价值观是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总体评价和总体看法，这是一种人们的观点和信念，是世界观的组成部分。价值观是指导人们行为的准则。每个人均会有自己不同的价值取向，大体上有理论型、经济型、艺术型、社会型、政治型、宗教型，有怎么样的价值观就会指导思维产生怎么样的行为。价值观是会随着时间及环境的改变而发生变化的，所以调整员工价值观的取向对整个组织绩效的改进是十分有益的。价值观的培养就是一个同化的过程，使每个在组织中的个人都有组织的烙印。美国人所崇尚的价值观就成了他们个人乃至组织成功一个很重要的因素之一。下面列举的是美国人所崇尚的价值观：能力与成就的认可、个人选择与自由、工作投入、工作自豪感、生活方式和质量、财务保障、自我表现和发展、健康与幸福等。
6．压力
压力是个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生活反应。每个生活在现实社会的个体，最常听见的一个字就是“累”。男人累，女人也累；工作累，娱乐也累；大人累，小孩也累，看来每个人都面临着方方面面的压力。
工作与生活不是孤立的，工作与生活的相互融合性与影响力都是十分明显的。你不能十分严格地界定生活中不需要考虑工作，也不能明确界定工作中也不需要考虑生活。
既然如此，作为一个好的管理者应该了解员工所面临的各种压力，积极主动地去发现并思考一些压力对工作绩效的影响，并有针对性地拿出解决压力带来的不良影响的方法。
压力源很多，了解它们十分有必要，例如，生活压力源包括配偶死亡、离婚、夫妻分居、拘禁、家庭成员死亡、外伤、结婚、解雇、复婚等；工作压力源包括工作压力过重、工作条件、角色冲突与模糊、人际关系、组织变革、攻击行为、工作与家庭冲突、价值观差异等。
有个心理学专家讲过，目前这个社会上有一半人是存在心理问题的。所以不解决压力对工作甚至身体的破坏力，对个体和组织绩效的改进都是十分不利的。
7．工作条件和工作环境
让员工满意是管理工作的一部分，所以，考虑员工面临的工作条件与工作环境也是体现为员工服务的一种理念。这种理念体现在以下几点：能否有足够公平的报酬；能否有安全健康的环境；能否激发员工的潜力；能否使员工得到成长与保障；能否确保工作机会的均等，没有偏见、歧视；能否有足够的法律保护；能否提供工作与生活适当平衡的体系等。
总之，在考虑如何改进个体绩效和组织绩效时，虽然能力相当重要，但不能惟学历论、惟能力论，也应充分考虑员工的性格、动机、价值观、态度、压力、工作条件、工作环境等诸多因素。员工不是工具，而是活生生的人，关心员工的一切，也许对于管理者而言仅仅改变了其中的一小部分，但却可以发现收获了许多新的成果。
11.3基于能力的绩效改进方案
当人们设定并努力去实现一个具有挑战性的目标时，他们的个人绩效将会得到改善。当员工在质量关注意识、以服务为导向、主动性等相关能力方面完善自己时，他们对顾客的服务质量将会得到提高，绩效也会因此改进。这是因为他们运用他们的才智和能力更好、更有效率地去完成工作，从而使企业的劳动生产率和利润率得到提高。
如果管理者们更好地指导下属、将下属视为独立的个体，鼓励他们竭尽所能，改善自我，那么员工的满意度将会得到提高。组织也容易吸引优秀人才，流动率将会减少，组织也会发生转变。
因此，一个有效的、基于能力的绩效改进应该是一个动态的过程，这个过程应该包括以下活动：
明确绩效改进的前提和理念；
目标设定，包括绩效目标和能力发展目标；
制定完成目标的行动步骤；
解决能力发展中存在的问题和障碍；
明确指导者的行动；
绩效改进方案的实施。
11.3.1绩效改进的前提和理念
绩效改进方案的设计需要一些前提和理念，这些前提和理念可适用于下面所要描述的所有管理行为。这些前提是：
人们有能力，并且渴望学习并提高自身的能力。从内心深处讲，人们宁愿受到激励和挑战，也不愿意感到无聊和无所事事。
意识和觉悟能够让人们做出不同的选择。一旦意识到了以前那些处于无意识状态的态度、信念、动机和行为，人们就能够使用他们的意志和清醒的头脑去改变他们的行为。
给予他人关爱以及帮助他人时也可以使自己收益。
如果人们作为团体中的一分子加入到有建设性的互动行为中的话，他们的能力提高更快、学到的东西更多、获得的满足感更强。
这些观念本质上应该是完全正确的，但它们还是会和人们对自己和对他人的固有看法发生冲突。因此，通过对这些理念进行阐述和讨论，可以充分暴露那些可能使指导和监督行为无效的问题。
11.3.2目标设定
为了改进绩效、提高能力，理想的情况是既要设定绩效目标，又设定能力发展目标。
绩效目标指的是和经营业绩挂钩的目标，如销售额提高20%，离职率降低3%等。能力发展目标指的是那些和提高员工完成工作以及创造业绩的能力有关的目标，如提高人际关系能力、提高影响力等。下面予以分别论述。
1．设定绩效目标
设定绩效目标，要解决好以下几个问题。
（1）绩效目标由谁设定
绩效目标由谁设定，不同的组织对此有不同的政策和观点，而且，不同的环境也需要不同的反应。如果员工参加了其绩效目标的设定的话，那么，他们将更有可能投入必要的时间、精力和情感来完成这些目标。但高层发现他们自己制定某些绩效目标要比员工自己制定明智得多。例如，一个公司正处在实施某一将损耗率降低10%的计划的第3年，一位已经将损耗率降低了7%的经理也许会被告之今年再把损耗率降低3%。让经理接受目标是很重要的，但是，他或她不一定就是目标的制定者。
有一点必须保证的是，公司的管理层应该成为目标的最终决定者。管理层必须知道员工正努力在工作中取得业绩来帮助公司完成它的总体目标。组织应具备一种程序，通过该程序，组织能够审核员工的目标，以保证员工们都在致力完成共同目标，并且尽可能快地调整行动方向。
（2）优秀的绩效目标的特点
最好的情况是绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相互关联。例如，在岗位规范中采购经理的工作目标之一是保证生产部门的原料供应，那么，采购经理的绩效目标就应该参照这一目标。这样一来，他的绩效目标就可以从减少因原料缺乏而导致的生产延误次数的角度来描述。
缩写词SMART常被用来当做一个记忆口诀来帮助员工制定绩效目标。绩效目标应具备以下特点：
明确具体：对应该完成的任务限定清楚。
可量化：评估目标应尽可能量化。
同公司的经营目标一致并具有可实现性：绩效目标同公司的经营目标保持一致，并保证通过努力是可以实现的。
以业绩为导向：绩效目标强调业绩的完成，把业绩作为目标制定的重点。
有时间界限：绩效目标的完成要有明确的时间界限。
如果公司的每一个绩效目标都符合SMART标准的话，那么，公司文化将变得更以业绩为导向。然而，现实的情况是，无论你提及哪个目标，就立即会有员工挑出目标所缺乏的要素，如“什么时候完成目标？”“完成多少？”“我们怎样才能知道自己已经完成了目标？”设定绩效目标的技巧对于一个强有力的绩效计划过程是非常重要的。
（3）区分绩效目标的优先次序
许多公司在策划过程中并没有区分绩效目标的优先次序，这也许会向员工们暗示所有的绩效目标都同等重要。因为绩效计划过程的目的之一，是让员工知道对他们的期望是什么，所以定出每个绩效目标的优先权重是一个很好的方法，这样可以让员工知道目标的重要性。例如，销售人员的一个目标是把销售额提高10%，另一个目标是及时完成所有的文书工作。很明显，第一个目标比第二个目标重要得多。让他们知道这些目标的相对重要性是十分重要的。
区分优先次序的一个办法是用百分比计算出每一目标的权重，所有目标的权重之和为100%。
另外一种区分优先次序的方法是用三到四个档次进行衡量——从最重要到最不重要。分档方式是多样化的，但无论使用何种分档方式，让员工们了解组织确定的优先次序是很重要的，因为这样员工们能够相应地调整其行为。
如果组织对于每一位员工都有一个总体的业绩考核的话，那么让员工了解业绩的优先次序更是重要。业绩考核至少部分和绩效目标的完成相关，而且，让员工们知道他们不同的工作职责和工作目标的相对重要性，也是一种合理而常用的经营意识。
（4）评估绩效目标的完成情况
有些绩效目标很容易评估，如提高税收，按时完成某个项目，招聘若干人员。但有些目标的评估要困难些，如提高招聘过程的质量，使工作环境更加宜人，提高工作效率。
评估这些软目标的办法之一是制定一个等级（如1~5），然后让其他人来评估目标的完成情况。
一旦确定了绩效目标的评估方式后，员工和经理们就不得不详细检查他们想要取得的业绩以及通过怎样的方式他们才能知道已经取得了成功。在绩效计划制定初期投入足够时间，将大大减少实施阶段和评估阶段中可能出现的模糊性和不确定因素，工作会更有重点，目标会更为清晰。
2．设定能力发展目标
设定能力发展目标，要解决好以下几个问题。
（1）能力发展目标由谁制定
每个员工都应该设定自己的能力发展目标，无论他是首席执行官还是采购员。提高工作中最重要的能力可以使每位员工把工作做得更好。
（2）员工一次可以提高多少能力
能力的提高不是一件容易的事，因为能力行为的改变需要付出努力和关注，所以，一次提高许多方面的能力几乎是不可能的。我们建议一次提高两到三方面的能力。这些能力的提高将对绩效产生一个连锁反应，其他方面的能力通常也能够得到提高。
（3）员工应该设定多少能力发展目标
在每一个能力方面设定1~3个发展目标已经足够帮助改善绩效了。设定的目标不能太多，否则员工会感到压力太大。发展目标的多少取决于员工想要提高的能力的多少。
当然，员工提高多少能力，也应该考虑组织的现状和发展需要。
（4）怎样选择员工的能力发展目标
如果员工愿意承担风险，接受必要的挑战来提高他们的能力水平，他们就必须愿意改善自我。如果员工们所有要发展的能力都由他们的经理说了算的话，那么，他们就不大可能把这些目标当做他们自己的目标。能力发展目标根据不同的目的和不同的环境可以用不同的方式来确定。有时候组织可以让所有的员工都来发展同一方面的能力，这样做可以使组织迅速发生变化，因为大家都朝着同一方向努力。
我们通常所使用的方法，是把这两种方法结合起来：一是由管理者决定，二是由员工自己决定。这样做可以带来两方面的好处：一是员工们会感到他们对于发展过程有了某种掌控，二是管理者们可以让其下属去提高管理者们所认为的对于工作的成功最为重要的能力。
（5）怎样设定能力发展目标
同绩效目标一样，能力发展目标也应该满足SMART标准。除了SMART标准外，能力发展目标还应该极大地提高所要发展的能力的水平。大部分能力发展目标可被归入这四类：
提高以行为为标准的评分标准得分：“我的目标是把主动性的分数从‘4’提高到‘5’。”
提高某一方面的能力而不改变相关的评分尺度：“我的目标是更有影响力”。
开发属于能力方面的主要行为：“我的目标是从头到尾对某一复杂项目负完全责任。”
和能力有直接关系的一份解释清楚的工作项目：“我的目标是为工厂减少10%的损耗承担完全责任。”
能力发展目标的模式可由组织来决定，也可由管理者或员工来决定。只要符合SMART标准，这些目标都会发挥作用的。
（6）能力发展目标同绩效目标的关系
绩效目标即员工的工作“是什么”，而能力发展目标则是员工的工作“怎么样”。能力发展目标的完成可以帮助员工完成他们的绩效目标。如果能力发展目标既不能改善目前的绩效，又不能让员工为未来的绩效做准备的话，那么，这样的能力发展目标就不是一个合适的目标。
（7）评估能力发展目标的完成情况
除了利用以行为为标准的评分标准作为评估成功的手段外，能力发展目标的其他评估方式与绩效目标的评估方式相同。如果评分标准本身就被当做是一种评估手段的话，那么，对于分数等级的规定就成了用来评估行为方面提高的标准。
11.3.3制定完成目标的行动步骤
“行动步骤”这一词语描述了用来完成目标的策略。假如我们用一次旅行来做类比，那么评估过程确定的是目前的位置，能力发展目标和绩效目标确定的是目的地，而行动步骤确定的是从一个地方到另一个地方的路线。尽管殊途同归，但对路线的策划却可以使旅行更快捷、更直接。制定行动步骤时也是如此。只有在作为实现目标的手段时行动步骤的重要性才得以显现。如果员工们从来没有采取过任何行动步骤却还是完成了目标，他们当然算完成了既定目标。然而，大多数人还是需要行动步骤去帮助他们完成目标。
行动步骤只有在符合SMART标准时才最有威力。实际上，我们可以说只有符合SMART标准的行为或行动才能被称做行动步骤。下面用两个例子来加以说明。
绩效目标：使公司在接下来的5个月内销售额达到200万元。
行动步骤：每周走访客户15次。
行动步骤是明确具体的：工作内容规定得很明确。行动步骤是可量化的：员工们能够数出走访客户的次数。行动步骤与企业目标及经营目标一致：走访客户可以促进销售。在这个例子中，让我们假设员工和经理都认为每周走访客户15次是可以实现的。如果行动步骤的实施可以帮助员工们完成目标的话，那么这些行动步骤可以说是以业绩为导向的。如果每周走访客户15次已足够使销售额达到200万元的话，那么，这些行动步骤也是以业绩为导向的。行动步骤也是有时间界限的：15次走访应每周进行。
能力发展目标：更好地指导下属，提高培养他人的能力。评估标准是看下属是否将我视为他们的导师。
行动步骤：每周完成指导一名下属的任务，每周一早晨的全体人员会议上定出具体时间。
