史玉柱认为，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展，是自己4大失误之一。他说“巨人”集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占90％以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公室会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。”
段永基总结近年来四通集团每况愈下的原因，认为教训很多，虽有客观原因，但主要是主观决策上出了问题，在决策中偏听偏信。
可见，决策失败已经成为中国企业的头号失败原因，成为中国企业家经营管理中的最大陷阱。
曾经创造出“飞龙神话”的姜伟，或许会对决策失误的教训刻骨铭心。
姜伟，1955年出生于辽宁省沈阳市的一个干部家庭。
1974年，正读初中的姜伟到沈阳市郊的农村插队，吃尽苦头，但仍坚持读书。
1977年恢复高考后，即以优异的成绩考入辽宁中医学院。在校期间，对中医理论兴趣浓厚，并把如何无副作用地增强人体性腺生理功能作为自己的研究课题。
毕业后，他放弃留校机会，进入省中医研究所，成为全所最年轻的研究室主任和常务副所长。因觉得不能发挥自己的才干，毅然辞职下海。
1990年，姜伟与人合资创办沈阳飞龙保健品有限公司。几经磨难，终于试制成功“飞龙”延生护宝液，获得各种奖项数十种，产品远销海内外。从1991年开始，该集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿多元，发展速度居全国医药行业之冠。姜伟因此而荣获三大桂冠：“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”，并成为全国青企协和全国青联委员。
1995年，飞龙集团发现严重的管理问题，姜伟着手整顿，经过两年的思考的探索，复出后的姜传试图东山再起。其未来命运如何，倍受世人关注。
从1990年到1994年这段时间里。姜伟用了5年的时间，使自己从一个破产者变成了家资已逾4亿的亿万富翁；他所创办的飞龙公司，用了3年的时间，就走过了西安杨森、南方制药厂等中外著名医药企业用几十年时间所走过的路程，其发展速度令人瞠目称奇。这就是姜伟奉献给世人的“飞龙现象”，用他本人的话说就是：“一个高科技产品加一点小资本，聚沙成塔。”
姜伟何以能够取得如此巨大的成绩，我们认为可以归结为下面几个方面；
第一，执著精神。姜伟曾撰文回答青年朋友们关于他本人事业成功的奥秘的向题，他的答案是：“执著是金”。确实，在姜伟人生的每一步中，都闪烁着对事业坚韧追求的执著精神。这种精神伴他突破困难，走向成功。
第二，独特的营销战略。在企业的经营方面，姜伟有自己一套特殊的东西，主要围绕在广告、产品和用人三个方面。虽然这一营销哲学在后来发现了严重的问题并受到质疑，但毫无疑问，正是它推动了飞龙集团的超速发展，并使姜伟成为亿万富翁。
然而，客观的经济规律是无情的。随着企业的超速发展、规模的不断膨胀以及市场的阴晴变化，姜传也越来越显示出自我素质方面的缺陷和驾驭企业能力方面的不足。这些缺陷和不足主要表现在企业的决策、管理、人事及经营活动方面。对比电脑帝国崩溃的教训，我们可以感觉到，以上问题几乎是所有民营企业的通病和败落之源。
1994年下半年开始，国内保健品市场名目林立，一片混乱，飞龙集团大受影响。时至1995年春节后，飞龙集团的销售和回款同时出现严重问题。姜伟试图扭转危局。在他巡视市场时，却意外地发现：飞龙集团在管理上存在巨大缺陷。从1995年6月起，飞龙集团进入全面休整，在以后的两年里，姜伟试图通过整风、改革人事、树立新的管理机制等方式来规范企业各方面的活动，但均未产生预期的效果，两次市场启动失败。
事实上，姜伟在改革企业的过程中，一直未能很好地反省自己，未能认识到自己素质方面的欠缺，以致不断重复地犯同一错误。直到1996年7月，姜伟提出《我的错误》万言检讨，承认自己在经营企业的过程中有着巨大的失误问题，这才标志着姜伟的改革开始走向成熟。但是，从认识自我到超越自我，从发现错误到改正错误，中间还有着很长的路程要走。但无论如何，从姜伟的错误中我们会得到许多有益的经验和启迪。
决策关系着一个企业的生死存亡，既是保证企业生命机制旺盛的重要因素，也是检验企业家的经营能力和领导水平的一个重要标志。如果一个企业的领导者在把握大政方针方面出现了偏差和失误，就会把企业引入歧途，遭受不必要的损失。
一般而言，理性的思考、宏观的眼光和勇于决断的能力是一个企业家所必不可少的决策素质。它意味着，企业家在进行决策时，必须有着精密的计算和合情合理的分析，他必须以全局性的、长远的眼光来衡量眼前的得失，他还必须勇于抓住机遇果断出击。
而在这方面，姜伟却表现出相当大的不足和局限性，文人的浪漫化情怀在其决策中仍占据着很重要的位置，这就导致了一系列违背现代管理原则的决策行为，并导致诸多的恶果。姜伟在决策上的失误可归结为以下几点：
1．决策的浪漫化
作为一名知识分子，在姜伟身上有着浓厚的理想化和浪漫主义的色彩，这一色彩已融入了他的决策行为当中，其最主要的表现是：不计成本，不预算利润。而现代企业要在激烈的市场竞争中获得生存，就必须把获得利润作为一切活动的出发点和归结点。浪漫主义所造成的不仅仅是浪费，更多的是损失。
例如，姜伟曾提出到2000年实现销售额20个亿，但是这一数字根本不是在市场调查和客观估算的基础上制定出来的，完全是姜伟的一种宏伟设想，并且缺乏有步骤的实施计划作为支持，其结果只能是盲目地、不计后果地追求销售额，结果忽略了实际利润，造成大量坏帐。
2．决策的模糊性。
由于素质所限，姜伟对许多领域并不熟悉，而且手下也没有熟悉这些领域事务的人才，但是姜伟却敢涉足，其结果必然是模糊决策和盲目决策时有发生，凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断进行决策。
经济学向来是与数学紧密相联系的。头脑中没有一个明确的量化概念，缺乏充分的事实材料，必然会使决策带有主观化的倾向，从而招致客观规律的惩罚与报复。
3．决策的急躁化。
姜伟坦言，在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，“总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态之中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中”。
究其根源，很大程序上是因为姜伟对企业发展没有一个长期的、全面的战略性考虑，对市场没有清醒的预见和把握，所以才会导致心态不平，举止失措。如果进一步地加以探索，则是因为姜伟已逐渐不能适应形势的变化，在知识储备、管理能力、领导能力等方面已感力不从心。
4．决策的独裁化。
决策独裁，几乎是所有民营企业的最大弊端。虽然企业家有权这样做，虽然独裁会带来效率，但是，决不适合于驾驭一个大型企业，因为独裁会增大企业的经营风险，降低安全系数，而企业一旦触礁，受损者也只能是企业主一人。
姜伟曾数次尝试放权，但最终都以收权告终。原因之一，就是总对手下人不放心；原因之二，觉得自己无所事事。实际上，姜伟并没有真正明白作为一名企业的领导者所应担负的责任，事无巨细地处理一切事务，将会导致这样一种恶果：该管的没管好，企业缺乏远见和方向感；不该管的一团糟，企业微观活动处于混乱之中。
沈阳飞龙集团昔日辉煌是国人皆知，它的成功，为我国民营企业的发展提供了有益的经验。但是其失败的教训，也是发人深省的，难道不能从沈阳飞龙集团吸取教训吗？华夏大地，人杰地灵，相信会有很多比姜伟更为优秀的企业家，也相信沈阳飞龙会再次腾飞中华大地。
决策制度并非万能
对于中国企业如何才能确保决策的正确性，理论界的普遍观点是，需要在企业内部建立规范的决策制度。他们认为，中国的民营企业家通常集创业者、所有者、经营者于一身，形成了独断的决策体制。正是这种独断决策，使决策的成功率难以保证。
有人研究过中美CEO在决策失败上的不同之处。得出的结论是：美国的CEO很少犯决策上的错误，失败都是失败在执行上。所以，美国的企业很难完全失败，换一个CEO还能东山再起。而中国的CEO决策失误不断，而且一失误就是毁灭性的失误。所以就此断定，是制度保证了美国企业的决策成功，中国企业要想提高决策的成功度，就必须仿效美国建立规范的决策制度。
但是，制度真的就能解决中国的企业决策问题吗？我们来分析制度决策的不完美性。
一．容易错过决策时机
制度决策都是建立在民主基础上的决策，虽然这种民主的范围通常只局限在企业的领导阶层。但有一点毫无疑问，能够参与决策的人在数量上增加了。然而，在现实的经营活动中，真正有价值的决策往往是掌握在少数人的手里。如果都听任民主慢慢讨论，多半会变成滞后决策或无效决策。企业处于激烈的竞争中，绝不允许错过任何一个难得的机遇。虽然我们已经认识到“拍脑袋”决策的弊端，但对企业来说，在关键的急需拍板时刻，建立在科学依据支撑基础之上的力排众议、拍板定案才是企业里决策作出方式的常态，也是企业家精神的具体体现。决策包含艺术的成分，企业家对市场敏锐的洞察力、胆识和魄力此时显得尤为重要。
二．难以作出战略决策
由于制度下的决策失去了决策中心人物，基本上只要多数董事赞成的事就能通过。结果是谁都负责，谁也不负责。出了问题，不能找到明确责任人，参与决策的个人也不用承担太大风险和损失。由此，形成了一种“决策大锅饭”现象，决策群体中的个人不愿意去做可行性研究，不愿意作务实的战略思考。
集体决策往往是折衷的结果，因为决策的依据是过去发生的事实，决策的方法是逻辑推理，否则大多数人不可能认可，也就不可能是真正意义上的集体决策，这种决策模式适合于非竞争性决策。市场经济是竞争的经济，领先一步的竞争优势往往来源于企业家的直觉，不可能完全靠过去的事实和逻辑推理来完成。如果光靠事实和逻辑推理，你推出来的东西别人也同样能推出来，也就没有人能真正形成领先一步的竞争优势，所以，对于属于典型的竞争性组织的企业，职业企业家的个人决策不但可以对瞬息万变的市场作出及时反应，更重要的是可以依靠职业企业家的经验和直觉做出超越逻辑和预见和决定。
“美国CEO的失败都是执行失败，美国的企业制度保证了CEO不会作出错误决策”，这种观点难以让人信服。执行失败当然是决策失败的一种，没有考虑到执行问题的决策能说是成功决策吗？事实上，美国决策失败的案例比比皆是，近两年失败的大公司就有宝丽莱、安然、凯玛特、环球电讯等。
三．制度的优势不在于制度本身
由于企业里的重大决策大多是面向未来的不确定性决策，其主要特点是决策所需当前信息不可能完备，决策行为与结果不存在已知的、惟一对应关系。也就是说实施一个决策结果到底怎么样，特别是还将发生什么料想不到的风险难以准确判断。因而，任何决策都包含着成功和失败的可能性。再好的程序及制度也只能保证形式上不出问题，仍然无法保证决策实质上的对错及质量高低。
其实，建立良好的决策机制是一个方面，而更重要的一面是决策机制中人的因素，尤其是高层决策者的本身素质对一项决策成功与否起着重要作用。再好的制度，离开了优秀的决策者，也将毫无用处。制度的优势不在于制度本身，而在于制度中的人。
四．监督成本太高
在现代企业中，决策的作出和执行体现为一种制度要求，即并非服从于个人，而是服从于制度。因此仅仅存在于由制度赋予他的，有合理界限的事务管辖范围之内，这往往带有一种被动服从和执行任务的味道。而个人决策带有更多的主动性。前者的正常运作需以相应的制度成本（当然包括推行此制度的信息成本和协调成本）为代价，其好处是或许能降低决策的风险；而后者却因信息欠缺而无法排除主观的、情绪的、人格的因素对客观目的的干扰，但无须如前者付出昂贵的制度成本。
前面已经提到过，在执行决策制度的条件下，由于参与决策人的责任难以分清，决策项目失败受客观因素影响的程度难以人为核定，决策人个人的有限财力难以支付赔偿费用，所以决策追究制度不能建立，经营者在决策中的寻租行为不能从制度上屏蔽。这也导致决策制度最终只能是一个不完整的制度。
五．中国的所有者不会完全交出决策权
在探讨中国企业家如何避免失败问题时，有媒体指出：“有不少企业家能创业，但未必会管理，如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。但许多民营企业家都是从‘无产者’一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿地把企业交给别人管理。”从这个角度分析，可以看出为什么国外CEO决策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的几率就小。
就中国国情来看，依目前大多数人的法制观念和社会的司法现状，还不足以使一个企业内部建立起的公司法人治理结构能够真正有效（许多即便是建立了，也是形同虚设），又有哪个民营企业老板愿意自己炒自己的就鱼，个别不开明者甚至连一点控制权也不愿放弃。
六．决策制度在中国难以落到实处
中国一些企业普遍存在着管理中的“花瓶症”。这指的是决策者在制定决策或在选择管理者时，追赶管理时髦，引进了各式新的管理制度和技术，造“程序花瓶”。甚至成立了各种研究中心或决策咨询中心，聘用大批名人当顾问，建“人员花瓶”。
但实际上，决策权仍然牢牢掌握在企业所有者手中。顾问团或委员会根本不具有进行关键决策的权力，不是成了验证主要决策者决策的“弄臣机构”，就是形同虚设，成了纯粹是所有者用来装饰给外人看的一个花瓶。这就是为什么许多企业名家顾问无数，经营管理却不断下滑的原因。
