在进行教导面谈之前，管理者必须经过症结的分析和解决办法的协商过程。如果没有经过这两个步骤，就不能进行教导面谈，因为前两个阶段是这一个阶段的必要准备与必经过程。因为你无法在员工还未明白自己究竟该如何正确行事的情况下同他们进行指导面谈，也无法在他们还没尝试用新方法工作的情况下进行指导面谈。
教导面谈程序有5个阶段。在管理者面对面与问题员工面谈时，这可以引导管理者修正员工的表现问题。这些包括：与员工达成有问题存在的共识，通过面谈商讨可能的解决方式，同意解决问题的行为，监督进度以衡量结果。
（1）与员工达成有问题存在的共识
指导面谈的第一个阶段即让员工同意有问题存在。这是指导面谈中最重要的阶段，而通常会占用整个面谈时间的一半。这也是大多数管理者失败的地方，因为他们很容易认定员工知道有问题存在，因而忽略它。但事实并非如此。许多问题员工知道自己做错了事，但他们并不知道那会是个问题。
大多数管理者相信，在合力解决企业问题之前，两人必须同意有问题存在。但他们也同时相信，员工知道问题存在。
这个阶段的目的是使员工心悦诚服地承认有问题存在，使他们亲自开口说：“是，我同意有问题存在。”
这一阶段会花掉教导面谈中约一半的时间。事实上，管理者可能会觉得这个阶段花了太多时间，因而在未达成共识的情况下就进入下一个阶段。这么做只会有害而无益。
因为如果员工不同意有问题存在，就无法成功地解决问题。
如何说服员工相信问题的存在，可以有两种理由：其一让员工了解他错误或不当的行为对组织的影响；其二让员工了解，如果他不改变行为，为自己带来的影响第一类理由中的影响，指的是员工表现不佳对周围的人、事物的影响。例如，无法满足别人的原料需求；延迟上游作业，使别人无法完成自己的工作；成本过大，超过预算等。
第二类理由中的影响是指，员工没有改善绩效而为自己带来的影响。例如，失去升迁的机会，无法参加去国外的学习等。
这两个理由是从两个方面来说的。第一类理由的影响针对的是员工自己以外的人，而第二类理由的影响则是针对员工本身。你可以发现，第二类理由的影响对员工而言是一种惩罚，虽然惩罚并不是我们的意图。如果你能够让人们了解错误行为的后果，他们会同意他们的行为存在问题。95%的员工，一旦了解了其表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩下5%的员工，一旦了解后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现有害于自己的行为。如果他们做了有害于自己的事，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。
某些情况下，表现不佳对员工自己造成的影响可能只有一个，即“被开除”。因为如果你不能允许他迟到的行为，你的选择就只有开除他。你列出表现不佳的结果与影响，并不是为了要吓唬你的员工，而是为了帮助他们。你想要让他们了解这种有害于自己的行为，你还必须让员工知道这种结果都是行为不当所造成的，而快速、有效的方法就是让员工自己说出这些后果。
教导面谈成功的秘诀是，你必须做充分的准备。教导面谈中最困难的是让员工同意有问题存在。为了帮助想法传递成功，你可以利用教导面谈计划。这个教导面谈计划可以帮助你辨认并整理所需的材料，完成教导面谈的第一步。
在教导面谈计划中第一栏里，管理者可以记下具体的问题行为与次数，记得愈简单愈好，如开会迟到、未按时交报告、不回电话等。
第二栏要写的是做错事情所招来的后果，以及对谁有影响。必须让员工知道他们的行为对企业、其他员工造成的后果或影响。
大多数员工在意识到会产生不良后果后，一般都会正视自己行为上的不佳之处。如果还有员工对此置若罔闻，就有必要让他们知道这种不佳行为给他们自身会造成何种影响。根据经济学上理性人的假设，这一栏的分析一般都比较有效，直接促使员工认识自己的失误与错误。
最后一栏的内容是针对第一栏完成的，指出正确的行为方向。
这些准备事项都完成后，你就可以进行教导面谈。
（2）面谈可能的解决方式
第二个阶段是共同面谈可能的解决方式。在这个阶段，管理者与员工必须寻求各种解决问题的方式。经验的累积可以让一个人面对问题时有更多的选择，而这个阶段正浓缩了所有累积的经验，使员工可以迅速地想出很多解决方法。管理者必须具体描述员工需要哪些行为上的改变来影响结果，因为员工可能并不知道如何解决绩效问题。如果管理者没有具体说明该做什么样的改变，那很可能会看到员工做了一些自以为是的行为，但是无法改变绩效。
这一阶段列出了可能的解决方式。而最后到底采取哪一个是第三阶段负责解决的事。
这个阶段强调的是共同面谈解决方式，也就是凝聚了管理者与员工双方的智慧。员工可能有一些解决办法，如果没有，管理者就必须自己提供。最好的方式是让你想到的办法从员工口中说出。
（3）相互同意解决问题的方法
这一阶段的目的是，从第二阶段中面谈中得出的可能解决方法中，选出真正的解决方法，并达到共识。管理者常犯的错误是，将可能的解决办法与从其中挑出的办法混在一块儿。管理者必须在第二阶段告诉员工，你们面谈的只是“可能的”解决办法，并不一定会全盘照用。
在第三个阶段里，管理者与员工不仅要敲定最后的解决方法，还要决定具体的实行时间。
经过以上几个阶段，管理者和员工可以共同达成下面这张绩效面谈表（表10—2）（4）监督员工是否做到约定的行为
各个部门、阶层的管理者失败的第二个普遍原因是，没有监督员工的绩效，而这也是管理者无法改善员工绩效不佳的原因。管理者和员工花了大量时间进行面谈或面谈后，就放心大胆地让员工去做，而并不花费时间去监督员工的行为。结果，员工可能并没有按照约定的行为标准去做，或者做得不到位，导致最终的绩效水平并没有很大改观。
管理者总是假设员工是成熟的人，会遵守他们的承诺，而实践总是将他们这种假设推翻。
如果管理者不进行监督，员工即使行为上有所改变，也不会得到肯定，因而也不会得到加强。久而久之，员工会重拾先前不当的行为。这样在管理者进行绩效考核时，只看当时的情况就认为根本没有什么改变。或者管理者也进行过一两次监督，但我们强调必须是持续而非间断的监督才有实际效果。
如果管理者意识到监督的重要性，就可能促使他们重视在日常管理中监督员工行为。监督的作用主要体现在：
给予回馈；
激励好的表现（口头嘉奖是最好的），或是找出不好的原因帮助清除障碍；
重申正确行为及不允许的行为；
警告不良表现。
监督的目的不在于惩罚或表扬，而在于通过正强化或负强化来督促改善表现。监督会帮助工作进展的结果按约定的方向进行，主动权在管理者和员工双方的手上。而不监督的话相当于把主动权交给了员工，而管理者就无法把握方向了。
所以，在前面达成约定时，管理者就有必要向员工解释监督的目的，取得他们的理解和合作，使监督成为一种常规性的、对双方都有利的管理手段。
进行了以上这些必要的步骤之后，员工的绩效表现可能有两种情况：达到目标所规定的或仍然未达目标，即使已经有了一些改善，但仍存在距离。如果是第一种情况，那就值得恭喜你，员工已经改进了自己的行为或能力，从而实现了绩效周期初期所设立的目标，因而可以进入下一个目标达成阶段，开始新的绩效周期循环。如果是第二种情况，那就还需进行绩效教导面谈，重复上述步骤，直到员工具备了完成任务的技能或行为态度，实现目标为止，从而进入下一个绩效周期。那么也有经过反复几次教导与实践之后，绩效仍未得以改善，管理者可能会因员工实在不适应这一岗位而考虑将其调职甚至解聘。
