作为管理者，你除了了解下级的兴趣以外，更重要的是，要从他们身上找到令你产生兴趣的地方。这对你沟通与下级的关系，共同完成你们的目标具有很大的帮助。如果你不主动对下级感兴趣，他们就会受到抑制，他们工作的目标范围也就相当狭窄，他们所做的工作与公司希望他们该做的两者之间的差别会越来越大。如果你不主动对他们感兴趣，他们的工作绩效会大大降低。他们认为你并不承认他们的价值，并不认可他们所做的一切。
相反，有些下级则难于处理。他们认为如果你过多地对其工作充满兴趣，是一种干涉，他们希望单独呆在一边工作。当然这种人还是少见的，大多数人欢迎你对他们充满兴趣，甚至以此为荣。一个好的上级管理者应该能够根据下级在日常工作中的表现来判断他们的兴趣范围。如果仅仅是在下级中走动一下，检查一下他们的工作情况，或装出一副对他们有兴趣的样子，这种行为是带有欺骗性的。一旦下级发现这一点，他们会认为你根本不相信他们，或者对他们的能力缺乏信心。最重要的一点是，你要真正对每个下级的工作充满兴趣，在他们需要帮助之时伸出援助之手，如某位下级生活中遇到困难，感情上遭受打击，技术上出现某个问题，或者与某个下级无法相处等，如果你能帮助他们解决这些问题，那他们会感激不尽，并试图在工作之中极力回报于你。
对下级充满兴趣，就可以创造一种相互信任、相互理解、相互尊重的气氛。你可以帮助他们，反过来他们也可以帮助你。与下级坐在一起，对他们所做的事情充满兴趣，与他们谈论所碰到的各种问题，找出他们对工作最有兴趣的东西及他们各人的喜好。你也可以通过下级的平常表现发现其中某些兴趣特点，如他们在办公室或工厂的各种工作关系，他们与谁谈话，与谁一起共进午餐，给谁打电话等。你还可以了解他们对别的部门的工作情况有何看法，尽力发现下级感到哪些东西约束了他们，你如何帮助他们等。作为上级管理者，你也应该同时关心下级的个人生活与事业，弄清他们是否碰到什么问题，如他们的工作条件，他们所使用的工作设备、工作手册，或与其他部门的关系等。了解他们有什么目标，将来有何打算等。
对下级充满兴趣，你将能从他们那儿学到很多东西，掌握很多信息。当情况变化时，你就能够处于一种有利之势，以作出一些合理的决定。同时，激发下级的工作兴趣，这也是你要做的一个重要方面。你可以向他们介绍整个公司或其他部门的情况，鼓励他们认识公司中的更多下级，而不仅限于本部门，你还可以给他们提供更多的训练机会，如鼓励下级直接与顾客或供应商见面。旅游，也是提高下级工作兴趣的一个办法。你也可以让下级感到他们所做的一切对整个公司具有独特的贡献，这样会增加他们的工作兴趣和动力。对大多数人来讲，如果他们的工作能被上级管理者所认可，那他们会将事情做得更好。
因此，作为管理者，你应该经常走出自己的办公室，投入到下级之中，对周围所发生的一切真正充满兴趣，这样，你会发现自己终有所获。
热爱下属
热爱自己的下属是经营者之本。
一个优秀的，只有做到了让下属们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与下属们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。
玛丽·凯·阿什是美国一个大器晚成的女企业家。她重视妥善地管理下属。她认为，下属是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是对下属的管理。
她认为作为一名经理应尽量公正待人，论功行赏。有时，一名经理必须采取解雇下属的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时也可用另一个正确的方式解决问题。玛丽·凯·阿什在阐述她的做法时说：“我每次遇到下属不称职时，总采取一种与众不同的做法。我的第一个行动，是同这个下属商量，看他采取哪些具体办法可改进工作。我规定一个合情合理的期限，这样，他也许会马上获得成功。不过，如果这种努力仍不能奏效，那我必须考虑采取对下属和公司可能都是最好的办法。我常常发现，一个下属不能胜任工作时，最不好受的是这个下属本人。”
“例如，要是我的一个负责公共关系的下属在大庭广众之下不敢发表讲话，也就是说，要是此人身上缺乏号召其他人所必须具有的那种能力，我就会用‘我们愿意别人怎样对待我们，我们也应该那样去，对待别人’这条处世方法来解决这个问题。我会问一问自己，假如我是这个下属，我会怎样想？”
“于是，我会对他说：‘我们在一起工作了两年，每当我看见你在大庭广众之下，我就知道你浑身不自在。我看到你在这种场合如同活受罪一样。我衷心希望这不是真的，不过，我认为让你干这种工作确实不太合适。我们喜欢你，希望你能成功。请问，你想不想试试别的工作？’如果在我们公司内实在为他找不到一个合适的工作，我们就积极帮助他在能够使其才能得到发挥的其他公司找到一个合适的工作。我不会像扔废报纸那样抛弃一名下属。”
“有些经理肯定不同意我的这种见解，他们认为，一旦你解雇某人，某人就必须‘收拾东西滚蛋’。但是，每当遇到这种事，我宁愿‘宽厚待人’，不愿过分强调公司需要的是中坚分子。”
上光敏夫是东芝的。在他70多岁高龄的时候，还走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至是乘夜间火车亲临企业现场视察。即使是星期天，他也要去工厂转一转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与下属建立了深厚的感情。
他说：“我非常喜欢和我的下属交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。”
例如，有一次，土光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，对站在雨中的下属们讲话，激励大家，并且反复地强调“人是最宝贵的”的道理，下属们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。
炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从上光敏夫和下属们的眼里流了出来，此情此景，感人肺腑。
讲完话后，上光敏夫的衣服早已湿透了，当他要乘车离去时，激动的下属们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧！我们一定要拼命地工作！”
面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动，他更想到了自己的职责，更加热爱自己的下属。
作为管理者，那么多的下属来自五湖四海，为你效劳，你难道不应该热爱他们吗？
水能载舟，亦能覆舟。
一定要注意与下属搞好关系，对待任何地位比你低的人，都要尊重他们，热情关心他们的实际困难，为他们提供各种希望，给他们以努力工作的动力和明确的目标。
你要检点自己的行为，注意不能朝令夕改，任人唯亲，偏听偏信，专横粗暴。尽可能做到坦诚待人，一碗水端平，这样才能得人心。
良好的人际关系是日常交往的积累，平时不注意改善和加强与下属的关系，事到临头只能自认倒霉。
让下级有成就感
一个优秀的管理者要想使自己的下属都努力工作，发挥出他们自身的潜力，就要让下属在这个群体中找到归宿感、成就感，这才是最成功的做法。
“你为什么留在微软？”
许多人都曾经这样问正在微软工作的员工，这些员工也曾经如此这般地自己问过自己。
回答这个问题并不困难，因为微软有很多机会让他的在日常工作中找到成就感。
虽然有人曾经这样开玩笑说：“只有成就感是你的，成功是你上级管理者的，而钱却都是比尔·盖茨的。”
但这些员工依然为能有这样的工作而感到自豪和满足。
微软公司的高层者会通过各种手段，使员工感到微软是一个能充分发挥自身聪明才智的地方。
他们会看到，作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的！从而产生一种成就感。
尽管在高技术公司中，拥有创造性的人才是极为重要的，但是如何激发他们的创造力则显得更为重要。
微软的具体做法是：“固化”项目的可用资源，即严格限定一个项目的工作人数和交付时间。
这样，固化的项目资源就成了项目开发当中最为关键的研究因素，尤其是交付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，并拼命工作，迫使他们少去顾及多余的特性，苦苦思考哪些特性才是一个新产品的关键。
没有压力就没有创造力，没有限定就不会有优异的成绩，没有充分的信任，就没有动力，这其中的辨证关系很有启发意义。
所谓“士为知己者死”，这是一条省钱、省力的良策，只是要求管理人员有更多的“人性”投入。
一位微软员工的在进入微软后经历的第一次项目管理就是要同时完成POS6．2和Excels．0两个产品的市场化。
没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说还有一点自由：在探索中领悟，在总结中提高，允许出错，但不允许停滞不前，更不许出现同类问题一错再错的情况。
等到产品发布的时候，虽然你觉得自己已被累垮了，不行了，然而，当看着走向市场的产品，听着鼓舞人心的新闻报道的时候，这一切都不复存在。
所以在杰出的管理者的指挥之下，在环境好的大公司里，你会始终感到有一种推动力，使你去学习新技术，寻找新机会，接受新挑战，以此获得更大的成就感。正是这种推动力，使得微软人干得越来越好，使得微软的事业蓬勃发展。
所以要想下属真正地为公司出力，对公司有感情，作为管理者一定要精心管理好公司，这样才能聚大批贤才于自己周围，同甘共苦，把事业推向高峰。
同下属共享荣誉
与下属共享荣誉，而不是争功论赏，将好处尽捞在自己手里，只有这样的管理者才可以用人格力量感召下属，鞭策和激励他们，让他们尽可能发挥出自己的才智，促进事业的发展。
一个著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔在谈到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时，说道：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人，既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
在企业中，管理者也需要有这种与下级共享荣誉的精神和敢于为下属承担责任的勇气。管理者被授权经营管理，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的责任。即使失误了，也有管理者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你当之无愧，但是通向荣誉的路途是离不开团队的协作、配合的。所以，与下属共享荣誉是一个成功的管理者所应该做的。
共享荣誉，也就是说，管理者在获得各种荣誉之后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量，也在无形之中冲淡了人们普遍存在的对受表彰者的嫉妒心理。
例如，不少下属在拿到上级管理者的奖金后，请做出贡献的中层干部、骨干到饭店去“撮”一顿，实际上就是在共享荣誉，这是物质的，更是精神的。一位获得了上级管理者表扬的厂长在全厂大会上讲话，他不是冷冷地说“成绩是归于大家的”一类套话，而是颇有感情地把工作中有突出贡献的事件一件件列了出来，连一位在休假中上班的事也提到了。最后，他又说荣誉是属于全厂的，没有他们的努力，就没有今天，并向大家表示了深深的敬意和感谢。他一边讲一边向大家鞠躬，然后又提议全体高唱《十五的月亮》，当唱到“军功章上有我的一半，也有你的一半”时，厂长的眼睛湿润了。可以肯定地说，厂长的话对起到了巨大的激励作用。
试想，如果这位厂长将光环紧紧地罩在自己的头上，将一切成绩归于已有，那样不但容易树立对立面，而且也会挫伤继续努力的积极性。
上梁不正下梁歪
做官为政去管理别人，最有说服力的就是自己的行为。不能正己而先正人，那么制定的纪律就会被破坏，就不可能做成大事。明智的管理者总是严于律己，坚决不搞贪赃枉法、假公济私。
清朝曾国藩在初办团练时，他的弟弟曾国葆回家招募了一千团丁，按理可当个营官。曾国葆自己也以为这个营官是当稳了，但曾国藩偏不给他当，他心里气不过。曾国藩把弟弟唤进内房，先是把正己才能正人、持身严才能军令严的道理说了一通，再又将十个营官，一个个拿来跟曾国葆比，曾国葆也自认为不如他们，最后又给曾国葆讲了触警说赵太后的故事，告诉弟弟无功而处高位并非好事的道理，这才把国葆说得消了气。
自曾国藩创办湘军起家到出任两江总督，先后前来投奔他的亲戚、同级、学生、门生、旧交何止成百上千。他始终坚持正己原则，注意求贤若渴，唯才是举，非才不用。对他有恩的南五舅过世后，其独子江庆才前来投奔。己任两江总督的曾国藩乐于照顾。可是这位表弟既无才情又性格疏懒，交给他办的几件事几乎无一成功，偏偏还爱以总督表弟自居。曾国藩认定这位表弟不堪造就，尽管南五舅生前有恩于他，还是委婉而坚决地劝说他离营还乡。如此，曾国藩当官以廉勤为本，不图虚，不讲情面，对于乡亲邻里能帮则帮，不能帮助的必说清楚；对公益善事，能做的即做，不能做到的也不饰排场，确实做到了正己正人。
隋文帝时，辛公义任并州刺史。他处理案件很快，能立即作出裁决。如果有犯人须判监禁，他当天晚上就住在办公室里，不回家。人家劝他回去。他说：“我这个刺史没有德行和能耐，不能使百姓们不发生刑事纠纷。怎么可以把人家关在监狱里而自己回家去安安心心睡觉呢？”犯人听见这话，都非常感动，心里感到不安和后悔。这种“先己后人”、“推己及人”的方法，于情于理说来，都是非常感人的。
