公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为有权拒绝办理或予以解决。
无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。
各级领导必须随时对公司的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以解决。
每位员工在提交工作报告中要如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。
公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定，定期检查各环节中存在的不良事故。
四、公司员工对违反本办法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为，有权拒绝办理或予以解决。
五、无权处理的应以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，有请求查明原因做出处理的责任和义务。
六、领导必须随时对公司的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制并予以解决。
七、每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。
八、公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定进行定期检查。
九、事故的查处程序及处罚规定：
查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部门主管审核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。
本季度内A级事故发生一次，B级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。
十、不良事故的名称与判定：
伪造原始凭证、账薄、会计资料：不依法索取原始凭证或设置会计账簿，致使财务数据失真的，不良事故为A级。
随意变更会计处理方法：会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的，不良事故级别为A级。
提供虚假的会计信息：向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致，由于个人原因造成的不良事故级别为A级。
隐匿会计资料：隐匿会计资料和上级文件，给公司造成不良影响的，不良事故为B级，造成经济损失的为A级。
故意销毁会计资料：未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级。
预算不准确：预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10%~30%以下不良事故级别为B级。
指使强令他人行为：强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故级别为A级。
丢失（被盗）现金、支票和印鉴者：因故丢失或被盗现金、支票和印鉴者，造成影响或损失的，不良事故级别为A级。
预测信息不准确：预测信息不准，导致决策失误的不良事故级别为A级。
挪用公款：未按规定，将公款挪做其他用途的1万元内不良事故为B级，1万元以上的不良事故为A级。
职务侵占：未经他人允许超越工作范围或权限，给他人造成影响的不良事故级别为B级，给公司造成经济损失的不良事故为A级。
泄露公司秘密：泄露公司财务秘密，给公司经营决策造成不良影响的，不良事故级别为A级。
账务处理不及时：工作拖延给公司或他人造成影响的不良事故级别为B级，造成经济损失的为A级。
不及时催收发票：催收发票不及时给公司造成经济损失的，不良事故级别为A级。
手续不全，付款造成损失：手续不完备，不符合《会计法》及公司规定的付款程序，造成经济损失1000元之内的不良事故级别为B级，造成1000元以上经济损失的，不良事故级别为A级。
违规操作：不按工作流程程序办事造成损失的，不符合公司规定程序工作的，不良事故级别为B级，造成经济损失的，不良事故级别为A级。
贪污公款：私自截留公款并为己有，不良事故级别为A级。
私设“小金库”：隐匿收入或其他业务资金来源不入账，而进行私自存放的，不良事故级别为A级。
成本、费用不实：不按规定处理，该摊销或提取记入当其损益的，没有按规定摊销或提取，致使经营成果不实的，不良事故级别为A级。
财产不实，盘亏或盘盈巨大：不按《会计法》及公司规定的核算方法进行核算，不及时记账、结账、对账，为公司造成损失的，不良级别为A级。
渎职失职：不尽职尽责、滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、给公司带来严重影响或造成经济损失，不良事故级别为A级。
其他：不按公司规定和《会计法》要求去做，给公司造成严重影响和重大损失的，按照《会计法》规定，应适当给予经济处罚或行政处分等。
3.7360度考核法
表3—13列出了一组有关360度评估的争论。尽管360度评估既可以为发展的用途服务，也可以为管理的用途服务，但多数企业在开始使用时往往只为管理的需要。在评估过程中，员工可能会担心别人利用评估的机会联合对付他，而这种担心是可以理解的。
但如果企业在开始使用时只是为了发展的需要（与报酬、晋升等并无关联），那么，员工会逐渐习惯这种方式并认真参与评估。
尽管在360度评估的应用和使用范围还存在这样那样的争论，但与传统绩效考核工具相比，它具有以下这样一些优势，了解它们有助于我们正确选择评估工具。
（1）比较公平、公正
单纯由直线经理对下属进行评估可能会有两个弊端：其一、滥用权力，打击报复“异己分子”或有意拔高“溜须拍马者”；其二、主观性强。虽然直线经理对员工任务完成情况的判断较准确，但对其他方面的判断就不一定准确，而且容易出现晕轮效应。而在360度绩效考评中，评估团成员通过听取被考核人的陈述，再结合各自对被考核人多个侧面的了解和认识给予评价，就可弥补单纯由直线经理进行考评的不足。例如，同级员工对被考核人完成任务的过程可能比直线经理掌握得更准确，其他部门经理或职能经理则在与被考核人的交叉合作过程中拥有特殊的体会，能做出独特的评价。因此评价得到的加权平均值使我们从统计学的角度相信它是减少了个人主观因素的比较客观的结果，是对员工自身特点拟合度更高更可信的数据。实施360度绩效考评，从程序上看，被考核者不仅有同样的机会自述，而且有同等的权利评价他人，员工参与性高，感觉好。
（2）加强了部门之间的沟通
360度绩效评估程序包含直线主管介绍员工岗位职责和部门工作的内容、特点、职责、成绩和困难，以及为克服这些困难员工所付出的努力，因此这种方式增进了整个企业内员工的相互了解，促进了员工在以后的工作中能从对方的角度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。
（3）人事部门据此开展工作较容易
从360度绩效评估中获得的较客观公正的评估结果，使人事部门依据它实行的奖惩措施较易推行。如采用360度考评发放年终奖的做法就获得了大多数员工的支持，领导也较满意。
采用360度评估来提取员工绩效信息，由于参与评估的评估主体较为复杂，因此需要采取相应的措施来保证评估信息的质量。当英特尔公司建立了360度评估体系后，它还建立了以下保障措施以使评估信息的质量达到最优和可接受程度达到最大。
确保匿名。确保员工不会知道其他任何人对他的评价（不包括上司）。
使信息反馈者富有责任感。上司应该与每个参与评估的人员进行讨论，让每个人知道他是否正确使用了评估标准，他是否做出了可靠评估以及其他人是如何参与评估的。
防止对系统“开玩笑”。有些人试图通过给谩骂分或低分来帮助或伤害某个员工，小组成员有可能串通一气统一打高分。上司应该查出这些明显的“作弊”行为。
使用统计程序。使用加权平均未能或其他数量方法来综合评估。上司应该慎用主观的方法，因为这有可能对系统造成破坏。
辨认和鉴别偏见。如检查是否存在年龄、性别、种族或其他方面的偏见。
表3—14是美国通用电气公司（GE）的360度评估的案例。
3.8其他绩效考核方法
1．工作标准法（劳动定额法）
制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核的方法之一。工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间，这种工作标准使企业可以支付员工计件工资。但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术..工作抽样也可以用来制定工作标准。
现代组织很少单独采用工作标准法进行绩效考核。在某些情况下，生产标准仍作为考核程序的一部分，这时一般支付员工计件工资。生产数量仅仅是员工绩效产出的一部分，其他的一些方面也应被列为考核的指标。当根据员工之间互相比较结果确定薪金和进行提升时，单独地以计件工作记录作为绩效标准就不行了。除此之外，越来越少的工作能单独用生产水平来衡量。因为一个员工的生产量至少部分地依赖于其他员工的绩效。如果生产线停了或协同工作的其他人表现不佳，个人的生产就不可避免地受到影响。
许多现代工作并不是仅仅承担每小时生产多少产量的任务。相反，他们与别人的职责或任务有联系，而这些是无法直接衡量的。因此，目前其他绩效考核方法用得越来越多。
2．短文法
短文法是指考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处和缺点的例子。
短文法主要适用于以员工开发为目标的绩效考核。由于这种方法迫使评估者关注于讨论绩效的特别事例，它能够减少考核者的偏见和晕轮效应。而且由于评估者需要列举员工表现的特别事例，而不是使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。
这种绩效考核方法也有一个明显的弱点：考核者必须对每一员工写出一篇独立的绩效评估短文，这样所花费的时间对考核者而言是难以忍受的。另外，短文法不适用于估价目标，因为没有通用的标准，短文法描述的不同员工的成绩无法与增长和提升相联系。
这种方法最适用于小企业或小的工作单位，而且主要目的是开发员工的技能，激发员工潜能。
3．面谈评估法
面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人力资源管理的各个环节上。比如，企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，有用于绩效评估的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩，等等。
录用时的面谈测验主要是为了了解书面测验无法反映出来的对本企业的适应性情况。为了减少人对人评价时的主观性，通常由多数评估者（3~5人）同时与录用对象进行面谈，然后综合各人的考评评语。为了防止面谈内容发生偏颇，一般都会预先拟定面谈评估所需的各种表格，详细列出要考评的内容（评估因素），逐条进行评估。在有限的时间内，为了尽可能准确做出评价，还可以采取“集体面谈”，即由评估者提出某一个话题，使一组被评估者展开自我讨论，评估者则从旁边观察被评估人在讨论中表现出的能力和特点，记入评估表。当评估者认为一个话题的讨论不能完全反映情况时，可以引导或更换到其他话题直到足以做出评价为止。晋升中的面谈答辩一般由多个上级管理人员组成考评团进行，但这种考评的结果并不具有决定性作用，因为晋升长期以来主要由日常考评评语的积累效果决定。
