当冲突起自私人问题，而且影响其他员工的工作效率时。你往往不能从两名当事人口中得到详细的描述，那个时候，你必须发出警告。你总不能让两个公私不分的下属影响到整个公司的运作，你却仍保持容忍和旁观者的态度。这是最让下属看不起的无能上司。
有时一些冲突还是具有建设性的，而且也能提高员工的工作水平，公司达到某一稳定程度后，员工习惯墨守成规地干，甚至出现因循守旧的情况。这时候，提高员工的工作水准，可以使他们重新振作工作情绪。当然，领导不能突如其来地下达命令，而应逐步地注入新鲜的东西，给予员工充分的准备，才不致产生混乱。处理冲突的方法中，可借助阅读、研讨人与人之间的相处价值。这也是一个缓和的方法。
有些公司中，有的领导喜欢组织健康娱乐会，替员工安排娱乐活动，借平日接触，增加员工之间的友谊和了解，以减少误会的产生，工作效率也自然提升，这是值得效法的。
下属之间发生了矛盾，领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此领导必须从理顺情绪入手，疏通宣泄渠道。从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是人们对某人或某事不满意，又积压在心中不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方。到一定程度非爆炸不可。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都可以得到解决。
在解决下属的矛盾和冲突的过程中，领导要有效地采用“信息阻隔”，以便有充分的时间进行调查研究，求得问题的妥善解决。如果只有沟通没有阻隔，就会形成信息失控，造成因小事而影响团结，因流言而瓦解战斗力的不良后果。因此，作为领导，应把握好下属的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素的目的。
作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事都意见一致，更不可能彼此之间不存在一点看法。这些意见和看法，会通过各种渠道传入领导的耳朵里。对于这些传言，特别是团队中一成员对另一成员的看法，领导一般应先行阻隔，不能贸然将意见全盘托给被反映的领导成员，而应当经过一段时间的侧面观察和调查，再酌情处理。不作阻隔或急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。
领导有时会根据提前确定的议题，提请下属独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些下属与领导交换意见，沟通思想，由于角度不同，有些问题会涉及其他下属职权范围内的工作，对于此类意见和建议，领导应先与提出意见的下属探讨，而不宜不加分析地直接向其他下属传播，以免由于职权划分问题，引起下属间的纠纷或矛盾。
在企业内部，下属之间发生某些冲突是难免的。如果冲突双方能够自我调整，协商解决问题，那是最好不过了。但这种可能性并不是很大，因为人在盛怒时是很难做到对自己进行客观剖析的，双方敌意正盛，谁也不愿后退一步。
这个时候，就需要领导的介入了。领导一旦介入，就要力争将冲突解决好，不要留下什么“后遗症”。要解决好冲突，需要注意这样几个问题：
1.要坚持公平原则。无论处理什么样的冲突，这条原则都是做事的准绳。对冲突双方，一定要做到公正，不能有所偏袒。偏袒某一方只能使冲突激化，而且还可能产生冲突位移，冲突的双方或一方将矛头对准你，使冲突趋于复杂化。
2.不要上纲上线。在处理冲突时，最让人忌讳的就是领导拿出本本，一本正经地诵读一遍，用大道理压人，以显示自己的公正性和合理性。其实以“法官”的角色进行调解，效果往往适得其反。实际上，充当“法官”的你样子是很可笑的，你把别人当成孩子，自己其实也显得幼稚之极。
3.选择策略。冲突是多种多样的，对冲突的处理也不可采用同一种策略。领导要根据冲突内容选择相应的解决下属间冲突的策略。如：合作策略--鼓励冲突双方求同存异，使双方都感到满意；分离策略--各让一步，寻求一个折中方案，让双方部分地得到满足，调和策略--运用情感与安抚的方法，使一方作出让步，满足另一方的要求；竞争策略--允许冲突双方以竞争的方式占用对方，赢得支持；回避策略--如果双方冲突可以通过下属自身调节加以解决，就可以采取回避的态度，鼓励冲突双方自己解决分歧；第三策略--如果存在冲突双方皆可接受的第三方，则可以通过他来解决冲突。
沟通使领导者如鱼得水
领导者要想建立良好的工作环境，就必须具备良好的沟通能力。沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿说：“沟通是管理的浓缩。”
对于领导者来说，有效地与下属进行沟通是非常关键的工作。因为唯有在沟通的基础上让员工感受到信任，才能让员工接受领导者的想法和安排。只有保持沟通的顺畅，企业的领导者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。
优秀领导者必备技能之一就是高超的沟通能力，一方面领导者要善于与上级沟通，另一方面领导者还必须重视与员工沟通。其中，与员工的沟通是主要的，也是最常见的。
领导者与员工之间的沟通，一方面是告知状况，让大家了解最主要的问题以及作法，不管情况是好是坏，以便让成员开始思考该采取些什么行动改善局势。另一方面是集思广益，鼓励成员提出最理想的构想与建议，以实现双赢，让每位成员能够提升自己的工作表现，也使得组织能够集结众人之力，达成更高成就。
当然，领导者在表达自己的意图时，一定要注意让自己的意图为下属充分理解。沟通时的言语、动作等信息如果不充分，则不能明确地表达自己的意思。
优秀企业几乎都有一个显着的特征：企业从上到下都重视沟通管理，并且拥有良好的沟通文化。
麦当劳，作为效益良好的跨国连锁企业，更是非常重视沟通的重要作用。麦当劳的领导层知道：良好的沟通是管理者与员工之间感情联络的有效途径，沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。于是，他们实行频繁的走动管理，这样，既获得了丰富的管理资料，又与数百人建立了朋友关系，达到了很好的沟通效果。但是，麦当劳的事业迅速壮大，员工也越来越多，企业高层忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通。
曾经有一段时间，美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威，抗议工资太低。示威活动对麦当劳公司的高级主管们构成了巨大的冲击，使他们重新认识到加强上下沟通、提高员工使命感和积极性的重要性。针对员工中不断增长的不满情绪，麦当劳公司经过研讨形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞土气”的制度。公司为此还召开了座谈会，就是为了增强与员工的感情联络。会议不拘形式，以自由讨论为主要形式，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。所有服务员都积极地参加座谈会。
为了加强服务员之间的交流，除了面谈以外，麦当劳还推行一种“传字条”的方法。麦当劳餐馆备有各式各样的联络簿，例如服务员联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等，让员工随时在上面记载重要的事情，以便相互提醒注意。
一切有效的交流沟通，都源于对对方的信任。作为一名领导者，需要营造公平沟通的平台，让组织成员感到被尊重，因此获得组织成员的信任。
沟通要求人们除了重视话语传达之外，还应懂得用肢体语言去加强沟通的效果。懂得如何利用肢体的辅助，进一步表现真切的情意，将使彼此间的沟通更加深入。“要达到上乘交际沟通，除了要具备说话的技巧之外，眼神、个性、人缘，够不够坦诚也是基本的要素。”沟通训练专家德鲁克在《沟通艺术》一书中明确指出。
领导者在沟通上面临的最大挑战，不是在于如何说得更好，而在于如何在互动过程中，真正抓住对方内心的真意。
沟通，在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。沟通，使领导者能够更加准确地了解信息，预防盲目的形式主义；沟通，能够促进领导者决策的实施。不仅如此，有效的沟通本身就是增强影响力的很好体现。领导者与组织成员平等交流、协商，显示合作意愿，共同展望前景，增强了组织成员的参与感和认同感，从而进一步增强领导者的持续影响力。
倾听更有助于沟通
领导者要想通过沟通消除工作中的摩擦和障碍，就必须注意沟通中非常重要的一环，那就是倾听。沟通的重点不是说，而是倾听。倾听是人类沟通最有效的工具之一。
美国百货巨子潘尼说：“倾听的艺术算得上是无障碍沟通的关键所在，而无障碍沟通又是成功的企业管理之砥石。”所谓倾听，就是一定要在交流中用心去听和理解对方想要表达的意思。抓住对方话语、表情的细节并从中解读真意。身为一个领导者，必须学会倾听各种不同的声音，才能更好地管理整个团队。
好的领导者必须具备“作为一个听者所拥有的非凡技能”。这是曾担任美国克林顿政府时期的财政部长、花旗集团董事长的罗伯特·鲁宾用来描绘克林顿的领导力的。
人们与克林顿交流时，有一种强烈的感受，那就是：他们就是他关注的中心。在交谈时，克林顿多数时候都是静静地倾听，并且能够讲述某人的观点，使那人感到克林顿不仅倾听而且理解了他的讲话。克林顿倾听能力的一个特点就是，对听到的事情他会做出处理，克林顿会就某人在数日或几周前告诉他的事情发表评论，这些观点是他经过深思熟虑后做出的反应。
沟通中有效的倾听，重在把握好时机，尽早发现和解决问题。因此，倾听的技能还包括让人们说出真实想法的能力。
在倾听的过程中，领导者还必须具有非凡的提问能力。
