为客户提供最优质的产品，为合作伙伴和客户提供最优质的服务，为股东提供最优厚的回报。我们要发挥团队精神来实现这一目标，同时要做我们社区内的模范企业公民。
为实行上述战略，公司将采取以下行动：
在公司内部贯彻新的质量控制体系，同时也协同供货商采取同样的体系。
对合作伙伴（包括供货商和客户）以及消费者进行客户服务方面的调查。要调动资源解决发现的问题及需要改进的领域。
实施降低经营管理成本的计划。
将企业文化转到强调团队协作精神上来。
通过参加社区活动及赞助慈善活动，建立起企业社区意识。
有了这些信息，我们对公司目标是什么以及如何实现这些目标就有了更清晰的了解。现在我们就能够计划如何制定帮助企业改进绩效的活动，以帮助公司实施既定战略，实现商业目标。
11.4.1明确核心能力
首先要采取的步骤之一是，列出企业的核心能力是什么，让员工人手一份，这样有助于贯彻企业的既定战略。对于管理者来说，核心能力应该包括：
与客户、团队成员以及主管上司进行有效而直接的交流。
对其他人进行有效的培训，以提高他们的业绩。
做好预算配置，规划出优先领域和有最大价值的领域。
理解和接受团队所做决策，并承担决策后果。
预测问题所在并加以解决。
根据业务需要，理解并权衡客户的关注点。
愿意并能够充当企业社区的联络人，提高公司形象。
需要注意的是，核心能力是与企业战略表述直接相关的。一旦我们理解了某个特定工作所需的核心能力，我们就该着手设计提高工作业绩的活动了。
尽管这种模式有助于你向最高管理层解释清楚自己的意图，并且有助于你专注于自己的工作，但它是建立在这样的前提之下的：你所在的组织必须有一个对各级员工来说都非常明确的战略。没有明确的战略，你的工作就会变得错综复杂。而在有明确战略的前提下工作，下一个重要的步骤就是定义核心能力了。这些定义会引出许多相应的干预活动。
从实用性考虑，核心能力的定义必须具有以下特征：1用雇员可以理解的语言写成；2为不同的工作岗位和不同级别的责任人量身定做；3可遵守；4可衡量；5与公司目前即将到来的业务需求相关。
11.4.2职业发展
我们知道许多公司希望提高已有员工的技能，使他们能在组织内获得发展。但是这种努力应该与实现公司战略目标直接相关。没有这个目的，提高员工技能的努力就不会产生任何有助于提高公司业绩的实质性变化。
举个例子，有个富有主动精神的工程师希望有朝一日成为一名经理。这是企业提拔一个人的绝佳机会，因为这个人已经对公司有了深入了解，并认同了它的价值观。但是对于一个经理的核心能力要求与对一个工程师的要求截然不同，所以一个发展过程是必不可少的。公司或者可以立即提拔这个工程师，寄望于他自己逐渐变成合格的经理；或者是为这个工程师制定一套职业发展计划，当公司里有经理职位空缺时，他能胜任此职。
显然，第二种做法更容易获得成功，因为工程师事先已经拥有了一个经理所应具有的技能。通过缩短学习过程（事先进行培训和准备）公司就能立刻获得投资回报，而不是等待刚上任的经理自己努力进入角色。表11—3是两项核心能力的例子。
向工程师表明核心能力和经理工作之间的关系，我们就能说明技能发展有多重要。
同时，我们向这个员工提供了获得这些技能的途径。通过向最高管理层展示事业发展措施、核心能力和公司战略之间的直接联系，我们更能感觉到培训支出是物有所值的，因为这个工程师学到的技能能够帮助公司获得成功。
成功的职业发展要求包括以下几点：1得到最高管理层的支持；2培训课程和核心能力之间有清晰的联系；3获得技能的过程应该易于进行，这样才能有助于雇员适应他希望得到的工作岗位；4主动性强的员工；5员工获得技能时能得到奖励和承认；6不断更新培训目录，预期未来趋势。
11.4.3选择
我们了解了某个岗位需要的核心能力后，就能通过评估候选人的各项核心技能来做出更好的招聘决定。评估可以以几种不同的方式进行，比如面试、笔试、角色扮演以及评审候选人过去的工作经验。有了对核心能力的深入理解，我们就能够找出最有效的方法来评估候选人的技能水平。在许多案例中，对核心能力的深入理解常常导致创造或实施非传统的评估工具（比如互动角色扮演、计算机模拟、站立演示等）。无论选择什么样的评估方式，只要核心能力与公司战略直接相关，选中的候选人的表现就能够有效地反映公司的商业目标。
评审经理应该具有的核心能力时，你会发现找不到衡量所有能力的一种最佳评估方式。所以在选择评估工具时（尽管有的工具能评估一种以上的技能），要特别小心。为技能选择表。
有一点很重要，即（从公司战略出发的）核心能力决定着人才招聘、员工配置等过程。我们需要有恰当的工具来衡量个人（无论内部还是外部）是否具有能够帮助公司成功的核心能力。将核心能力和精心选择的评估工具结合起来，我们就能把合适的候选人补充到需要的岗位上。这种评估过程也让我们认识到是否需要对候选人（无论成功还是不成功的）进行培训和技能开发。
为了让系统选择获得成功，你必须：1优先考虑核心能力（如果你能衡量所有的核心能力）；2利用核心能力来招聘人员、设计或选择评估方式；3利用合适的评估方式对你正在衡量的核心能力进行评估；4提供现实的工作岗位前景（比如工作条件、晋升机会、加班时间等）；5向候选人提出明确的业绩预期（比如他们要为员工的培训和生产力负责）；6利用评估信息制定培训和技能开发计划。
11.4.4培训
培训是一个组织获得成功的重要因素之一。公司需要员工掌握新技能以保持竞争力。不过，为了做到行之有效，培训要和公司的业务需求联系起来。许多公司将培训课程目录列在一起，由员工根据自身需要来选择。很多时候没有人出来解释培训课程和公司战略之间有什么联系。这样，员工虽然参加了培训课程，也不会对他们的工作表现有直接影响，培训就不能为组织的终极目标产生增值，或作用很小。
当培训能提高现有员工的工作表现，使他们能正确面对未来的商业环境时，培训的价值是最大的。所以，培训费用应该集中用于培养员工帮助企业目前和将来获得成功的核心能力上。
为使培训计划成功，必须做到：1提供的培训课程直接影响公司战略或生产力水平的终极目标；2提供的培训项目不仅目前而且将来也需要；3根据商业环境的变化不断更新培训内容；4组织内所有级别的员工都应获得培训机会；5对员工的学习和获得新技能的行为给予承认和奖励；6提供练习新技能的机会，让他们没有“失败会受惩罚”的后顾之忧；7根据新信息、新技术的发展情况，提供修改过及知识更新的课程。
11.4.5绩效管理
绩效管理很可能是帮助公司获得成功的措施中最难实施的一个过程，但同时它也是最可能为企业带来最大回报的因素。绩效管理体系很难改变，即使在许多情况下它们已被认为失去效用时也很难发生变化。除了劳动密集型及对使用者有威胁的特征外，大部分绩效考评体系与企业战略或目标没有直接联系。虽然绩效考核的一些词句或陈述类似于核心能力，其分数还是基于一些数字得来的（例如，通过制定预算）。下面就是一个如何利用衡量标准来评估经理的预期工作表现的例子。
采取步骤，制定新的质量控制系统，使失误率减少5%。
参加两个关于质量的研讨会。
参加职能交叉的质量控制小组。
贯彻“提高质量”的思想。
这些绩效目标都与企业战略直接相关，而且能在一个特定的时间段里进行客观衡量。根据公司战略来制定考核指标，你就能衡量成功，并且奖励那些对公司有增值作用的人。同样重要的是，如果这些绩效预期没有达到，经理们就要明白什么样的培训和技能发展能让他们改进绩效水平。这种评估过程也让你记录下经理们为改进绩效所做的努力，这样当有员工经常达不到业绩预期时，就会被处分或开除。
为使绩效管理系统行之有效，你必须：1随时进行必要的改动，以使该系统与你的业务目标相一致；2对经理和主管进行如何利用绩效管理系统的培训，并向他们解释如何通过正确运用该系统而获益；3让绩效管理系统的程序和表格易于理解，易于完成（比如，清单有写评语的地方等）；4经理和主管是实施好的绩效管理的责任人；5让有效的绩效管理成为他们业绩计划的组成部分；6提供具体、及时、有建设性的反馈；7经常与员工互通信息，不断利用反馈信息，这样就不会有意外；8承认并奖励好的表现，并对差的表现采取适当措施。
为改进绩效而进行的干预活动中的这种战略性步骤，能够使企业在这些步骤上与企业战略之间实现良性循环，因为企业在不断地将干预活动与企业成功所必需的核心能力相挂钩。花些时间确保企业的每一个干预活动都与企业战略直接相关，那样就能得到来自最高管理层的支持，从而也增强这些活动在帮助企业实现最终目标方面的影响。
