“速度+差异化”挺进海外
《麦肯锡高层管理论丛》（以下简称《论丛》）：海尔向全球市场扩张所采用的战略是什么？这种战略与其他中国企业的战略有什么不同？
张瑞敏：大多数中国企业都以出口换汇为导向，只要能换回外汇就可以了。我们出口的目的是要在海外树立起我们的品牌，一定要让人知道海尔是一个很好的品牌。这一点是我们与其他企业相比很大的不同之处。我们在中国建立了一个非常有影响力的品牌，现在正把这个品牌推向海外市场。
另外，和中国其他出口导向型企业的战略相比，我们是逆向思维，他们是先易后难，我们是先难后易。一般企业总是先到东南亚去，那里虽有竞争但没有强大的主导性品牌，而西方市场中却强手如林。我们则与之刚好相反，我们先难后易，先到美国和欧洲去。这些市场要大得多，它们还是我们全球最大竞争对手的大本营，我们相信如果能在那里成功，那么，在比较容易的市场中就更能成功。
海尔的产品出口到美国从20世纪90年代开始，到现在已经十几年时间，到今天我认为效果比较显著。我们在美国市场中建立了品牌声誉，销售利润高，而很多中国企业却只能给世界名牌做OEM，而且利润要低得多。
《论丛》：您是如何着手在西方市场建立海尔品牌的？
张瑞敏：要想在海外取得成功，我们就要求自己一定要能做出本土化的名牌。在美国，我们要让人们认为海尔是一个本地的品牌，而不是从中国来的。在欧洲，我们也希望做到这一点。
我们在中国做得好，是因为我们很重视满足客户的需求。整个公司就是围绕着理解客户需要什么以及怎样满足这些需要运作的，虽然客户的需要有时差别很大。在西方发达国家市场上我们也采用同样的战略。美国的消费者熟悉的是通用电气、惠尔浦（Whirlpool）等品牌。他们会说：“为什么我一定要买海尔的产品？从来都没有听说过嘛。”
但大企业一般都按已有的流程运作，应变会慢一些，这就使我们看到在其本土市场与他们较量的机会，即在关注客户的需求方面做得更好。赢得消费者就是两条：第一是速度，第二是差异化。速度当然就是以最快速度去满足消费者的需求，差异化就是推出全新产品或具备满足不同需求功能的产品。
我先来说第二条--差异化。小冰箱在美国去年的销售量是150万台，我们销售了67万台，占据了一半市场。为什么一下子取得了这么大的销售量呢？就是因为我们透彻地研究了美国的小冰箱市场，我们理解消费者的需求并满足他们的需求。小冰箱很大的一块市场就是大学生，他们租的房子很小，还常常会同时使用电脑。我们的小冰箱两边带有两块木制折叠翻板，支起来后就成了一个电脑桌，可以放电脑；需要屋子地方大一些时，就可以把翻板折起来。消费者喜欢我们提供的功能，大公司可能不会想得这么细。
速度也非常重要，以最快速度满足消费者的需求才能赢得消费者的心。在美国，我们也销售酒柜。国际大公司从开始创意到拿到新产品一共要18个月，我们不到5个月就把新产品推上了市场。正是因为能够发现并以最快的速度去满足用户的需求，我们已经占据了美国酒柜市场的半壁江山。去年美国市场大概销售10万台酒柜，其中海尔占了5.5万台。通常，大型家电生产商都不能做到这么灵活，因此对市场的反应慢了半拍。这也是我们能够与其一争高下的原因。
《论丛》：小冰箱和酒柜都是细分市场的产品，但上述战略是不是能适用于规模要大很多、成熟度也要高很多的白色家电市场，比如大型冰箱和洗衣机？
张瑞敏：我们销售大型冰箱的战略与小冰箱完全一样。例如，我们将研发人员派到美国，让他们直接与我们的顾客甚至更直接地与连锁店的销售人员交流，去发现他们的特殊需求。我们供应美国市场的产品是在美国本土生产的，也就是说，我们有人在当地进行设计与生产。将对消费者需求的理解和本地化的产品设计与生产相结合，意味着我们可以以最快的速度来满足客户的需求。今年，在我们南卡罗来纳州工厂生产的产品中，一些功能是其他公司产品所完全没有的。我们已经开始生产大尺寸冰箱，样品已经在市场上接受测试。
我们刚刚开始进入了大冰箱市场的竞争。去年美国市场大冰箱销量为447万台，我们卖了大概8万台，不到2%。到2005年，要达到10%占有率目标，我们的产量要达到50万台以上。我们南卡工厂的生产能力是每年40万台，虽然那个工厂还在不断扩大产量，还是会有一部分产品要从中国进口。
《论丛》：海尔的多元化进程十分迅速。到目前为止，您对公司的多元化努力满意吗？是否还有进一步的打算？
张瑞敏：多元化在国内仍是一个争议很大的话题，很多人认为不应该搞多元化。很多本来挺好的企业搞了多元化，结果垮掉了。但是，海尔提供的产品很多，从冰箱、空调、洗衣机、电视机一直到手机。我认为，从消费者角度来讲，这不是多元化而是专业化，因为消费群体是完全一致的。也就是说，一个消费者对你的冰箱、洗衣机、电视机感觉非常好、非常相信，那么当你卖给他其他家电的时候，他也会相信你。
今年，我们会将更多的精力放在手机和等离子平板电视上。像手机，我们与国际著名的手机生产商，如摩托罗拉和诺基亚相比，在技术上很难与他们竞争，因此我们必须考虑如何使我们的产品与竞争对手间产生差异性，也就是要有差异化的创新。我们推出的手机可以当一个激光笔作演示报告用，也可以录音。我们已经为这种手机的设计申请了专利。
多元化的成功依靠在每一个新领域中的执行能力，但这也是有限度的。例如，如果海尔决定造汽车，消费者即便对我们的家电相信也未必对我们的汽车就一定有信心。海尔的优势在于白色家电，我们的目标是争取进入世界前三位，所以我们强调多元化还是在消费电子业内的多元化，以充分利用我们客户方面的协同效应。
《论丛》：您是怎么管理快速产品开发所带来的成本的？比如，您在美国国内生产销售到美国市场的冰箱产品，但您在那里并没有劳动力成本优势。
张瑞敏：当然了，美国工人的人工费比中国要高很多，可能是我们的10倍以上。但我们对美国市场的战略不是要生产低成本的产品，如果还定位在中国产品到国外去一定要卖低价，一定到地摊上去，那你再低的成本也不行。换句话说，我们一定要生产质量很高并能卖高价的产品。
谈到生产，我们是在努力分析客户群，充分理解他们的需求，为每个分销商和客户提供其需要的产品。比如说，我们一定要分析沃尔玛的客户群到底是哪些，客户到沃尔玛是要买什么产品，家乐福又是另一回事，北京的西单商场要的产品又不一样。
在中国国内，我们为家乐福这样的零售商生产很多小批量的产品，因为零售商需要产品有各种不同功能。为了控制生产这么多产品型号所带来的生产成本，我们的产品设计上都是零部件模块化的，分为不同子系统，建立在基本平台上，可以进一步变更。我们定期增加一些新功能，但基本型号还是在那儿，我们不会随便改动。
《论丛》：海尔的发展速度很快。那么，随着海尔规模的不断扩大，您将怎样继续保持这种发展的高速度？
张瑞敏：海尔内部每个员工都要面对着一个市场，也就是人人都有自己的一个市场目标，我们可以将外界市场的竞争引到内部来。比方说，研发部门有一个人设计一个产品，不是因为设计的那个产品好才拿奖励，而是看设计的产品在市场上创造了多大价值。如果产品卖到3万台就算是盈亏平衡，那么销售超过3万台，设计人员就可以分得一部分利润作为奖金。
为了把这种方法制度化，我们在每个部门都引入一个新概念，叫“资源存折”。存折上有两栏，一边是收入，一边是费用支出。对于产品设计人员，收入一栏是他所设计产品在市场上的总销售收入，支出一栏是开发这个产品的总投入。所以，最后如果只卖出1万台，其中2万台在存折中就要记成支出。当然，我们不会让他立即把这笔钱掏出来，损失将挂在账上。如果今后他设计的另一个产品销售很好，那个产品的盈余就会抵消过去的产品的亏损。
再举一个每人面对一个市场的例子。我们物流部有一个采购员，他负责整个集团的钢材采购，每年我们用的钢总量超过十万吨。年初，我们与这个采购员谈好钢价，整个一年内钢价不能超过我们在年初谈成的那个价格。采购员必须努力去想怎样才能降低那个价格，低出来的价格会转成他的奖金。去年中国市场的钢价上涨了，那个采购员必须作很多调研，找替代材料。最后他做到了，年底时拿到了奖金。
《论丛》：您在管理上还进行了哪些创新，让员工把注意力始终放在市场因素上？
张瑞敏：很多企业都有三张报表--资产负债表、损益表和现金流表。在海尔，每个人都要准备他自己的三张表。比如，员工的报酬要与其自身的市场表现挂钩，而且还要与其他员工的表现相比较。在过去，责任全由部门经理来承担，但现在责任就落到部门每个人头上，不是部门经理来背这三张表，每个员工都要背自己的三张表。这样，每个员工的业绩才能衡量出来。
我们一直关注世界上一些新的管理模式，我们对待这些管理方法的态度是，第一要积极引进，但是要根据我们的实际情况决定怎么来用。
《论丛》：您现在花时间思考最多的问题是什么？
张瑞敏：我每天都在想的是怎么避免大企业的大企业病。大企业中常常是出问题时不知道，等到知道的时候已经来不及了。我们一定要想怎样才能把市场无形之手的压力落到每个人身上，让每个人都来按市场的变化随时创新，迅速反应。我们努力让每个人都成为一个策略业务单元（SBU），这样，市场的压力就成了企业的动力。我最担心的就是海尔成为泰坦尼克号，为了不成为泰坦尼克号，这就要求不仅要船长一个人着急，每个人都要和船长一样着急，分担责任。
（原载《麦肯锡高层管理论丛》）
造就世界品牌
观点一：走出去首先必须是观念走出去
《新华网》：您觉得加入世贸组织压力大吗？
张瑞敏：我们对挑战和压力的态度是：希望每天迎接新的挑战，把挑战和压力转变成自己的动力；“预则立，不预则废”，对所有的压力和挑战都要有一种预见性，即面对所有世界上最强大的国际化公司，不退缩，不消极应战，而是主动迎接挑战，这样就会有很多发展机遇。
《新华网》：您怎么看待中国是世界工厂？
张瑞敏：现在中国有取之不尽的廉价劳动力，但是在全球并非只有中国才有廉价劳动力。我们曾提出“国门之内无名牌”的观点，受到了不少攻击，有人说我在中国创出名牌了，算不算数？究竟算不算名牌，大家也看到了。我认为名牌没有国界，企业没有边界。这两个概念如果不被接受的话，就没法应对加入世贸组织带来的挑战和压力。名牌没有国界，就是说不能认为在中国是名牌就行了，世界许多名牌都来中国设厂，有的甚至把总部都搬到中国来了，已经没有了国内市场与国际市场的区分，都是国际市场，对手也不再只是国内同行业，而是国际同行业。
如果你不融入到全球经济中去，哪有你的地位？哪有你的品牌？企业没有边界，如果你不接受，你就不可能进入网络经济时代。与其到现在你还认为这是我的设备、我的人、我的产品，为什么不从网上整合所有适合你发展的人才？我们一直有一个概念：不在于你拥有多少人才，而是在于你整合了多少人才。我们现在在美国、欧洲，在世界各地的发展都比较快，我们海外分公司的雇员没有一个是中国人，都是当地人。如果你人为地划一个边界，那你就首先自我封闭起来了。
所以对加入世贸组织，如果不能首先从观念上加入，面对的很多问题就找不出答案来，或者你会感觉非常困惑。《孙子兵法》有一句话：“无恃其不来，恃吾有以待也。”意思是不在于你是不是来进攻我，而在于我有没有准备。如果没有准备，肯定会被人打败。现在，甭管是不是狼来了，而你的准备是什么，很重要。我认为首先是思想观念上的准备，如果思想观念上不能转变，那么一切都是在等待，只能在等待中死亡。
《新华网》：从加入世贸组织到现在，您准备十几年了，效果怎么样？
张瑞敏：我说的准备，不是坐在那里等待，而是一定要参与。好比学游泳者，如果只是在岸上作准备，而不下水，那肯定学不会。教练教得再好，在岸上做的动作再熟练，在水里还是不会游。所以，我们一方面根据实际情况研究怎么来应对，另一方面很重要的就是要参与进去。
观点二：走出去要先定位
《新华网》：海尔走出去最大的经验是什么？
张瑞敏：最重要的一点就是自己企业到国外去的定位是什么，就是说我到另一个国家去，我是要创一个名牌呢，还是想把这个产品销出去，还是我这个产品在国内销不动了，我要以很低的价格到国外去倾销呢？你的定位一定要清楚准确。如果没有定位，人家要走出去，我也要走出去，随大流，那肯定不行。你要走出去，你凭什么能在国际市场站住脚？你有什么优势？这里说的优势就是比较优势。
因为不管你到哪个国家，你肯定不是第一，就算你到了一个最不发达的国家去，你肯定也不会是第一，因为很多国际化大公司都先到那里去了。比如我们到美国，目标就是进入美国家电行业的前5名，再从前5名进入前3名。那我就需要研究凭什么用户会认同海尔产品。开始的时候可能我排名都排不上，我要把那么多的美国其他家电企业挤下去，凭什么？在美国市场我们是靠产品的创新，但是那些大公司的创新比你厉害。我们抓住一点：大公司能力比我们强，但组织结构决定了速度比较慢。我们就是靠速度来抢得先机。如果你进入国外市场以后还是在看人家是怎么干自己就怎么干，那肯定会被淘汰。
从1991年开始，我们就比较大幅度地把我们的家电产品出口到海外，也就是因为那时我们能主动出击，在国际上，海尔品牌才会逐步地从被认识、认知到了现在的被认同。当时我们是主动应对这种挑战，出口一定要打海尔品牌。首先要消费者认识到有这么一个品牌，然后再进一步透过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。到了现在，实施本土化战略，让他们认同海尔。
