此外，刘邦在听取韩信的意见上也比项羽高明多了，在带兵打仗上，他对韩信的意见大部分是采纳的，在后来韩信要封齐王的时候，更是充分显示了这一点。首先在听到韩信要封齐王时，马上的反应是“混账！吾困于此，旦暮望若来佐我，乃欲自立为王”，但在听到手下谋臣的建议后，态度来了一百八十度的大转弯，“大丈夫定诸侯，要做就做真王，何以假为”。当然，这里的听取意见不是一味地全盘吸收，而是在听取多方面的意见之后，权衡利弊而听取的。
动之以情胜过胁之以威
在实际工作中，领导者习惯用僵硬的制度和行政命令领导下属。管理必须制度化，没有制度的管理，算不上好的管理。但是制度如果过于僵化，也未必就是科学的管理。制度过于僵化，缺乏权宜应变的空间，过分强调制度化，将会使整个组织运行缺乏足够的灵活性。领导工作，是带领下属实现组织目标的过程，是发挥下属潜力的历程。尽管领导者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令，实际上随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的上司，或者不真正执行上司的命令。所以成功的领导并不是下命令、作指示，而是要从人性需求出发，用人性面来弥补制度面的不足。通过心与心的互通，争取下属的心悦诚服，从而使下属对组织目标产生认同感。
领导者往往还容易忽视组织成员的个体差异，习惯用统一的领导方式和领导风格对待部属，缺乏领导弹性，致使很多优秀人才难以最大限度发挥才智领导者拥有一定的权力后，容易产生以自我为中心的倾向，要求下属绝对的服从，缺乏广博的胸襟，无法容忍下属的不同意见。这对领导工作的开展和领导目标的实现不但没有任何好处，相反还是极其有害的。
1944年深秋，盟军已向德国本土逼近。希特勒为扭转败局，决定集中兵力在西线发动一场反攻，夺回主动权。为此，德国迅速征集了从16岁到60岁的25万人参战，反攻地点定在崎岖不平的阿登山区。而这个地区，正是归属于美军将领布莱德雷第8集团军群下的美第1集团军和巴顿的第3集团军结合部，防守相对松懈。
果然，当12月16日拂晓德军突然出击时，一直处于攻势的美军完全没有做好德军大规模反扑的准备。当阵地遭遇密集的大炮猛轰时，蜷缩在睡袋中的美军士兵从睡梦中惊醒，连滚带爬中还不知发生了什么事。结果，德军迅速突破了当地美军正面防守力量--美第8集团军的阵地达80公里，并像洪水决堤一样迅速突进。而美军一时只得向西拼命逃跑。
直到17日早上，盟军司令官们才意识到德军的全面反攻，而当时总司令艾森豪威尔正在参加部下的婚礼。但艾森豪威尔很快从震惊中冷静下来，他明白必须迅速动用第8集团军的左右两翼部队夹击以堵住这个突破口，而这就必须有足够的装甲部队。当时，南侧的巴顿军团正好拥有第10装甲师。于是，艾森豪威尔就让布莱德雷命令巴顿将该装甲师调往阿登。
而巴顿，是个有名的倔老头，特别是自己拥有战功与资历，却被很多原先自己的部下所领导，让他尤为不平衡。布莱德雷就是这样，一年前还只是巴顿的副职，现在却成了他的上司。布莱德雷更清楚这一点，特别是当时巴顿正准备按原计划进攻而很需要第10装甲师。“他肯给吗？”当布莱德雷硬着头皮向巴顿下达指令时，果然被巴顿一口拒绝了：“是你们犯的错误，凭什么让我去收拾？我不去！”面对自己这位老上级、新下级，布莱德雷竟一筹莫展，只得向艾森豪威尔汇报。
于是艾森豪威尔，这位盟军最高统帅，决定亲自召这位自己部下的部下前来面谈。当艾森豪威尔再次阐述此战对全局的利害时，倔强的巴顿依然只抽烟，不表态。
这时，深解巴顿性格的艾森豪威尔没有震怒，而是忽然问巴顿：“乔治，你还记得1943年的北非战役吗？”
“当然！当时你刚晋升四星将军，就遭到了德军的突然攻击。”
“好记性！是的，我刚晋升四星将军，就遭到了攻击。当时我多亏有你的奋力支援啊！而现在，告诉你，我刚晋升为五星将军，就又遭到了德军的突然袭击……”
“你是说，为了你的将星，想让我再救你一次？”
“为什么不呢？伙计，再来一次吧！”
这时，桀骜不驯的巴顿伸出了右手，同意借调装甲师。
而正因为巴顿军团的及时参战，到1月28日，德军就被盟军彻底赶回到原来的阵地，并伤亡惨重，从此再无力与盟军对抗了。
对一个组织来说，制度和命令都是不可缺少的，但要以此征服人心，显然又是不够的，因为现实生活中，的确有那么一些人吃软不吃硬，对这样的人单纯用权威、制度、命令来压服往往不起效果。没有比军队更讲究令行禁止的了，但艾森豪威尔知道，作为指挥官，比下命令更重要的，是了解人心，争取人心。他很清楚巴顿的自负和倔强，了解巴顿的软肋就是扛不住被人戴高帽子。因此，他大度地放下了总司令的架子，装扮成了求助者。果然叛逆犯上的巴顿选择了心甘情愿地合作与执行命令。站在人力资源管理的角度分析，当一名领导者面对十分关键而又不听指挥的部属时，不仅应该具有广博的胸襟，还应该从人性需求出发，灵活运用征服人心的领导艺术。
领导应该重视心与心的互通，加强人性化的管理。管理的最高目标，应该是安人。领导能力的重要体现，就是发挥安人的最大效果。因为下属是人不是物，所以领导者在制度化管理之上，要加以人性化，才能贴近人心。
领导者应时刻谨记：你手里拥有的绝不是大印和令旗，领导力的真正内涵，是能够征服部下的心。人对自己的决定最愿意顺从，心在哪里人也在哪里，下属的心，直接影响到领导的效果，所以领导者要求下属用心做事，必须透过动之以情，从知心、交心、连心到绑心，逐步深入，以获得下属对组织目标的认同，才能实现最佳效果。
领导需要权宜应变。领导环境和下属是领导过程中的两个重要因素。一方面，在实际工作中，领导环境是不断变化的，所以领导者要因情境变化，因时、因地调整领导方式。另一方面，人才既然为领导者所用，如何使人才发挥所长，是领导者的重要职责。作为一个领导者，就要善于了解下属的性格、能力和状态，根据下属的特点，运用合适的领导技巧和领导艺术，以激发下属的自发心，使其自动自发接受领导。艾森豪威尔根据当时战争形势的需要和巴顿将军的性格特点，采取示弱和求助的方式，获得了巴顿将军的自发援助，击退了敌军的进攻。因此，采用弹性领导风格，这是有效领导的关键。
卓越的领导者并不在于自身有没有特殊的天赋、超人的智慧、信众的多寡，而在于有否容人的度量和用人的能力。领导者对于部属的言行，要适度地宽容，对于部属的意见，要加以重视和认真对待。这样，才能使部属获得自重感和对组织的归属感，才能给部属自主发挥的空间和敢于创新的勇气。
委托领导，善于授权
现代社会瞬息万变，任何领导者无论自身能力多大，都无法事必躬亲，应该学会善于放权和授权。
但是，放权并非意味着要当甩手掌柜，撒手不管；更不能将权力轻易授予盲目服从的所谓“老实人”，而不敢授予那些有思想、有主见、有能力但不盲从自己的人。有的领导凭好恶亲疏去授予权力，而有的专将那些风险高、责任重、矛盾大、实惠少的事项委托给别人，自己则把住实惠多、责任轻、矛盾小、风险低的事项，落得轻松自在安稳实惠。有的将工作任务委托后，又不信任别人，还要大事小事都干预，事无巨细都过问，被授权者放不开手脚。还有的出现授权失控和失衡，导致下属越权，使工作脱离既定的轨道，甚至出现混乱的局面等等。这些都是在放权授权领导时必须加以克服的。特别要注意防止那些别有用心的人借授权之名，行推卸责任、拉帮结派、牟取私利之实。
英阿马岛主权之争，战事一开即引起世界关注。但是，对于英方需要远涉重洋，孤悬海外作战，这些不利条件不仅没有影响特遣舰队战略目标的完成，相反特遣舰队却以意想不到的速度顺利达到军事目的，更引起世人的极大兴趣。奥妙何在？
1982年，英阿马岛之战爆发。5月2日，阿根廷的“贝尔格拉诺将军”号巡洋舰被英国潜艇发射的鱼雷击沉，368名官兵葬身海底，战争骤然升级。阿根廷在“贝尔格拉诺将军”号被击沉两天后，采取了报复行动，英国的“谢菲尔德”号导弹驱逐舰被阿根廷一架战斗机携带的“飞鱼”空对舰导弹击中沉没，20人丧生，多人伤亡。战争考验领导人的时刻到了。除了战时内阁成员皮姆继续兴致高昂地进行和平努力使撒切尔不快外，夺取战争胜利的方案和确保战争获得胜利的指挥官还迟迟未定也使撒切尔深感焦虑。在海军上将亨利·里奇爵士，向撒切尔夫人提供了一份详细的进攻计划的时候，撒切尔喜出望外，如获至宝。剩下的问题只有选择指挥官了。事情的进程似乎向着好的方向迅速发展。但是在选择指挥官的时候，严重的分歧还是不可避免地产生了。
