上面提出要回答的问题虽然只有3个，但它对企业却是非常重要的。当我们确定了这些与企业核心竞争能力相关的因素后，就必须致力于保障它们在管理中的实现。
在这个确保企业核心竞争力实现的绩效管理系统中，处理了与提升核心竞争力相关的多层面关系。
组织的核心竞争力是通过关键业绩指标予以充分体现的。关键业绩指标体系包括以下三个方面的内容，而且彼此具有一定的相关性。
1）由企业核心竞争力为前提，以年度经营计划为短期目标的绩效评估系统。在这个系统中，解决了短期与长期目标与指标体系的建立、绩效形成的过程控制和绩效结果的评估，实现了组织对绩效的期望。
2）绩效管理系统是以企业核心竞争力的目标标准为基础，根据对员工和组织绩效评估以及从评估结果与期望标准之间所存在的差距，制定员工和组织能力提升的方案，员工和组织绩效改善和提升的方案，并将此付诸实施。
3）为了使员工在组织核心竞争力不断提升的同时，获得个人职业上的发展和使组织具有支持其不断发展的人力，实现组织与个人的双赢，系统提供了根据企业关键业绩建立起来的员工资格体系、员工成长与发展通道和关键人员的发展计划。
1.7.2作为战略实施手段的绩效管理系统
平衡记分卡是使来源于战略的各种衡量方法一体化的一个新框架。它在保留以往财务方法衡量绩效的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素。这些因素包括客户、内部经营过程和学习与成长方面，它们来源于组织的战略，并朝着具体的和可衡量的目标努力。
由此可见，平衡记分卡不仅仅是一种新的考核衡量系统，富于革新精神的企业把它作为管理绩效过程的核心组织框架。在制定最初的记分卡的时候，企业可以确定范围较狭窄的目标，以澄清组织的战略，就其达成共识并形成战略重点，然后在组织中进行彻底的传播。
平衡记分卡作为组织战略实现的工具，可以有以下功能：
1）用以阐明战略并达成共识；
2）在整个组织中传播战略；
3）把部门、个人的目标与组织的战略目标相联系；
4）把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接；
5）对战略计划加以确认；
6）进行定期的和有条不紊的战略总结；
7）为了解和改进战略而获得反馈等。
平衡记分卡填补了大量组织绩效管理系统中所存在的空缺，从而获得一个系统的过程来实施战略和获得与其相关的反馈，使组织团结一致，共同实施长期战略。
1.7.3旨在超越竞争对手核心能力的标杆超越绩效管理系统
标杆超越是国外在20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理方法，将标杆超越的思想运用于绩效评估体系的设计也已有众多成功的先例。最早应用标杆超越法的是美国施乐公司。20世纪70年代末期，施乐公司在复印机市场上失去其领导地位，于是在1979年施乐公司开始对其制造成本进行调查，发现其竞争对手是以施乐公司的制造成本为其售价，故开始针对制造活动进行产品质量及特性的改进计划，实施标杆超越。对制造活动采用标杆超越法成功以后，施乐公司逐步将标杆超越的方法运用于各企业单位、供应商及产品研究部门，此举使施乐公司在小型复印机市场上居于优势地位。
所谓标杆超越法，我们可以这样来描述它：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业的绩效达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。标杆超越法在我国还有标杆法、水平对比法、基准评价法、标杆管理法、基准化等多种译名。Benchmark一词原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。简单说来，Benchmark就是标杆、基准的意思，也就是企业所要学习和超越的榜样。而Benchmarking就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。
根据定义，我们可以将标杆超越分解为以下几个内容：
1）标杆超越中的标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习。也就是说，企业将自身的产品、服务、经营管理、运作方式与最好的企业比较，找出自身差距，创造性地改进和优化企业实践，达到增强竞争力的目的。
2）标杆超越是在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准。要突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。
3）该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法。因为企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践作为标杆来比较，也可以仅仅发掘优秀“片断”作为标杆来比较，使企业可供选择的视野更加开阔。同时这种方法所具有的渐进性可使企业从初级到高级，分阶段确立不同的标杆，循序渐进地进行绩效改善。
4）注重比较和衡量。标杆超越的过程自始至终贯穿着比较和衡量。无论是产品、服务和经营管理方式的比较，还是制造操作、研究开发和营销技术等的比较；无论是本企业与目标公司的差距衡量，还是最终效果的衡量，对于标杆超越是否能取得成功都是极其重要的。
以标杆超越为基础设计绩效评估体系，是一个不断提升的系统。企业在设计绩效评估体系时，如何设计反映企业战略发展要求的绩效评估体系是决定整个评估体系是否能支撑组织高绩效的关键。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。基于标杆超越的绩效评估体系设计就是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。
1.8企业文化对考核的影响
1.8.1企业的考核文化
企业文化是企业的核心价值倾向，其中也必然对企业的人力资源管理的文化产生关键性的影响，从而对考核方法的引入和实施产生重大的影响。图1—6是不同企业人力资源管理文化对考核方法选择与引入的影响。
1．漠不关心的人力资源文化
漠不关心的人力资源文化表现在：
既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效。
一般不会进行绩效考核。即使进行绩效考核，也不过是表面的，以取悦股东为主要目的。
如果没有其他文化相配合，推行考核制度是不现实的。
2．严厉的人力资源文化
严厉的人力资源文化表现在：
无视员工的个人与家庭状况，向员工提出过高的绩效要求。
在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度。
强调员工（尤其是经理人）要像自己承诺的那样干出成绩。
不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不实际的工作目标。
使人们尤其是被评估的人，对目标的制定和修订感到紧张和担忧。
3．富有爱心的人力资源文化
富有爱心的人力资源文化表现在：
通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀。
具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步发展的。
不会对员工提出过高的绩效标准。
会给人以家长式的感觉。
会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则另当别论。但不会代表顾客，要求员工实现过高的工作绩效。
4．一体化的人力资源文化
一体化的人力资源文化表现在：
非常重视员工及其他们的绩效，是一种非家长制的关心，而是对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重。
非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理。
绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划。
把员工和他们的绩效融入日常管理之中。
1.8.2组织的管理文化特征
不同的组织管理文化特征，对考核方法的选择与实施的影响也是明显存在的。显然，组织的分工特征、技术特征、人员特征不同，管理文化不同，对绩效的形成影响是不一样的。因此，在选择考核方法的时候，需要认真考虑。
