“黑松汽水”是台湾岛上最老牌的汽水厂商，它强有力的推销商网络是黑松汽水数十年来长盛不衰的最大保障。黑松汽水的经销商总共近200多企业，大型经销商的营业额每年高达1亿元以上。为了强化与经销商的持久深厚关系，每年黑松公司都要在风光明媚的风景区或饭店盛情招待经销商，同时也给予他们各种新的经营与行销训练，使经销商能迎接更新的挑战。由于经销商对黑松公司的向心力强，他们大多只经销黑松品牌的饮料。纵然饮料业竞争惨烈，“黑松”品牌似能稳操胜券，大批经销商真是功不可没！
企业经营与作战多有相通之处，但也有不同。孙子说：“兵贵胜，不贵久。”对企业来说，既要贵胜又要贵久，企业才会成长。黑松公司的所作所为，可谓是又“胜”又“久”的范例了。
商业竞争尺水兴波，置身其中，自然胜负难卜。知己知彼，方保无虞；要想处于不败之地，必须对自己胜利的因素作一番全面考察与研究。
企业老板“治众”的目的在于调动员工的积极性，而员工的积极性调动得怎样，则很大程度上取决于被老板的意愿。管仲说过：“政之所行，在顺民心，政之所废，在逆民心”；孟子也说：“天时不如地利，地利不如人和”；《孙子·计篇》说：“道者，令民与上同意也，可以与之死，可以与之生，而不畏危”，讲的都是这个道理。在企业管理中，要实现“上下同意”，就要有正确的经营方针、经营目标，并使广大职工的个体目标与企业的整体目标自觉地保持一致。
老板想方设法为职工解决各种生活问题，解除他们的后顾之忧，是发展企业的需要。仁爱士卒须要奖掖先进。
“取敌之利者，货也”。《孙子·作战篇》
对勇于夺取敌人物资装备的人要予以奖励。在企业管理中，即是要对生产发展做出贡献的人和事要给予奖励，特别要奖励对生产做出卓越贡献的优秀分子。
孙子：“车战得车十乘已上，赏其先得者。”
在仁爱士卒中，要切实做到奖勤罚懒，奖当奖者，罚当罚者。如鞍钢无缝钢管厂制定了严格的《厂区安全卫生条例》，规定了赏罚条件。一次，鞍山钢铁公司检查组到该厂检查卫生，检查组专找死角挑毛病，发现主粮库粮垛上有一些灰尘。检查组的同志问厂长王泽普：“这算不算死角？”他说：“算！罚款，从我做起。”于是这个厂长当月的综合奖金全部扣掉，同时还扣掉有关9位同志的全部奖金。后来职工们在卫生上再作努力，结果这个厂成为全鞍山钢铁公司安全卫生状况最好的单位。王泽普这种“罚不避将帅”、“从我罚起”的精神，严明了纪律，在工人中产生了极大影响，使该厂各方面工作在全国冶金系统中出类拔萃。
民主也是激励。《龙韬·立将》 “勿以身贵而贱人，勿以独见而违众”，给普通员工以充分的尊重，这就是激励的作用。不要以为自己身居高位就轻视别人，不要固执己见而违背众意。
在美国《财富》杂志评出的富豪榜上，保罗?盖帝曾荣登榜首，在当时他曾被多企业杂志评为世界上最有钱的人。盖帝白手起家，他的发迹一方面归功于他是一位地质学家，但更重要的是，他可以充分地激励起自己员工的工作热情。
作为公司老板，在创业初期和成功之后，他都是和工人们在工地上同吃同住，与他们干同样的活，而且坚持了许多年。因为从未有人看到过一个百万富翁和石油工人一起工作，这不仅使他的工人士气高昂，进展神速，而且他们还常常创造奇迹，完成几乎不可能完成的任务。他们甚至在同一个地方连续挖出了3口日产原油超过5000桶的超高产油井，这在当时是不可想象的。
盖帝的成功，可以说，很大的原因在于他和工人同甘共苦、同吃同住的这种态度。他把工人当成自己的合作伙伴，充分信任，这对工人的激励可实在是太大了。因为工人的心目中，老板可都是那种衣冠楚楚、颐指气使的企业伙，一旦他们发觉自己的老板像兄弟一样对待自己，和自己同吃同住，即便盖帝付给他们的工资不高，他们使用的工具也很原始，工作环境也远没有其他公司优越，他们也觉得舒心。而盖帝也因为这种态度，获得了高于其他公司10倍的成果。
留住高手
孙子曰：将能而君不御者胜。《孙子·谋攻篇》
作为销售奇才的罗宾?古托夫说：“我今生最成功的推销说服就是说服并挽留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才能有通用今天的辉煌。”
当时，作为部门负责人的罗宾?古托夫听到韦尔奇即将离职的消息后，感到非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位优秀的年轻人。于是，他在告别宴会的前一天，邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际，古托夫对韦尔奇发动了4个小时的说服攻势。他发誓，他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠和羁绊，并将充分利用GE公司的资源和背景，为韦尔奇创立一个小公司宽松自由的工作环境。古托夫恳求道：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”韦尔奇说：“果真如此的话，你就要经受考验啦。”
古托夫回答说：“把你留下是最重要的，只要你能留下来，我乐意接受考验。”
第二天，韦尔奇终于做出了肯定的答复。12年之后，韦尔奇在他年度工作报告中雄心勃勃地写下他的长期目标是要成为通用的首席执行官。数年后，他做到了，并且在CEO的位置一干就是20多年，把通用公司做成了全世界最有实力的公司。
留住韦尔奇只是一种现象，实际上，罗宾?古托夫更大的功劳是创立了一种用人机制。在之后的几十年中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。
对于一个优秀的企业来讲，他并不一定非要走出去推销产品，不一定非要有最出色的管理经验，他只要能够留住最优秀的人才，给他创造环境并充分的使用人才，就足以成为优秀的企业。也就是《孙子兵法》所说的“将能而君不御”的中心思想。
留人难，难留人。在名企云集的美国，由于高科技人才短缺，企业间相互“挖”人愈演愈烈。在欧美国家的高科技产业也传出“留住高手三年就算成功”的说法，字里行间透着无奈。在我国，由于不能留住顶尖人才，已经造成了一些高端人才的外流。更为严重的是，人才流失会使企业树敌，使昔日的合作伙伴或者员工成为自己的竞争敌手。
与王文京共同创立用友软件公司的苏启强，1994年离开用友，创立连邦软件；
小霸王的职业经理人段永平，1995年离开当时名声正隆的小霸王，自创门户生产步步高VCD;
伊利集团原副总裁牛根生，1999年辞去伊利之职，创立蒙牛乳业公司；
华为集团副总裁李一男，2000年离开华为，创办“港湾网络有限公司”；
对于这些人来说，离开原公司的原因固然各不相同，但有一个共同点，那就是他们都是难得的将才，他们原来的企业因为留不住这些顶尖级人才而受到了很大的冲击。
千军易得，一将难求。有时候留住一个人才比研发一代产品、推销一批产品的价值要高出几万倍。在风险投资企业的决策过程中，是否往一个企业投资，除了你的项目有前景外，你的公司架构是否合理也是一个非常关键的因素，所谓架构合理就是你的人才等级和配备是否合理。美国一企业在一次争夺人才的竞争中，以高出对手5倍的薪资价格争取到一名特殊人才。除了薪资外，还有什么方法才能像罗宾?古托夫那样，发现并留住最有潜质的人才？韦尔奇的办法是用尽一切机会，寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。比尔?盖茨则把能够唤醒人的成就欲当成一种成功的激励。微软总能将新人的想法巧加引导和开发，用到视窗软件中，这使得很多初出茅庐的新人感到在微软干，不仅待遇上合算，而且还有成就感。企业所做的这一切，都是为了充分使用人才，只有这样才能保证企业的发展。
上下同心 上贤下贤
孙子曰：上下同欲者胜。《孙子·谋攻篇》
如果民众与国君的意愿想法一致，民众在战争中就可以为国君出生入死而不怕危险。兵战如此，商战亦然。如果一个企业“上下同欲”，荣辱与共，那么它往往在市场竞争中就能克敌制胜。
“上下同欲”的内涵其实并不仅仅局限于组织内部的和谐，而且还涉及诸如战争的性质、起因以及战争对社会政治经济等各方面的影响等若干与组织相关的外部因素。放在经济谋略的角度，我们有必要对企业的目标和使命有一个明晰而客观的认识。
人们对企业使命的认识有一个过程，过去人们往往认为，企业的存在主要是它迎合了追求利润、创造财富的投资者需要，但现在人们对企业使命的认识已经不再仅局限于“利润”的范畴。实际上，企业并不是一个孤立而封闭的系统，而是一个与社会有着千丝万缕联系的人造系统，它不仅应对市场做出应有的贡献，同时也要兼顾到企业内部的各种需要。怎样用人，做到“人尽其才，物尽其用”，使企业“上下同欲”，是大有诀窍的。
管仲：
政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心。
所谓“上下同欲”，是说不能将外部的与“上”面的“欲”强加于员工，而是要“以欲从人”。只有这样，才能实现人从所欲，“上下同欲”。它们反映在企业经营中，就是要使企业目标和个人目标互相支持，彼此和谐。
现在许多企业都已经注意到“民心”的价值，他们把企业利益和员工利益的一致性关系给员工阐释得清清楚楚。打破“铁饭碗”后给员工带来的危机感和紧迫感，是企业得以迅速发展的内在动力。如果企业经营不善，那么员工利益必然会受到损害。因此，这个“饭碗”无形中成了集个人利益与公司利益于一身的有效纽带。它在很大程度上促进了团队精神的形成，增强了企业的凝聚力。由此，制定企业目标，除了要根据市场和企业资源条件进行调查和分析，也要让各目标之间、总体目标与部门目标之间、长期目标与短期目标之间协调一致；与此同时，还要做到目标鲜明，具有鼓舞和动员作用，能激发员工的生产积极性和主动性，使上下齐心，共同完成企业的目标。
深圳有一企业名为索泰克的公司，在短短3年里发展迅猛。其产品文字处理机还获得了“全国火炬计划新技术应用”优异奖，在“珠江三角洲名优新产品”交易会上，其成交额连续两年高居榜首。1992年国庆前夕，索泰克公司又登上了深圳市“经济效益十佳企业”的领奖台。这除了该公司的市场导向正确、产品质量优良、拥有庞大的销售网络外，还跟该公司“泥饭碗”的观念和“尊重人、关心人、爱护人”的企业文化息息相关。在索泰克公司，每个正式职工在自己的生日都能收到公司的一份价值60元的生日礼物，“礼轻情义重”，公司对每个职工的关怀与尊重尽在不言中。
企业当然是要赚钱的，但若只求赢利而忽视人性，企业不见得就能长久。人性化的管理已为越来越多的现代企业所认同。
企业立足于内外大小环境，一定要全面分析企业面临的市场前景和行业竞争环境。
《文韬·上贤》中，文王问太公曰：
“王人者，何上，何下，何取，何去，何禁，何止？”
太公曰：
“王人者，上贤，下不肖，取诚信，去诈伪。”
在这里文王提出了一个作为老板应该尊崇什么人，抑制什么人，任用什么人，除去什么人的问题。太公的回答很巧妙：作为老板，应当推崇德才兼备的人，抑制无德无才的人，任用忠诚信实的人，除去奸诈虚伪的人。
“上贤”，就是尊重德才兼备的人。所谓“举贤”，就是主张用人唯贤，举贤为用，排除选贤干扰。这在《六韬》中占有重要位置，也是《文韬》的重点。上海第一百货公司（简称“上海一百”）的成功经营和管理，无疑是现代商企业的成功注释。
一个企业的成功关键在于，一要有好的老板，二要有好的机制。“上海一百”改革之初，即从调整老板做起。1984年，“上海一百”以“年轻化、知识化、专业化、革命化”的“四化”要求来选择新的老板。以此为起点，“上海一百”的老板虽然换了一届又一届，但他们都有共同特性：勇于开拓，敢为人先，都抱着同样的信念：自信自强，敢争第一。
“上海一百”营业员有铁的纪律——“营业员守则”，其内容包括操作规范“四句话”、柜台纪律“五必须”、柜面服务“六不准”。由于规章明确，奖罚分明，这“四句话”、“五必须”、“六不准”成了每个营业员自觉遵守的行为准则，柜面服务因之得到极大的改善。由于“警惕六种坏事，七种坏人”（《文韬·上贤》），正如一位哲人说过的：“企业即人”。有什么样素质的人就有什么样素质的企业。正因为有了一大批“自信自强，敢争第一”的素质较高的员工，才有了“自信自强，敢争第一”的“上海一百”。
将相分职，而各以官名举人，按名督实，选才考能，令实当其名，名当其实，则得举贤之道也。
将相分工，根据各级官吏应具备的条件选拔贤能，再根据各种官职应具备的条件考核在职人员，甄别其才智的高低，考察其能力的强弱，使其德才与官位相称，官位与德才相当，这就掌握的原则与方法举贤了。
得人才者得商场。一个聪明的企业老板总是十分注重网罗人才，为己所用；开发人才，备己所需的。1993年夏天，“上海一百”一下子招收了56名大中专学生，这在“上海一百”的历史上是绝无仅有的。如今，这批学子早已活跃于“上海一百”不同岗位，他们以各自独特的方式装扮着“上海一百”，使其更加生机勃勃。
引进竞争机制并不仅针对一般员工，而且更在管理层中展开。早在1985年，“上海一百”的调整老板机构时就采取了竞选、竞聘办法，体现公平、公正、公开原则，做到任人唯贤，从制度上、机制上让广大员工从切身利益上体验到提高素质的重要性和迫切性，其威力日显。“上海一百”在兼顾多种提高员工素质方法的同时，还大胆引进了竞争机制。他们努力树立劳模典型，通过先进模范人物的带头作用，挖掘员工潜力。
运用“上贤、举贤”之道，凝聚人心，发掘员工潜力，提高全体员工素质应该是老板恒久思索、不断探求的课题，应该成为他们孜孜以求的目标。如果企业掌握了这种企业精神，必将开创灿烂的未来。
