
第二天，约翰碰巧遇到威尔逊，他禁不住问道：“在昨天的社交活动中，我发现你和一位漂亮女士在一起。她好像完全被你吸引住了。你是怎么办到的？”
威尔逊笑着说：“很简单。她是奥姆太太介绍给我认识的，我只对她说‘你的皮肤晒得真漂亮，在冬季也这么漂亮，是怎么做的？你去了夏威夷还是别的地方？”
“她告诉我，是在夏威夷晒的，并说夏威夷永远都风景如画。”
“接着，我对他说‘你能告诉我这一切吗？’”
“‘当然。’她笑着说。于是我们就找了个没有人的角落，接下来的时间她一直在向我讲述夏威夷。”
“今天早晨玛丽打电话给我，说她很喜欢我陪她，表示想再次与我相见，因为我是最有意思的谈伴，实际上我没有说几句话。”
显然，威尔逊是把说话的权利交给了玛丽，自己充当了一个听众。这就是倾听所带来的效果。
英国管理学家L·威尔德说：“人际沟通始于聆听，终于回答。没有积极的倾听，就没有有效的沟通。”戴尔·卡耐基认为：“在沟通的各项能力中，最重要的莫过于倾听的能力。滔滔不绝的雄辩能力、察言观色的洞察力以及擅长写作的才能都比不上倾听能力重要。”
倾听的作用在商业活动中表现得尤为突出。比如，接待员如果不注意倾听就不会明白来访者希望见谁，销售员如果不注意倾听就不能了解客户的心理需求，下属如果不注意倾听就不能理解领导的真正意图……可以说倾听的效果要用元和分来计算。
倾听也是一个人所应具备的至关重要的素质，尤其是经理人员。美国的心理学家调查发现，经理人员每天有9％的时间在“写”，16％的时间在“读”，30％的时间在“说”，45％的时间在“听”。可见，在倾听中实现沟通，实现管理非常必要。如今，倾听已被越来越多的公司视为成功管理的必要条件。对于那些渴望事业有成的人来说，学会倾听已成为一种责任，一种追求，一种职业自觉。
有人曾向日本的“经营之神”松下幸之助请教经营的诀窍，他说：“首先要细心倾听他人的意见。”松下幸之助留给拜访者的深刻印象之一就是他很善于倾听。一位曾经拜访过他的人这样记叙道：“拜见松下幸之助是一件轻松愉快的事，根本没有感到他就是日本首屈一指的经营大师，反而觉得像是在同中小企业经营主谈话一样随便。他一点也不傲慢，对我提出的问题听得十分仔细，还不时亲切地附和道‘啊，是嘛’，毫无不屑一顾的神情。见到他如此的和蔼可亲，我不由得想探询：松下先生的经营智慧到底蕴藏在哪里呢？调查之后，我终于得出结论：善于倾听。”
俗话说：只有很好地倾听别人的，才能更好地说出自己的。如果说沟通的艺术是听与说的艺术，那首先是倾听的艺术。成功人士，大多善于倾听他人，以此促进沟通，博得好感。
豪斯先生曾是美国威尔逊总统在位时的副总统，工作非常出色。他的一位朋友曾经这样评价道：“豪斯先生一向是一名好听众。他之所以能够出任威尔逊的副总统，可能多半是出于他对人恭听的态度。因为豪斯和威尔逊首次在纽约会面时，他就用善于恭听的策略赢得了威尔逊的好感，同时也引起了威尔逊对他的注意。”
