（第一节）旅游房地产开发的组织
一、组织的目标
作为一个房地产项目，它的开发需要有一种组织形式来进行具体操作。目前比较普遍的形式是在开发商的公司下面成立一个非法人机构的项目体，由开发商委派或者向社会聘用一名项目体的召集人或者负责人或者项目经理进行具体事务的组织和操作。
如果投资商是多元的，在这种情况下就要成立一个项目公司来进行操作。这类公司也是一个独立法人公司。各投资方根据投资股份多少进入董事会，由董事会委派总经理。一般来说投资商中大部分就是开发商，因此总经理的人选多半由投资商中的开发商选员担任。
然而作为一个旅游房地产项目，除了它也具备房地产项目的开发规律之外，还具备包括旅游在内的其他专业规律。因此应用一般房地产开发的组织方式肯定不能胜任旅游房地产项目开发的管理和协调。但是如果把所有将要涉及到的专业人员统统列入开发组织的正式员工名单，既无可能也没必要。因为有些专业参与的程度较深，而有些专业参与的程度则较浅。按照以往计划经济的操作模式可能需要成立一个指挥部，不管各类专业人员参与程度如何都在指挥部内安排一个位子，因为大家都是为“公”，人员成本就不一定考虑那么多了。而如今是市场经济，各类人员参与经济活动都要考虑参与成本。因此再搞指挥部就显得不够妥当，同时也是一种浪费。应该设计一种管理模式既可以把各类参与的专业人员都能包括进去，充分显示他们的作用，同时又要做到比较经济，人尽其材，物尽其用。
二、组织运作的原理
按照现代行政管理的原理，一个比较完整的组织结构应该包括四大组成部门：决策系统、执行系统、鉴别系统和信息系统。
作为一个企业的运作组织发展到图51所示的程度，经历了漫长的历程。一个简单的个体劳动者，只有他自己和他所劳动对象即目标。决策者是他自己，执行者是他自己，观察目标也是他自己，连接决策（头脑）观察（眼睛）和行动执行（手、足等）的信息系统（神经）也是他自己。随着劳动量的增长和劳动对象的复杂化，慢慢地指挥和执行者就开始有了分工，即领导者和被领导者。再逐渐发现领导者由于精力或者知识等原因要借助于外脑来帮助进行指挥，于是就出现了职能部门或者咨询顾问部门。到达这个阶段，是目前组织理论上所到达的最先进组织结构形式。旅游房地产项目的开发，由于投资多元化，更由于专业多元化的原因，就必须应用决策、执行、鉴别分开的组织形式。
根据图51所示，决策者不直接针对目标，而是通过执行者去接触目标，鉴别者只有观察目标动态的职能，把观察到的情况反映给决策者，让决策者去作判断后指挥执行者，鉴别者没有指挥执行者的职能和权力。有个生动的比喻：老鹰抓小鸡，目标是小鸡，决策者是老鹰的头脑，执行者是老鹰的翅膀、爪子和嘴，鉴别者是老鹰的眼睛，眼睛把看到的小鸡位置反映给大脑，大脑就指挥翅膀去追赶小鸡，当小鸡逃跑方向改变时，眼睛把改变状况马上告诉大脑，脑子向翅膀作出调整的指令，这些信息的反映都是通过神经系统来传递的，当飞近小鸡时，眼睛把情况再度反映给大脑，大脑就向爪子和嘴发出抓或叼的指令，小鸡就被逮住了。这就是组织机构的运作过程。
三、组织中的“外脑”因素
在旅游房地产项目的开发和管理中，不论是总体领导者还是以一般子项目的管理者，都必须善于利用“外脑”和“智囊”。
由于旅游房地产项目涉及的专业实在太多，任何一名决策者不可能熟悉所有的行当和专业。因为处在现代的大经济、大社会、大科技背景下的任何企事业单位，都具有整体性、多变性、竞争性的特点。任何管理者都比以往更需要利用别人的知识和智慧，不仅是一个人知识有限，一个人的记忆力也有限。当代社会的知识、信息与时俱增，这种状况下，迫使管理者更多地掌握知识和信息，又要从大量的信息中辨别信息，防止误用信息。另外，随着决策体制向“谋”和“断”分开的方向发展，发生了决策者与决策研究者分工的现象。凡重大的问题，一般都需经由专门研究机构和专家小组、咨询机构专门研究，进行信息分析，预测研究，提出各种方案，并在技术上、经济上作可行性分析，向决策者提出有科学依据的决策、管理方案，由决策者综合考虑多种因素择优决策。更多地是看能不能及时发现问题，提出问题，把问题交给“智囊”去研究，让有关专家提出若干解决问题的方案，然后作出决断。现代大生产的谋与断的分工，是决策史上一大进步。这一点在旅游房地产的开发和管理过程中，也得到充分体现，也可以说是旅游房地产项目的一大特色。因为随着项目开发的深入，人们会发现这些项目的经营也要引进外来力量参与或者代理才能奏效。
四、旅游房地产开发的组织形式
在明确了旅游房地产的开发目标和开发特点后，同时要应用系统工程的管理思想，我们可以把一个项目公司的运作方式作为我们的研究对象。
如图52所示，各个部门职能如下：
（1）董事会：
由于投资主体不同，可能是独资，也可能是合资，所以必须有个董事会，由若干董事组成，设董事长为法定代表人，一般由控股单位委派担任。
（2）监事会：
根据公司法应设监事会或独立监事，监督董事会决策。
（3）高级顾问团：
这是一个智囊性质的机构，帮助董事会对下属部门提出的方案进行决策时提供意见，或对董事会提出的问题提供咨询，这是旅游房地产开发的特色机构之一。
（4）项目公司总经理（室）：
由总经理及其副手组成，这是这个项目的执行总负责人，具体执行董事会作出的所有决策，对董事会负责，是行政全面负责人。
（5）项目管理部：
是总经理的助手和总调度，了解项目开发的全过程，把各种信息及时反馈给总经理，也可代表总经理发布各种指令和信息，对子项目的开发过程进行监督和指导。
（6）职能办公室：
除了与项目直接有关之外的业务执行者。可以包括总务、人事、劳资、计划、财务、公关等等。可以根据开发进展需要综合或分开。
（7）总体策划机构：
这是一个根据任务需要而设立或者撤消的非正式机构，属于“外脑”功能。它帮助总经理把开发中涉及到的所有专业问题予以分析考虑，提出不同的方案，供董事会或者总经理决策，也是前期策划的具体操作者。里面包含各类专业人员，这些专业人员也将是各个子项目经理在掌握开发中的设计、施工和将来进行经营管理的咨询顾问者。
（8）子项目经理（部）：
根据不同功能子项目所设立的行政负责人。他负责这个子项目的开发全过程，对策划、设计、施工、经营的指挥。管理和协调，是总经理的派出机构负责人。
（9）子项目咨询：
由于旅游房地产涉及到房地产以外的专业，投资单位或房地产专业人员往往不熟悉所管理的子项目，需要有这个专业的专家提供咨询，这个专家往往已经参与了前期策划中这个专业的子系统。
如果旅游房地产项目中有餐饮子项目，而餐饮子项目的项目经理如果是一般的房地产开发专业人员，对餐饮专业不熟悉，可以让餐饮专家参与这个项目前期策划中的餐饮专业策划，为餐饮子项目经理提供咨询，他可以从专业角度对项目建设的硬件提出要求，确保今后经营管理中功能的发挥。
（10）营销机构：
由于是房地产项目，就有销售的功能，特别是预售这一点在前期策划时就要统盘进行考虑。国际上通常做法是策划机构承担营销任务。因此此机构也属非正式组织。
（第二节）旅游房地产开发的管理和协调
一、旅游房地产开发的管理思想
系统思想是旅游房地产开发的管理思想。系统概念、系统观点、系统思想和研究、处理问题的思路，是在管理实践中用得最多，最普遍适用的，是核心。系统管理思想主要包括追求整体功能、效益最优的整体管理思想、有机联系的统筹管理思想、区分层次的能级管理思想、明确目标的管理思想、适应环境的弹性管理思想。
在掌握系统工程原理的基础上，可以根据实际需要学习一些系统工程的具体技术和方法。但具体技术方法是系统工程的工具，而系统工程的灵魂是系统概念、系统思想、系统工程的思想。
二、旅游房地产开发的管理职能和功能（1）我们通常讲管理的职能有：计划、组织、领导和控制四大职能。而管理的职能为管理任务服务的。所谓管理的任务就是确定组织的目标，有效地组织各种要素和充分发挥各种要素的作用，使其有机组合最佳化，整体效率、效益最优化，来达到预期的目标。
（2）旅游房地产开发不同阶段的管理和协调由于计划、组织、领导和控制是管理的四大职能，它们在旅游房地产项目开发过程中都要得到体现。而体现管理职能的主体在不同阶段，也会发生变化，可以是开发商，也可以是投资者、项目公司和经营管理公司。本书主要对开发商而言。
1.立意阶段
此阶段的管理目标主要是初步确定该项目属于何种主题的旅游房地产项目，从大的角度来看，就是定位。某风景区中一个尚待开发的项目的定项或者某一地区根据本地资源或者地理状况的总体规划，都属这个阶段。这个阶段事实是“预谋”的工作状态。如果开发者自己有能力，可以自行确定主题。如果自己没能力，可以委托有关专家来帮助确定。开发商在此时的组织工作是邀请内外专业人士来确定该土地上能做什么文章，甚至是处于自身是否需要介入的思考。此时的组织形式属于临时机构，有召集人即可。
所要把握的是对专业人士们提出的意见决定是否参与？如果参与，能干什么？
2.前期策划阶段
