——创新从理念开始
攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。
知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
凡用兵之法，全国为上，破国次之……百战百胜，非善之善者也。
其用战也贵胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。
故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。
——孙子
出其不意
孙子曰：
攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。《始计篇》
进攻就要攻击敌人毫无防备的地方，出击就要攻击敌人意料不到的地方。这就是兵家取胜的奥妙诀窍，这是需要根据具体情况的变化而临机应变，不可能事先传授的。在“诡道十二法”的每一具体战法中都贯穿着“攻其无备，出其不意”的思想。战争就是斗力又斗智的，而斗智的谋略更为兵家所采用。
《孙子》：
“能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近，利而诱之，乱而取之，强而避之”。
孙子提出的“攻其无备，出其不意”取胜的关键是要在敌人的“无备”、“不意”之时给以突袭；或者造“势”以调动敌人，然后“攻其无备”。
刘邦与韩信率主力密抄故道，占领陈仓，再入咸阳，从而奠定了打败项羽的基础，这就是“暗度陈仓”的由来
三国时吕蒙装病回建业，让关羽把兵力全部开赴樊城，造成后方空虚，吕蒙昼夜兼程，最后夺取荆州。
日本精工舍的服部一郎悄悄地向瑞士表的世界霸主地位提出了挑战。
服部一郎当时是日本第二精工舍的社长，他知道：瑞士钟表业的优势是机械表，要战而胜之，就必须出其不意，从不同的方面，开拓不同于机械表的“新表”。
瑞士的一位工程师发明了电子石英表技术，但瑞士手表业仅仅满足于称雄世界机械表市场，没意识到它会引起手表工业的革命。而日本人却看到了其巨大的市场价值，立即买下了石英表的专利，服部一郎把希望寄托在“石英表”上，投入巨资进行开发，精工牌石英表问世后，服部一郎客观地分析了自己的技术、人才、资金状况，觉得自己还不能与瑞士表抗争，于是有意识地避开了瑞士这个手表市场，而是先在本国和瑞士以外的国家推销，以免引起瑞士手表业的注意。经过长期的开发和经营，精工实际已经在某种程度上超越了瑞士，但由于精工小心翼翼不过分张扬，所以，瑞士对于领先于自己的精工牌表没有过于在意。
服部一郎和精工集团一面在周围慢慢地、悄悄地“包围”瑞士表，一面集中大量的人才、财力从事石英表的新技术、新产品研发工作，使精工手表的产销量跃居到世界前茅，高档精工表已有能力与瑞士表抗衡了。于是，精工集团先以重金买下日内瓦著名的、位列瑞士第二的“珍妮?拉萨尔”公司，生产豪华的“精工?拉萨尔”手表，利用它成熟、通畅的销售网络，出其不意，迅速把各种不同类型、不同档次的精工手表铺向市场，与毫无防备的瑞士表进行竞争。
瑞士人大为震惊。他们立即以牙还牙，展开全方位的轰轰烈烈的反击，极力开拓销售领域，以期重振瑞士表的声威。但是，由于周围市场已由精工经营了多年，本土市场又遭精工偷袭，他们最终还是失败了——老谋深算的“精工”以“出其不意，攻其不备”的经营战略终于赢得了世界钟表行业的第一把“交椅”。
最终的结果是，由于日本电子石英表的冲击，造成了瑞士很多工厂倒闭，大量工人失业。
给老板的启示：在现代经济领域的竞争中，“攻其无备，出其不意”，主动迅速抓住市场这一决定性的战场，灵活运用“无备”、“不意”，掌握时机以“攻”、以“出”，必将获得极大收获。
市场上需要某种产品或服务，别人尚未想到你先想到，别人尚未看到你先看到，别人还在徘徊无法决断之时，你捷足先登，先出成果。这样做的结果，会使你在生产经营活动中收到出奇制胜之效果。
某市一家大型商场的经理屡见报上关于摩托车驾驶者造成交通事故的报道，当即组织购进摩托车头盔1000顶，不到一个月，当地交通部门做出不戴头盔不准驾驶摩托车的规定，于是这批头盔立即成了热门货，商店大赚了一笔。这位经理的成功之道就是未萌而见微，先知先觉。
在美国新闻出版界，《纽约客》是家一言九鼎的重量级刊物。它创建于20世纪20年代，拥有令读者充分信任和敬仰的编辑、作家，而且一直秉承着公正的新闻道德，其地位在众多的读者和作家的心目中是无可替代的。士毅趁《纽约客》的一场交稿风波，大量收购其股权。当时《纽约客》的股份较为分散，大股东弗立希曼家族仅占32%，这对他收购来说是太好不过了。当弗立希曼发觉了《纽约客》股票价位的异常波动时，也正是士毅在尽量收购之际，《纽约客》易主已成定局。
《纽约客》的总编辑威廉?肖恩是一位声誉很高的人。士毅收购《纽约客》之后，深知肖恩的重要性，但肖恩相当自负，士毅待局势稳定之后才指出肖恩的致命弱点，那就是在那些特别有深度的专题报道外，其他内容显得太呆板、太专业、太政治化，与普遍民众的距离越来越远。几经周折，士毅换上《浮华世界》杂志的总编辑蒂娜?布朗。最终这两种杂志均处于良好的营运状态，取得较好的社会效益。
成功使用“攻其无备，出其不意”的商战案例还有：美国耐克公司战胜有40年制鞋历史的阿迪达斯公司。阿迪达斯公司的失败在于对跑鞋市场的增长前景估计不足，而且它轻视竞争对手，对竞争者“防备”不够。耐克公司则模仿阿迪达斯公司一些好的做法，如加强推销工作，引进新产品，加强研究和开发工作，精心策划价格策略，不断扩大销售渠道等；同时发展自己的个性，增加生产不同需求的新产品，建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门，从而击中其阿迪达斯公司的弱点，最终超过了阿迪达斯公司。耐克公司之所以取胜，在于抓住了阿迪达斯公司无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。
“兵贵神速”乃历代兵家奉行的进攻原则，商战亦然。它要求我们争分夺秒把握机遇，快速出击市场竞争，占领市场份额。
把握主动
孙子曰：
知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。《谋攻篇》
经营活动中，必须充分全面了解双方的情况，才能把握主动。
新产品的开发，国外许多大公司都有自己独到的手段，但“迟人半步”的方法更受人们的青睐，让采用者受益颇深，被奉为新产品开发的良策。
日本的日产汽车公司，为了开发生产“SANI”汽车，不惜动用大量的人力物力在全国公开征求车牌，花大钱搞推销宣传，获得了极大的成功。这一成功也使得丰田公司欣喜若狂。原因何在？因为“SANI”的大宣传在日本全国激起了人们对汽车的兴趣。这对丰田公司来说，日产的工作，为它铺就了一条通向成功的康庄大路。借着人们对汽车着迷的热潮，丰田公司充分研究了“SANI”汽车的优缺点，制造了比这种车更好的“卡露罗”车。投放市场后，使丰田公司获得了比日产公司更佳的经济效益。
日本的松下电器公司，也是采用“迟人半步”方法的得益者。有人称它是一家模仿别人的公司，对此，松下公司毫不介意，因为它从这种做法中收到了极大的益处。
美国国际商业机器公司，几乎从没首先在市场上推出过位居新技术前列的产品。其他领先的公司开路，它就从这些公司的活动中得到教训，吸取经验。正如有的专家们分析的：国际商业机器公司很少在新技术方面走第一步，但也不落后很多。结果是，国际商业机器公司的新产品经常比其他公司要好。数字计算机公司总结这方面经验说：“我们有意在技术上落后二三年，我们让用户试用，让政府研究部门推着我们走。然后我们研制出一种可靠的产品供最终用户使用。”
休勒特——派克德公司更有自己的诀窍：凡是别的公司新产品问世，他们公司的工程师在用户那里检查本公司装备时就向用户探询那种新产品的优缺点，探询用户有什么具体要求，用不了多久，他们的推销员就登门来推销完全符合用户要求的自己公司的新产品了。结果是，用户满意，收益大增。
这些公司总是迟人半步，甘居第二位，并不是因为他们的技术能力差，而恰恰是在这迟迈的半步上作出了好文章。
给老板的启示：为了巧妙地借用他人的力量，与其快人一着，不如迟人半步。
作为企业的老板，要想使企业在国内外的竞争中立于不败之地，首先要在“知”字上下功夫。尤其是在信息时代，信息对经营的重要作用已是众人皆知的，“知”的内容和方法都必须符合现代化的要求。
世界闻名的美国克莱斯勒汽车公司，是仅次于通用汽车公司和福特汽车公司的世界第三大汽车公司。在1999年的9个月中，却亏损了7亿美元，这个灾难之所以降临，可以说该公司不是失之于经济实力和技术力量薄弱，而是败于没有研究当时竞争的变化趋势，仍然抱残守缺。竞争中高低之分，往往不单凭实力而是在资讯的掌握和运用。1973年，全球性的石油危机，严重冲击了依赖能源的汽车工业。当时，美国所有的汽车公司都受到冲击。石油价格上涨，令一惯用油挥霍无度的美国人也不得不精打细算起来，改变那种阔少似的派头，开始逐步使用耗油量小的小型汽车。通用和福特两家汽车公司吸取教训，随机应变，针对美国人消费心理变化，从生产豪华型的小汽车转到生产省油的小汽车上。而克莱斯勒公司不察民情，一意孤行，认为用豪华型的汽车是美国人的本色。结果，在1978年，世界石油危机再度出现的时候，豪华型汽车的销售量大大下降，该公司存货堆积如山，每天损失200万美元，公司面临破产的危机，董事长不得不引咎辞职。后来聘请了福特汽车公司前总裁李?艾柯卡来力挽狂澜，并向美国政府申请15亿美元的贷款，才勉强度过了难关。所以，要知彼知己、掌握资讯，就不能不注意事态的变化，切忌用老眼光看新事物，刻舟求剑，固步自封，满足于一时一役的胜利，看不见危机的端倪。这样的老板，没有一个不碰钉子的。
要知道本企业和同行的技术水平、生产能力，更重要的是要洞察经营的外部环境，以便判断出正确的经营方向，从而掌握经营战略的主动权，及时抢占未来决战的“制高点”。国外许多老板为了扩大“知”的视野和纵深，一方面不惜重金聘请专家，组成“智囊团”；另一方面，勇于不耻下问，向生产线上的工人征求意见。而那些只满足于有熟练的生产技术和临场指挥能力的企业老板，即使他们创造过显著成绩，但是如果缺乏知彼知己的能力，他们的前途也是很有限的。
美国为了限制进口，保护本国工业，曾作了一项法律规定：当美国政府采购人员发出采购招标后，收到的美国制造商的商品报价单，则此价在法律上得到承认；收到外国公司的报价单，一律无条件地提高50%，以此增加美国政府采购人员选择本国产品的机会。在美国法律中，“本国商品”的定义是指“一件商品，美国制造的零件所含的价值，必须占这一商品总价值的一半以上”。日本公司马上做出了非常妙的一着：生产一种由20件零件组装的商品，他们在本国生产19件，缺少的那一件在美国市场上购买最贵的然后运回日本装配，再送到美国销售。这样，一方面最大限度地利用了本国的零件和劳力；另一方面，那“一”件美国零件因为贵，在这个商品的价值比率上占一半以上，从而在美国法律定义上，这个商品可以作为美国国内的商品，而直接和美国公司竞争。这样，日本公司的产品又攻进了美国市场。
日本的FB公司和美国的HP公司都是生产同一种电子产品的国际性大公司，出于竞争和占领市场的需要，两大公司都相互保密，防范严格，在技术、工艺、生产规模、财务成本和客户等方面都很慎重保密，使对手难以了解。日本的FB公司无论在技术、工艺、规模，还是在市场占有率方面，都逊色于美国的HP公司。然而，不甘落后的日本人一直在精益求精，努力奋斗，寻找战胜HP公司的机会。他们知道，要取得竞争的胜利，首先必须了解对手，获取对方的信息，也就是要“知彼知己”，才能“百战不殆”。
机会终于来了。1984年，政府间的合作计划促使FB公司和HP公司需签订一项技术购买合同，由HP公司提供一整套生产设备及技术给FB公司。开始谈判时，双方协定由HP公司在日本为FB公司培训技术人员。但在正式签订合同时，日本公司却借口本公司设施不全，要HP公司在美国为他们培训人员。对于这个小小的变卦，美国谈判人员没有思想准备，加上在日本受到“热烈盛情”的款待，精神疲劳，同时考虑经济利益（因为在这项技术贸易中，日本公司付出了昂贵的代价），最后就同意了这项要求。1995年后，日本公司派了大批人员到美国的HP公司进行了为期6个月的培训。对这种培训，日本公司的目的有两个：一是真正的技术培训，二是探测信息情报。因为日本公司知道，要战胜对手，光靠设备和技术是不够的，还必须全面了解对手。6个月的培训结束，日本公司的人员不仅对美国公司的生产技术有所了解，而且对其规模、宗旨、销售策略、财务成本及客户等情况也有了很大的了解，这对后来FB公司战胜HP公司起到了重要的作用。
深知犹太生意经的“银座犹太人”日商藤田田评论说：“《孙子兵法》云：‘知彼知己，百战不殆。’看来犹太人很早以前就精通《孙子兵法》了。”
日本人为打进美国市场，对美国顾客的爱好、需要的了解下过一番苦功。丰田汽车公司通过各种途径了解美国人对汽车的爱好，在加利福尼亚开办了一个设计中心，按照美国人的爱好设计和改进汽车，从而设计出符合美国市场需要的丰田汽车。这种汽车得到了美国用户的喜好，大批美国汽车公司的老顾客都被丰田汽车拉走。当美国街上到处行驶着丰田汽车时，美国汽车制造商才如梦初醒。
日本小汽车成功地大举打入美国市场的事例，是日本汽车商了解美国汽车制造业的情况，抓住其弱点，从而在竞争中取胜。当时美国汽车制造业一直偏重设计制造大型豪华车，但是这种大型轿车随着美国汽车数量的增长，已显得不太灵便，且油耗又大。日本汽车业针对美国对手的这个空档，制造出一种小巧、廉价、维修方便、速度更快、美观舒适的小汽车，深受美国顾客的欢迎，从而成功地进入了美国小汽车市场。到1989年，日本小汽车已占领了3096的美国汽车市场。日美汽车战的事例充分体现了日本汽车商从了解对手，进而扬己之长击人之短，终于成功地打入对手传统市场的谋略。
