21世纪将是全世界跨国公司发展和经济全球化的繁荣时代，一切高科技、大规模、高层次的全球投资和贸易活动都以跨国公司为主体进行，世界市场竞争也将是以跨国公司间的较量为主要形式展开，中国企业要走向世界，必须向跨国企业学习，同时虽然从总体水平上中国企业与国际大型跨国企业发展还有一定的差距，但是在近些年的磨砺中也涌现出了一批具有实力，能参与国际竞年的跨国企业，它们的国际营销经验也很值得中国未进入或已进入但营销不太成功的企业借鉴。
一、乐在本土化的可口可乐公司
说到本土化，大家最熟悉的莫过于可口可乐公司了，该公司在中国投资了24家装瓶厂，仅仅作为一个轻工行业，该公司及其合作伙伴在中国总投资已经超过11亿美元。目前，可口可乐系列产品均已实现98%国产化；其在华的24家工厂和4个办事处99%以上为中国员工，每年上缴利税10多亿元人民币，可口可乐的本土化策略是赢得中国市场的关键一招。
1.可口可乐进入中国的三大阶段
改革开放后，可口可乐再度进入中国，经历了三个阶段，一步一步跻身于中国这个世界最大的潜在消费市场。
第一阶段，特许罐饮。
1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个罐装车间在北京丰台建立。
这一时期可口可乐在中国的发展是艰难的。既有各种物质方面的困难，也有社会认可方面的困难，是中外双方相互磨合的阶段。
第二阶段，合作投资。
1983年中国政府批准可口可乐公司在澳门装瓶商李宝田选择的珠海企业合资，建立珠海可口可乐罐装厂，以此为标志，可口可乐公司开始在华投资。其中“集中生产主剂、分散罐装饮料”是可口可乐的基本经营方式，到1992年，可口可乐参与投资建立起13家合资企业，它们分布在广州、上海、北京、天津、厦门、大连、海口、杭州、珠海、南京等沿海地区。
第三阶段，全面发展。
1993年可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，双方提出了一个基于“真诚合作，共同发展”的原则的长期发展规划，根据这个规划，可口可乐公司在此后5年里再发展10家装瓶厂。与前期投资不同的是，这10家装瓶厂多数分布在中国中西部中心城市，包括西安、武汉、沈阳、青岛、哈尔滨、太原、昆明、合肥、成都等地。目前，这10家装瓶厂已经全部建成投产。至此，可口可乐公司在华投资已经实现了从广州、北京等“点”，发展到东部沿海一线，最后覆盖全国的发展历程。
可口可乐参与投资的若干项目取得成功，正常运行后，可口可乐公司往往撤出自己的股份转让给其他合资伙伴，可口可乐公司与这些企业的联系从资本纽带变成主要为特许授权经营的关系。
2.产品本土化
“集中生产主剂，分散罐装饮料”是可口可乐产品本土化的一贯策略。
“集中生产主剂”，就是由少数甚至一家专业工厂生产饮料所需主剂，保证主剂的质量稳定，标准统一。主剂是饮料的主要成分，是饮料味道好坏的决定因素。以可口可乐为例，配制可口可乐的原料包括水、糖、二氧化碳和主剂，主剂在原料中比例极小，却是可口可乐风靡全球的秘密所在。
“分散罐装饮料”，就是饮料公司通过特许罐装制度允许分布在各地的罐装厂使用主剂生产饮料。“集中生产主剂，分散罐装饮料”，既是一种饮料生产技术开发、转让的方式，也是一种饮料企业低成本扩张的经营模式，连接“主剂”所有者与“罐装”经营者的特许经营权的转让，运用这种经营模式，饮料企业有可能在很短的时间里用比较少的投入迅速地扩张自己的经营规模。从技术上讲，由于饮料关键配方集中生产统一把关，有可能使企业在经营扩张时质量得到保证，从而创造名牌，进一步扩大市场份额。
仅到1999年，中国软饮料总产量超过1000万吨，是1980年的35倍。
3.品牌本土化
品牌本土化是与产品本土化紧紧联系在一起的。可口可乐在华合作伙伴主要是国有或集体大中型企业，他们获得特许罐装权，企业多数得到了改造，实力强了，竞争力也有了，他们还学到了经验和经营模式，这时，他们就反过来与可口可乐合作、改造、改进原有品牌，共同拓宽市场占有率。
在与中国企业合资后，可口可乐公司支持企业保留和发展当地品牌的饮料，多数可口可乐系统合资企业建立后，当地品牌的饮料得到了一定程度的发展。如，武汉饮料二厂与香港嘉里饮料有限公司合资后，一方面建成了大规模生产可口可乐系列饮料的生产线；另一方面通过学习可口可乐饮料的“集中生产主剂，分散罐装饮料”的经营方式，其“滨江”牌汽水通过建立设在郑州、南阳等地的罐装厂销售量大增。
可口可乐的经营模式在中国本土开花结果，仅1997～1998年，可口可乐的销售量就增加了10倍！
4.文化嫁接，回报社会
可口可乐公司的宣传宗旨以“回报社会”为主题，这也许是“本土化”在文化方面的反映。如曾出现在屏幕上的新闻：可口可乐公司大力支持希望工程，可口可乐公司及可口可乐系统企业在已经出资2000万元人民币，建立了5所希望小学，100个希望书库的基础上，1998年又捐赠500万元资助贫困失学儿童重返校园，1999年推出可口可乐第一代大学生奖学金，资助全国50多所大学内700多名大学生完成学业。
足球运动场上，经常能看到可口可乐的运动品广告，足球是中国人近20年来最为热衷的运动项目。据了解，可口可乐公司不仅赞助世界杯足球赛，而且还赞助中国城市青少年足球赛等大型运动项目。
可口可乐本身的品牌形象也在本土化，已经采用的可口可乐、雪碧、芬达等都有中文商标，广告形象也采用本地明星。如，1999年年底，张惠妹的《我要飞》雪碧广告；2000年，一曲以《可口可乐冰爽新感受》的新广告片，形象代表是谢霆锋、林心如和张震岳。
在可口可乐企业理念与中华文化之间，可口可乐中国公司的员工纷纷成了架桥人。
二、海尔集团国际化策略
纵观世界知名企业，没有一个只注重国内市场的，海尔集团也不例外。事实上，早在国外八个品牌瓜分中国市场的时候，海尔就敏锐地意识到：国内市场国际化是不可逆转的大趋势。于是，海尔提出了市场国际化的“三个1/3”战略，即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3。在出口及国际化方面，海尔打破常规，先在发达国家创出名牌，将自己置身于强手的竞争之中。具体来说海尔集团国际化有以下四种方式：
1.选准海外投资时机
海尔集团注重海外投资的时机选择，它认为，当产品在国外尚无市场时就贸然投资的方法是危险的，失败的概率极大。为了规避这种投资风险和把成本降低到最低程度，合理的程序应当是：发展出口→售后服务→树立品牌→盈亏平衡点→投资厂。简单而言，就是要先有市场，再建工厂，从而使母公司在投资之前对未来投资的目标市场有个清醒的理念分析。
海尔集团国际化的历程，就是在发展出口并不断取得成功的基础上，才在国外投资的，海尔集团在美国、欧盟和在南亚投资过程都是如此。
2.合资的投资方式
海尔集团的海外公司都是采取合资的投资方式。海尔集团总裁张瑞敏认为，兼并现有的国外企业或采用合资的方式，同在那里建设新厂并且独资的投资方式相比，既可以节约资金，又减少了一些令投资者头疼的法律事务。
因为，有些问题可以由当地参股方式直接代表子公司与目标国进行交涉，如此做的结果，最终也是为了减少投资风险。只是有一点，海尔集团一直强调，合资必须以海尔为主，海尔集团必须占大部分股权。
新成立的合资企业生产的是海尔产品，技术是海尔的技术，如果海尔集团不是采取控股的形式，一旦生产出的产品质量或服务出现问题，海尔产品在国际市场上的声誉就会受到影响。
3.人员管理当地化
海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着当地化的方向发展。管理当地化首先就是人力资源的当地化，即海外企业的管理要融合于当地人才管辖之下。这对于实现“海尔本土化”具有重要意义，也是实现海尔国际化的重要内容与途径。
现在，海尔集团的海外分厂中，除了菲律宾暂时还留有中方人员外，其余都是由当地人进行管理。即使在菲律宾，也仅有三名中方人员，负责全面管理，财务和技术三方面的工作，而这几位派出人员实行当地化的薪金标准，即使难与西方国家管理人员的最高水平相比，但也至少不低于在道国管理人员的平均薪资水平，这就是少而精的策略。
虽然付给国外管理人才的薪资要远远高于国内，但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪资水平，才能雇用到合适的当地人才，而当地人才利用其自身优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。在这方面，海尔集团舍得投资，如，在美国波士顿的海尔营销中心担任总经理的美国人，海尔集团给他的年薪为25万美元，这样做当然是为了发挥其才智，使之安心为海尔服务。
4.生产经营本土化
海尔集团除了向自己的海外企业输出自己的技术外，在设备投资方面，在生产过程中所需的原材料，甚至包括产品设计在内，都采取本土化的政策，因为，产品生产出来后，主要在当地及其邻国销售。如，海尔集团在东南亚、美国和欧洲的生产基地，都是以就地销售为主。
实行本土化决策，对于减少母公司投入，对于海尔子公司同东道国管理当局建立和谐的关系，调动当地员工的积极性，最终实现海尔本土化的发展战略，具有十分重要的意义。
三、康佳集团国际化策略虽然现在彩电价格大战此起彼伏，但是在中国的彩电行业中，康佳集团的国际化经营是非常突出和成功的，这不仅因为康佳是合资企业，而且也是康佳集团明确战略指导下的产物。因此，有必要对其进行分析和评论。
1.康佳集团渐进式发展历程
康佳集团的国际方式是：产品代理出口→自设机构出口→对外直接投资。这是典型的渐进式发展路线，其特点表现在以下四个方面：
一是以收录机出口到彩电出口。1984年以前康佳主要生产收录机产品，只有少量的彩电器件。1984年康佳开始生产彩色电视机，但由于未获得外销许可证，至1987年底，康佳彩电全部通过外方出口。
二是从无品牌到自有品牌出口。1996年初，康佳将澳大利亚作为重点市场，专门为该市场设计产品，在墨尔本30多家零售点销售。这次出口与以往大不相同，以往康佳是依靠合资外方的渠道，使用外方的品牌进行产品出口，这次康佳是自建销售渠道，使用自有品牌进行产品出口。
三是从代表出口到自设机构出口。1996年前，康佳产品几年全部采取外方代理出口的方式，而自1996年开始，康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、美国、南非、中东等国及香港地区设立自己的销售机构，产品通过这些海外销售机构出口，销往当地市场。
四是从产品出口到直接投资。产品出口和向外直接投资是国际化经营的两种方式和两个阶段。1997年以前，康佳的国际化主要方式是产品出口、引进外国品牌的企业。1997年以后，康佳开始在澳大利亚、俄罗斯、美国等地直接投资建厂，实行产品就地销售，取得了巨大的成功。
如，1997年11月，康佳在美国进行了第一次对外直接投资，注册成立了美康公司，并投入了巨资在硅谷设立了实验室，按照美国高清晰度数字联盟（ASTC）的标准，从事高清晰数字电视的研究与开发。
1999年1月10日，全球消费电子产品展在美国拉斯维加斯落下帷幕。
康佳美国实施开发研制的高清晰度数字电视（HDTV）首次登上世界舞台亮相，取得了巨大的成功。
2.康佳战略解析
从企业战略地图来看，企业战略主要有三个战略方向或路线：①从专业化到多元化。②从国内经营到跨国经营。③上述两者的混合。
长虹、康佳、TCL被称为中国彩电业的三巨头，其战略各有不同。
长虹一直坚持专业化经营，在其稳居中国彩电“龙头老大”位置后，于1997年开始向市场推出空调器、VCD机等，1998年又进军电池生产，已成为多元化经营企业。
TCL是从电话机行业进入彩电业的，在它进入彩电业时已是多元化经营企业，现在TCL又进入电脑市场，其多元化战略并未改变。
康佳至今仍基本是专业化经营，虽然有过多元化构想，但并没有太大的实际行动。但是，康佳从本地区生产走向跨地区经营，在全国范围内布置生产基地，并以此为基础对外直接投资进行跨国经营。
可见，仅就彩电业而言，企业战略的选择也是存在较大的差异的，这证实了一个道理，任何战略选择必须符合企业自身的现实状况。
