“企业文化”并非是刚刚被人们认识的新名词。早在本世纪80年代初，国际管理学界就已展开了大量的研究。1981年，威廉·大内出版的《Z理论》一书，分析了企业管理与文化的关系，认为公司的控制机制“被一种哲学所包容”，这种哲学就是“组织文化”，并结合日美企业优势提出了“Z型组织”模型，为企业文化理论奠定了基础。此后又有一系列理论著作相继出版，形成了新的企业文化学派，主要代表人物包括威廉·大内、彼得·德鲁克、泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪。企业文化学派认为，管理并不是同文化无关的，即并不是自然世界的一部分。管理以文化为基础，植根于文化之中。在该理论指导下，美国企业纷纷向企业文化的先行者——日本企业学习，着眼于长期发展，培养充满信任感、微妙感和亲密感的人际关系。随着日美企业的成功，世界各国纷纷开展关于企业文化的研究与实践。时至今日，企业文化在很大程度上改变了过去传统的管理行为，成为一场波及全球、影响深远的管理革命。
那么，什么是企业文化呢？
要了解什么是企业文化，就必须首先知道什么是文化。文化是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术表现、宗教信仰、群体组织以及其他一切人类生产活动和思维活动的本质特征的总和。企业文化则是一种归属于文化范畴的亚文化——特殊的组织文化。它主要是指随着现代工业文明的发展，企业组织在其所处的特定环境中，逐渐形成的共同价值标准、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。企业文化渗透在企业的一切活动中，它是一种文化现象，价值观、哲学思想和行为准则等均表现为企业独有的文化心态和氛围；它又是一种管理理念，即肯定人的主观能动性，以文化引导为手段激发职工的自觉行为。企业文化是以管理为目的的文化与以文化为载体的管理理论的有机结合，是企业的灵魂所在。作为一种现代企业的管理模式，企业文化具有三个显著的特征：
1．企业文化的终极目标是构建企业价值观；
2．企业文化的现实手段是营造和谐的环境氛围，形成以人为主体的人本文化；
3．企业文化的主要管理方式是实施软性管理。
企业文化可分为三个结构层次，即物质层、制度层和精神层。其中，物质层是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的必要条件，主要包括厂容厂貌、产品的外观包装、企业技术工艺设备特性等内容。制度层是企业文化的中间层次，是指对企业组织和职工行为产生约束影响的规范性部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对组织和职工行为的要求，主要包括企业的工作制度、责任制度和特殊制度等方面。精神层则主要是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神面貌，也就是所谓的经营理念。它是企业文化的核心，是形成物质层和制度层的基础和原则。日本著名企业家松下幸之助认为：“一个企业的成功，涉及许多方面的条件和因素，而是否有正确的经营理念，无疑是最重要的一点。换句话说，经营理念居于主宰企业成败的地位。经营理念之于企业，犹如罗盘之于航海中的船舶，其重要性不言而喻。”
企业家与企业文化具有内在的统一性，企业家是企业文化的一面镜子。无论意识到与否，企业家都时刻以自己的价值观和人格力量塑造着所领导企业的企业文化。企业文化的形成有其坚实的基础，它是企业家的人生观、社会观和世界观的结晶。企业家的人生观、社会观和世界观不同，必然会产生不同的企业文化。松下幸之助在谈到企业文化的核心内容——经营理念时说：“经营理念不可仅在脑中思考。它必须是以每个人的人生观、人类观、世界观为基础产生出来的。即经营理念必须从‘人’的身上产生出来。”
经营者不可能也不需要是万能的，但他必须至少是一个品格高尚的人。企业家的高尚人格能够在企业中形成巨大的向心力和凝聚力，培育良好的竞争与协作的氛围，吸引人才，并对职工产生积极有益的影响，成为企业不断发展的强大动力源。而道德败坏的经营者必然对企业文化产生十分恶劣和消极的影。向。此外，企业家还用自己个性化的经营理念和管理风格发展完善企业文化。由于受到多种内外因素的影响，企业文化也处在不断的变迁之中。优秀的企业家把勇于创新、开拓进取的创新精神溶入企业的日常事务中，可以带领企业员工一起建设“追求完美，追求卓越”的企业文化；而墨守成规的经营者不但自己不思进取，还间接地压制职工的主动性和创造力，使整个企业笼罩在一种保守压抑的企业文化下，缺乏活力，最终走向衰败。反过来，企业文化一旦形成，又会对企业家的思想观念、工作作风乃至个性特征产生深刻影响，企业家可以从健康向上的企业文化中汲取养分，获得动力，为自身的进一步提高与发展创造有利条件。
企业文化以企业成员共享的价值体系为核心，从根本上决定着企业成员对周围世界的看法及反应方式。管理者在制定决策过程中，其思想和行为方式也不免要受到所在企业的文化影响。企业文化通常是由企业创办者所建立并在企业多年运行中逐步成型和巩固下来的。
企业文化所要求的价值观，是企业内辨别是非的标准，即价值标准。它表现为企业内部全体成员所承认的和共同遵守的对事物和现象、行为在思想、感情、信念、观念上的取向准则。企业经营活动是一个系统工程，其活动也千头万绪。有些活动可以用制度来规范，如做什么、怎样做、什么对、什么错，但有些程序化工作的价值标准却无法用制度来规定。要使企业中的每一件事都让员工懂得为什么要做，怎样去做，就要靠企业文化来规范，用企业文化所体现的价值观标准去衡量。所以，企业文化所体现的价值观标准，能把企业的信念变为全体员工的自觉行动，能够增强企业员工的应变能力，遇事知道该做不该做，该怎样去做。
企业特定的思想和行为模式一旦形成，就会强烈地限制着人们对行动方案的选择及进行选择的方式。企业文化制约着包括决策制定者在内的所有企业成员的思想和行为。任何企业，
其运行中总会建立或形成体现某种特定思想和行为方式的企业文化。
不管决策者的人选发生了什么变化，只要企业文化不变，且这种文化具有较强的凝聚力，那么企业文化的同化力就会导致新任管理者在不知不觉中被吸附或融入到该企业所固有的模式中。
20世纪70年代，日本经济的兴起使美国经济感到了严重威胁与挑战，所以美国在20世纪80年代初期派出了一批管理学专家到日本专门了解、研究日本经济的崛起之道。
经过调查研究，美国管理学者发现，尽管日本在20世纪50年代开始从美国引进现代管理方法，却形成和发展了与美国有很大差异的管理模式。这种差异就是潜伏在不同管理模式之后的两国文化差异，其中最重要的是美国企业里所没有的而每个日本企业必有的奥秘：即日本员工无论做什么事，不论是在办公时间或下班时，都有一个坚强的理念，而这个理念并不是他个人或其他人的，而是其服务的企业之理念，即经营理念。
《美国企业精神》的作者伦斯·米勒认为，构成企业文化的基础是价值观，为此他列举了8种为各种企业共有的基本价值观和具有企业特点的6种次级价值观，并认为这些价值观的确定是企业取得成功的关键。可见，企业价值观是一个企业共有的价值观体系，如，人的价值、软管理因素的价值、社会服务的价值、集体价值、用户价值、利润价值等等。而企业文化所体现价值观，却是企业从各种有价值的对象中，寻求最有价值的东西。例如，利润是企业价值，而员工队伍的稳定价值则又高于利润价值，企业知名度的价值则又明显高于员工队伍稳定。最后，技术价值、社会价值、客户价值……以此类推，从中找出最高价值，形成企业文化，以指导企业行为。
企业文化虽然要寻找出最高价值作为指导，但其他价值观念仍在起作用。例如我们说“用户至上”，是说企业必须在满足用户的需求中赚钱，而不是放弃赚钱的价值。所以一流的企业文化，是企业价值观体系综合作用的结果。
另外，企业中的高层决策管理部门是企业的关键部门，高层决策管理部门的观念和准则在指导战略决策中有着重要作用。管理部门的观点和准则不是指个人的观点和准则，而是指这个企业的宗旨、使命、总目标和客观实际的制约条件，是对本企业应该做什么和不应该做什么的一些规定性的、用于指导高层决策管理的观念和准则。事实上，每一个企业都有自己独特的经营理念。
企业文化是一个企业获得成功所必须采取的全部策略的体现，具有凝聚和激励规范职工行为的功能，能驱使企业员工的使命感和荣誉感，鞭策和激励员工创造性地工作。但是企业文化不能仅局限于口号，而是必须身体力行，贵在落实，日本一些企业的成功已经深刻地证明了这一点。所以，在实现两个根本性转变，建立社会主义市场经济体系的今天，民营企业必须塑造出一流的企业文化，才能在市场竞争中立于不败之地。
企业文化通过影响人们对事物的态度而对决策起影响和限制作用。因为任何决策的制定，都是对过去某种程度的否定；任何决策的实施，都会给企业带来某种程度的变化。企业成员对这种可能产生的变化会怀有或抵御或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的企业中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理和行为；相反，在具有开拓、创新、进取氛围的企业中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此会渴求、欢迎变化并竭力予以支持。显然，欢迎变化的企业文化有利于新决策的提出和实施。相反，抵御变化的企业文化不但会使引致变化的新决策难以出台，即使作出了这种决策，其实施也会面临重大的阻力。在这种情况下，为了有效实施新的决策，实施利于变化的企业文化。基于此，决策方案的选择就不能不考虑到现有企业文化的束缚及为改变现有企业文化而必须付出的时间和费用的代价。
例如，目前是以追求利润为主还是暂时牺牲短期利润以扩大市场占有率为主，这是战略决策中的重要观念。当然这些准则和观念会随着客观变化和人们主观认识而改变，而在战略决策中最高决策层要通过研究，集思广益，比较明确地提出指导战略决策的一些重要观念和准则。
企业文化是构成企业内部环境的主要因素。对待企业文化，应该同对待企业的外部环境一样，既注意到它对企业决策有影响和制约作用的一面，同时也认识到它还有需要企业进行管理和变革的另一面。这意味着决策者对企业文化与企业外部环境不应该只是被动地适应，还应该主动地谋求影响和改变。无能的管理者诚然会对企业文化与外部环境的约束感到束手无策，无计可施，怨天尤人；但任何有作为的、有效的管理者都会试图去影响和改变对他们产生约束的环境力量。
当然，管理者不可能是万能的，也就是说对企业文化与外部环境施加改变会面临一定的难度及限度，但这并不等于说管理者就根本不需要将企业文化甚至企业的外部环境列为其决策和计划工作中拟考虑改变的内容。实际上，有魅力的领导者在上任之初，不单是要防止自己为既有的企业文化所同化，而更应该积极考虑对传统的不适合企业发展需要的企业文化进行变革，以便通过文化变革推动企业活动方向与内容的战略性调整。在相当程度上说，对企业文化和企业外部环境的变革，应该列为企业决策的一项重要内容。
解放思想，转变观念
现阶段，中国企业文化建设有一个前提条件，就是解放思想、转变观念。具体来讲，有这么几种观念必须改变：1．要变产品意识为商品意识。2．要变官本位意识为企业本位意识。3．要变封闭经营意识为开放经营意识。4．要变“重义轻利”意识为“义利结合”意识。
建国以后，我国长期处于计划经济条件之下，企业生产、销售的各个方面和环节都由上级下达指令完成，企业只要按照规定的要求完成生产任务，就可以“旱涝保收”，超额完成之后，收益也不明显。至于产品销售情况、用户需求情况及工厂利润，都是次要的。在市场经济条件下，企业成为“四自”企业之后，要真正成为市场主体，生产什么、生产多少、如何销售、作何改进等，企业都要心中有数，要靠企业自己来决定完成，所以要有商品意识、有市场竞争意识，才能占领市场，求得发展。
在原有的经济体制条件下，企业作为经济实体，缺乏自主权，企业的生产规模与“官”级相挂钩，企业分为局级、处级、科级等，企业规模大、员工人数多、企业的级别越高，待遇就越好，这样就造成了企业盲目扩大固定资产投资、增加人员、追求企业升级升格的“官本位”，企业效益却未必好。
市场经济条件下，企业是按照现代企业制度的要求建立的产权明晰、政企分开、管理科学的独立自主经济实体，而不是某个或某些行政机构的附属品。企业效益由企业管理科学化和市场竞争来得以实现，当企业面临困难时，不是依靠上级主管部门的荫庇，而是依靠提高自身的造血机能来迎接市场竞争的挑战，求得企业的生存和发展。
以前，我们的许多企业在部门设置上追求“大而全”、“小而全”，依靠行政手段约束，强化经济计划性的旧的封闭式经营观念，使人们满足于低工资、多就业。这种情况如果不改变，企业就无法推向市场，企业就没有拿得出、叫得响的产品。只有接受现代的营销思想，才能实行开放式经营，才能推动企业在市场竞争面前增强竞争实力。
中国传统文化中有“君子重义、小人重利”的思想，从而造成了人们重义轻利思想的存在。的确，对于社会性的人和企业而言，“义”是重要的，但是作为独立自主的经济实体，企业的经营活动都应该为获取利润而进行，没有了企业效益，企业就失去了生存和发展的基本动力，所以，当前情况下，企业树立“义”与“利”相结合的观念非常重要。
战略执行的关键——平衡企业资源
