宽与严是辨证的统一，就好像开水壶的瓶塞，你如果塞的太紧了，在里面压力下弹跳出来，反而达不到紧的目的，适度的宽，才有真正的严。
首先要坚持原则
军有军法，山有山规。公司制订出来的各种规章制度不能成为摆设。作为领导，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，绝不手软。
许多领导人都想当然地认为，“这些规定谁都知道。”但是，新来的雇员，甚至有时有些老一些的雇员，直到他们违反了某条规定时才听说有这么个规定。
外国有些领导人按惯例给每个雇员发一份公司规定，并让他们签署一份声明，表示他们已经收到、阅读并理解了公司的规章。这种做法很值得效仿。
无论违规行为多么严重，你都应该保持镇定，不能失控。如果你觉得自己正在失去你的“冷静”，那你就应该等一等，直到你恢复了镇定时再去采取行动。
你怎样才能恢复镇定呢？闭上嘴巴，待会儿再开口。做些拖延时间的事情。告诉雇员半个小时之后再到你的办公室来见你，或者请这位员工与你一起去你的办公室或休息场所。
切记千万、千万不要对雇员大发雷霆。
你不应无视违反公司规定的行为。如果你这样做，那你就是在向其他雇员表明你不打算执行公司的规章条例。你也不应该走向另一个极端，草率地惩罚或处分员工。在你行动之前，在你做任何事情之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及雇员为什么这样做。
如果公开进行惩治，那么受处分的雇员会因当众受批评而产生怨恨，形势就可能恶化而起破坏作用。
关于私下处理的规则仅有一个例外，那就是雇员在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速果断地采取行动，否则就有失去控制的风险。如果你不能果断地行动，你会失去雇员对你的尊重，失去控制，大大损伤士气。
制定出的规章是让大家遵守的。当然，并非每个违规行为都受到同样的处罚。一视同仁不是说对待所有的人要完全一个样。一视同仁的原则是指在同样条件和同样的情形下，应该采用同一种的处罚。
我们并不能要求领导者是万能人，更不能片面地强调领导者对每件事都要进行具体的管理。在领导者走向成功的过程中，树立原则并坚持原则，不仅可以约束自己，也可以约束他人。这是领导者提高其领导效率的一种极为必要的方法。
从纽约的华尔通夫--阿斯托里亚大酒店到芝加哥的帕尔默饭店，从佛罗里达州的“枫丹白露”到香港的希尔顿大酒店等，来往于国际通都大邑之间的财贸巨头，乃至国家和政府首脑，无不以光顾一次这类大饭店为幸事。
希尔顿饭店王国的创建与发展，与其出色的领导才能和卓越的领导艺术是分不开的。
“最低的收费，最佳的服务”是希尔顿为自己的“饭店王国”创下的一条原则，这一原则至今仍是第三产业中极富吸引力的口号。
当然，他推行价廉质优服务的目的还是为了赚钱，为了使自己掌管的每座饭店、每一个房间，甚至每一寸空间都产生价值。他在想方设法发挥资本的最大经济效益。对于饭店来说，床位就是利润，只要能增加床位，就能增加利润。在锡施戈镇，人们不太讲究装饰和房间的摆设，愿意将就着过夜的人很多，希尔顿抓住了这个地区人们的心理习惯，便叫木匠把餐厅隔成了只能容纳一张床和一张桌子的小房间，然后，又把大厅的柜台截成一半，剩下的空间做成一个卖香烟、报纸的摊位，又把大厅的一角腾出来开了一个小杂货铺，几周之后，就增加了一笔可观的收入。所有的这些措施，首先满足了顾客的需要，又降低了成本，更重要地是增加了收入。
“和气为贵、顾客至上”的原则，是希尔顿为全体饭店员工所建立的原则。他谆谆告诫饭店的员工，要尽量为客人提供优质的服务，旅店的一切应从方便顾客的角度着想。为了使良好的服务设施给顾客一种亲切、温暖、方便、周到的印象和让微笑成为本公司的象征，他不断改革机构、更新设备、培训人员，最终使饭店成为了一个综合性的服务系统。人们都抱着“物有所值”的思想，宁可多花点钱，也要住进方便舒适、设备齐全、服务周到的希尔顿开设的饭店。
“善待下级”是希尔顿为自己定立的原则。希尔顿待人宽严有道，从不求全责备，对下属所犯的错误通常采取宽容的态度，是主要基于他的这种见解。他始终这样认为和坚持：“只要企业的高层领导，特别是总经理和董事长的决策是正确的，员工犯些小错误并无碍于大局。如果一味地责备，反倒搞得人人自危，从根本上动摇企业的根基。”这在他以后的长期实践之中，得到了充分的验证，这不仅增加了员工工作的积极性，鼓动了他们工作的自主性，也减轻了员工工作时的压力，从而对公司的长远发展发挥了积极的作用。
“团队精神”是希尔顿举起的另一面大旗，具体是指荣誉感和奖励。希尔顿认为，要提高员工的热情，就必须把员工看作是饭店主人中的一个，使员工有一种荣誉感，有一种主人翁意识，而不是置身于事外的旁观者。有一次，希尔顿告诉员工说：“马布莱的好名声全靠你们创造，因为你们是用干净毛巾、肥皂、地板和笑脸去迎接旅客的。”他要求员工像经营自己的饭店一样去工作，所以，希尔顿饭店的员工普遍对工作兢兢业业、认真负责、态度和蔼、彬彬有礼。希尔顿的这一团队精神，在当时也是一种创造性的发明，他明确地告诉员工，只要表现好，工作可永保稳定，加薪、奖金都不成问题。
希尔顿十分推崇自己所提倡的精神，他曾经说：“我相信‘人在福中’这一论断，我的‘福’来自我周围的人们。天时、地利、人和，加上我能吸收新观念，这一切为我带来了‘福’。我相信，伙伴对一个人的价值是无法言传的。”
希尔顿一生奋斗了60余年，写下了希尔顿“饭店王国”的创业史。现在，世界各国的希尔顿饭店已超过了2印家，每年的营业额都超过百亿美元。
我们留意到，希尔顿之所以能取得如此巨大的成功，是因为他在领导他人的过程中，不只是单纯地管教性地领导，而是通过建立一系列的原则，让原则来领导人，真正地实现了每个员工的能力最大化。实例证明，通过树立原则对整体进行约束和规范，具有极高的效率和极好的效果，这是一个成功的领导者应当熟练运用的技巧。
坚决不是指粗暴或仗势欺人。不是指滥施压力和保住自己的地位。对雇员和公司都要公道。对雇员要公道是指有充分的根据。它包括解释清楚公司为什么要制订这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。
处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，你应该向你的雇员表示你相信他或她会改正错误。在执行纪律处分后以这样积极的调子跟雇员谈话，将有助于消除雇员的苦恼和怨恨的情感。
能方能圆
作为一个领导，许多问题要讲原则，讲规矩。俗话说：“没有规矩，不成方圆。”但是在讲原则的同时，要想不影响领导与下属之间的关系，就要有客人之量。
1930年春末夏初，毛泽东为安排红四军政委一职很伤脑筋，他必须物色代理红四军政委的合适人选。这个人选除了要具备丰富的政治工作经验外，还必须有坚定的原则性。经过他的慎重考虑，终于选中了貌不惊人、平平凡凡的罗荣桓。
罗荣桓是一个老实人。1927年大革命失败的时候，他在鄂南组织农民自卫军，担任自卫军的党代表。
到三湾改编时，原来参加秋收起义的四个团只剩下两个营了。罗荣桓坚决要留下来，毛泽东任命他为特务连的党代表。在开辟井冈山根据地的斗争中，毛泽东进一步发现：凡是要求战士做到的，罗荣桓自己先做到；打仗的时候冲锋在最前沿，退却时却掩护在后面；行军的时候替病号扛枪，宿营的时候下班查铺；吃饭的时候带党员出去站岗放哨--尽管这意味着有时要饿肚皮。罗荣桓以自己的行动感化了战士，深为士兵所爱戴。罗荣桓担任三十一团三营党代表以后，由于他出色的工作，深为三营战士们所信服，三营因此成为一支拖不垮、打不烂的红色“铁军”。
毛泽东发现了罗荣恒的优点，经过他的介绍，罗荣桓以一个下层工作干部在党的第九次代表大会上当选为政治委员。毛泽东相信罗荣桓能让士兵们信服，会成为一个优秀的干部。几年后，毛泽东还曾感慨地说：“荣桓是个老实人，而又有很强的原则性，能够顾全大局，一向对自己严格，待他人宽厚，做政治工作就需要这样的干部。”
罗荣桓走马上任后，不少人为他捏了一把汗。罗荣桓在红四军中开展了既生动活泼又扎扎实实的政治工作，使全军指战员始终保持了旺盛的战斗力。罗荣桓把军事训练、后勤工作也搞得井井有条。老实厚道，在有些人看来是软弱的表现，但毛泽东却从罗荣桓的朴实中，发现了他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量。罗荣桓也正是因此在后来历任了八路军--五师政委、解放军第四野战军政委、中央军委总政治部主任，并且是军队政治干部中惟一获得元帅军衔的人。
罗荣桓靠他的坚持、忍让、老实、厚道在与其他干部的相处中安然无事，又因他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量赢得了全军将士的信服。罗荣桓正是靠这样的行为征服了全军将土。
作为领导，在原则问题上一定要坚定不移，不能有动摇；在非原则问题上，要灵活一点、宽容一点、大度一点，这样才能赢得下属的心，才能说服他们。
领导者在工作中不可能事事让下属感到顺心如意，句句话都悦耳动听。难说的话不说是不行的，关键是委婉、诚恳，尽量减轻对下属的打击。
有些时候，有些话虽然并不过分，也并没有什么不正当的意图，但当领导的还是很难出口。比方说，告诉下级被降职了，解雇了；下级辛辛苦苦拟好的计划书，却被你否决了；下级向你提出了一个很好的建议，而你却由于疏忽大意或过于工作繁忙忘记审阅了，下级向你催问时，你该如何回答？要更改已经通过的计划，该如何向下级说明？
万万不能对下级说：“不关我的事，都是经理一人说了算，我也没办法”。
这样把责任转嫁给上级，自己暂时没有问题了，但部下会对经理产生怨气。或者，一旦下级明白你是在推卸责任，肯定会对你产生极大的反感，你自己的威信也肯定会降低。
也不可为了防止下级反对，而用高压手段制止对方开口。这样做会使下级心里留下疙瘩，对领导不满，也会对工作不满，这是最不明智。最不可取的做法。正确的方法应情理兼顾，善意地说服他，才能使下级真正地心服口服，不会丧失工作的积极性。
有时领导接受了下级的提案，并且满口答应“看一看”，而过了一段时间后，还没有看，下级希望得到一个完满的答复，而问领导：
“那个提案，您看过了吗？现在办得怎么样了？”
在这种情况下，应该直率地说：
“我现在很忙，实在没有时间细看。不过一周之内一定会给你一个满意的答复！”
同时，最好在约定时间之前，主动由领导答复下级。下级一定会被领导的热情所感动的。尤其是如果答复是否定时，与其让下级追问理由，不如由领导主动加以说明，表示领导的确认真对待他的提案，是有诚意的，而不是草草应付了事。
如果提案需递交给更高一级的领导，而上一级的领导态度不明确，以致于没有确定结论时，此时领导最好能居中说明立场，表示自己已经递交给上级，却久久没有回音。不得已催促上级时，所得答复却是否定的。这时要详细说明，千万不能敷衍。
有时候，公司人事调动，下级被降职，或是调到分部，或是被打入“冷宫”，委派他去干一些鸡毛蒜皮的事，总之不再受到领导的重视。领导这时有责任通知他，并且要耐心安抚，尽量使他能保持积极愉快的心情前往新岗位就任。
请千万记住不要用伤感情的字眼。下级被降职，心里本来就非常不痛快了。领导再用词不当，甚至恶意地嘲讽对方，无异于是给下级满腔怒火再浇上一盆油，倾刻就会爆发出来，造成难以想像的后果。
“砍的不如旋的圆”。这是木匠们请熟的道理，做领导的更要精于此道，在作出有违下属心愿的决定时，对他们进行圆通的解释，才不会有生硬、冷酷之感。
软硬兼施
一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚。因此，领导者可以运用软硬两手驾驭下属，使之接着自己的意图行事。
软硬兼施的方略，是中国古代传统的驭臣之道。早在先秦时期，韩非即明确指出：
“凡治天下，必因人情。人情有好恶，故赏罚可用。”
此后数千年，大凡有作为的政治家，不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等，无不是深谙赏罚二术的好手。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退，这两种方法，都是领导者驾驭下属不可或缺的。
但领导者运用时，必须掌握两者不同的特点，适当运用。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用。而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，将其作为一种补充手段。
强化激励，可以获得领导者所希望的行为。但并非任何一种强化激励，都能收到理想效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要做到“赏不逾时”。’
一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求作领导的，要积极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩作及时多样的奖励。
对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽厚。这是树立领导者权威的必要手段。
人的身体的构造，有坚硬的部分--手、脚、骨骼等，也有柔软的部分--肌肉、软组织等，只有将二者有机结合，人才能灵活自由地从事多种活动。领导下属时，应该软中有硬，宽严相济，从而达到最佳效果。
南越王赵佗，原本是秦朝派到广东、广西管理南方的地方官，秦朝灭亡之后，他自立为王。汉高祖平定天下以后，不愿再动用刀兵，对他实行了安抚政策，仍任命他管理南方，并给以赏赐。这种怀柔政策使得汉朝的南疆和偏远的地区得以安宁。可是吕后当政时，却将南方视为蛮夷，并制定一些民族歧视和压制政策，最终激起了赵佗等人的反抗。
汉文帝即位以后，重新恢复了汉高祖刘邦推行的安抚政策，除了给赵佗许多的赏赐以外，还给他的亲属加封官职。这一切使赵佗深受感动，自动废除了王号，并上书请罚，发誓永远向汉朝称臣。
