对一个初到大工厂的管理者而言，在改革之初，他所面临的最大困惑是从何处着手的问题。在未曾进入改革之前，负责改革的管理者都会有这样的思考：这个改革究竟会给工人们带来什么结果呢？在这个管理者还没来到工厂就职之前，工厂内部的某些工人便知道了主导改革的人员的消息。这些工人觉得改革会对他们很不利，所以持反对态度。有了前辈们因改革而与资方进行斗争的经验，很多工人对“改革”一词都毫无好感，并且认为与他们的最大利益相互冲突。针对这一事实，改革就要从对工人影响小的地方着手，做到有条不紊。下面是某金属加工厂改革的步骤，内容如下：
第一，先在整个工厂和办公室内部引入各项标准。
第二，对不同工种的工作分别进行单位工时的研究。
第三，对全厂各种机床的牵引力、进刀力和正常速度做出全面分析，以便为正常运转的机床制作计算尺。
第四，建立工时记录卡制度，便于工人为计划部送达计划部所需的资料。
第五，核查库房的收发制度，以建立一套更加完善的材料进出库存流水账。
第六，编制并打印表格。这些表格包括：工时记录卡、指示卡、费用表、成本表、工资表、材料出入库流水账，以及某些标准、制度等，还有计划部的各种职能表格等。
如果工厂的规模非常之大，那么负责改革的人员就要指定一个助理具体负责上述工作。
就像厂房工程师那样要把各项工程的主绘制工作交由若个制图员来完成。某些助理人员要和工人保持接触，以便让工人们看到改革的趋势，并在实行对他们产生深重影响的改革之前，消除工人们的逆反心理。组织者最重要也是最困难的任务是，选拔并培训职能工长。改革能否成功，主要是看组织者是否具备独特的眼光及实际操作能力。符合要求的现成工人根本没有，必须经过培训才成。组织者要对接受培训的工人进行专业的现场指导，并配合一定的理论，只有这样，才能达到预想的效果。
举个例子来说。伯利恒钢铁厂的某个大车间，组织者用了大约两年半的时间才完成对所有速度领班在大电动机床上快速切削金属的培训。可以根据需要，来选择车床的运转速度。工人所有的操作要领，都来源于速度领班的指示。起初，操作该车床的人其实正是原来的班组长或最优秀的工人，他们大多坚持原有方法，并坚决反对新方法。而这一切，在实际改革中都发生了翻天覆地的变化，态度由固执地坚持、坚决地反对转变为满怀热情与积极拥护。也因此，致使这台车床的生产效率显著提高。
我也曾在伯利恒工厂亲自操作过车床并指导过几个领班。这些领班一般需要三周至两个月的时间才能完全掌握操作要领。班组长和工段长要学会听从命令，不仅要对车间主任和工厂相关领导的命令或指示说一不二，并立即执行，也同样要听从计划部所有成员的指令。计划部的人员分管不同的方面，而且没有一个班组长有权力单独指挥其手下工人。当班组长接到上级或相关主管部门人员的指示，无论心里是否接受，都要无条件地执行。当然，如果某项规章或制度有错，需要经过正常的程序或相关部门认可后方可修改。
对小型工厂的改革同样如此。一个拥有75~100个工人的工厂，改革也一样要从培训职能工长着手。每个职务都有一个职能工长，大约每三个接受培训的人员当中，就有两个因不符合要求而被迫离开。班组长在改革之初的人数要比走上正轨后多两倍。
但遗憾的是，不要指望从若干候补人员中挑选出有真正符合要求的人。很多人表面看起来不错，似乎也符合要求，因为他们的谈吐、外表都非常出色，但结果却不尽如人意。有些人表面看起来好像没什么，普普通通，但却最终升到了高层。那些表面上有礼貌并接受过一定教育的人未必也一定有勇气和决心，尤其未必有实干精神，很可能缺乏一定的斗志。而表面看起来普通的人，恰好具备如上所述的好品质，他们不畏艰辛与阻挠，勇于向前，失败了再爬起来，依然面带微笑。
职能工长要想获得成功，就一定要具备勇气和拥有独特的想象力，要能够运用少量所学来克服大量的障碍。如果想知道一个人是否具备这样的能力，就要进行岗位实操。我们知道，一个人在上大学或专科院校时成绩的好坏，未必就能证明这个人的综合实力与能力。因为在校成绩多反映理论水平，而实际水平的好坏则需要在实际中反映。
工长选择的范围覆盖了整个工厂。根据工作性质的不同，要从计日和计件制中各选一个代表人物。
对一项具有重复性操作的工作而言，尽管工作内容比较复杂，但操作起来却比较简单，只要选择一些具有跟任务所要求的能力刚刚相等的人就可以了。经过一段时间的培训，他会更能胜任工作的，当然他的工资也会随之提高。对于正常工人而言，这是符合他们的心理预期的，因此会努力工作。而对那些欲望无止境的人来说，所谓欲壑难平，不要太过理会就是了。
但对那些操作步骤较多的工作而言，如果想在工作方法上有一定的改进，那么这项工作制度的组织者就要具备极强的能力。为这种工作所挑选的人，要具有能胜任比目前工作更高的工作能力，当他们在实际中确实作出了一定的成绩，并且时机成熟时，他的职位应该得到提升，同时提高待遇。这也是组织者的开明之举。经过培训达到技术要求并能够娴熟操作，同时又具备了一定的组织能力的高级工人，能够代替组织者或对新近进行培训，省去了很大的费用并避免了不少麻烦。不过多数情况下，班组长比工人的接受及适应能力更强，遇到这样的情况时，雇主最好把这些人调到别的工厂任职，他们也因此能够获得较多的利益或更好的发展机会。他们会对雇主充满感激，觉得雇主具备宽厚仁慈的品质。虽然有人走了，但留下来的人会更加努力地工作，他们最终会填补工作调动者的空缺，同时也会有一批更好的工人补充进来。当然真正能如此操作的雇主并不太多，他们害怕在培训工人的过程中遇到某些麻烦。詹姆斯·M道奇先生是林克—贝尔特公司（Link-Belt Co．）的董事长，也是我的一个老熟人。由于善良的天性和目光远大的方针，他采用了上述方法来对待工人。詹姆斯·M道奇先生独具的领导魅力及影响力，使他的工厂成为美国的模范工厂之一。
当然，对工人和工长的培训和提拔也需要有一定的限度。工厂不是学校，因此培训的最终目的是让工厂获得更多的利润，而不是育人的举措。因此，所有的雇员都需要明确这一点，接受培训的人不能以此作为提升职位的手段。我可以很自信地说，他的职位之所以得了很好的提升，是因为他之前培训出了一批合格的接班人，这也是不争的事实。
首先与工人接触的职能工长应该是检验员。因为保证质量的措施在增产措施实行前早已开始运行。只有在保质的前提下才能做到真正增长。
其次与工人接触的两个职能工长是速度领班和班组长。速度和操作技能是产品质量与产量的保证，可以说这两个是获利点。对单位时间的研究，计算尺、指示卡的应用，职能工长、额外补贴制的实行，这些内容的有效结合，无论对工人还是对工厂而言，都意味着成功的开始。也因此，改革要始于简单，即从简单的工作着手，以后逐步深入，并直到改革成功。
当取得成功后，就要把整个操作程序加以巩固，以防后退。工作的规定时间及任务意识，对改革的成功起了举足轻重的作用。在普通的计件制或汤—哈尔西方案中，工人们随时都有退步的可能。当然这些可能连他们和相关管理者都不知道。而任务意识会通过奖金的形式随时提请工人和相关管理者的注意。
在职能工长制采用的初期，会遇到的一个很自然的问题是，职能工长会感觉到自己的职能范围有所减小。这是因为，这些职能工长基本都是以前的班组长或工段长，而那时会负责很多项工作，而现在只是特定职能内的工作，所以他们会有被降职感。不过，一旦工作全面展开后，他们的这种感觉就会消失。实际上，新的职位要求他们需要大量的专业知识，具备一定的预见能力，以及高度的责任感。他们有了可以充分施展才华的机会，这是以前从未有会的。具备综合素质且接受过培训的职能工长，是实业界的抢手人才。
经过调查后我发现，那些吵着什么都能管理的人，其实只做了其分内之事的一半，甚至只有1/4。如果让这些人专职负责一种工作，并分派足够的量，加重其紧迫感，那么这些人原有的感觉便会消失。
很多人都对计划部门所承担的脑力工作，以及由几个工段长来领导工人持反对意见。原因是，这样做不利于培养个人的独立奋斗精神，且很难推陈出新。不过持此见解的人对现代工业的发展趋势应该是全然不见的，否则就不会有如此想法了。
既然计划部和职能工长能帮助一个聪明灵活的工人或助手有朝一日成为机工，难道这不是让人皆大欢喜的事情吗？工作等级有所提升，同时也在拿到较高工资的同时增加了个人的发展空间，何乐而不为之？当然对机工也不用同情，他们也同样可以做更高级别的工作。分权的职能工长制需要雇用不少工长级别的人员，而原来那些一辈子只能做机工的工人就有了荣升工段长的空间。
从来没有哪一个时候比现在更需要创造性人才了。现代分工制度更加尊重人才，并为其提供极大的发展平台。脑力与体力的有效结合，使工作变得不再单调乏味。
计划部和职能工长制在结束了艰巨的任务之后，接下来就是教会工人如何顺利完成全天工作，并保持机器产出品的稳定性。一旦产出稳定后，就可以减少非生产者的人数了。当然这时要按职能的不同，给每个职能工长委以重任。如果工厂规模很小，不妨把两种不同职能合并后交由一人来办。但是，前一种方法更为可取些。现在的问题是，那些之前从事系统化工作的人，在积极组织阶段之后该怎么办呢？这无须担心，即使在实行职能工长制后，要想得到足够的能手来担任工段长仍然不容易，而且对能胜任班组长的人选的需求也相当之大。因此，那些优秀的领班是用不着自己去寻找职业的。
管理史上曾上演过的最大滑稽剧就是一家工厂在组织上计划得极为周全，且具备成功的所有要素，但却在产量和经济方面都归于失败了。一个组织中必须要有一些人能看清事态的本质，要有独具特色的眼光，在职工中物色“成功”者。同时要有足够的勇气去奖励成功者、得罪失败者。任何一种制度的成功，都需要有优秀的人才做保证。所以，在优良的管理制度下，成功在很大程度上取决于管理者的管理能力及言行等。
本书不可能把所有关于促成成功的细节都加以论述，只是对其中的重点加以详谈，首先是单位工时的研究。
这一点我们前面已强调过多次，是科学管理中非常重要的组成部分。没有单位工时，就不能给工人传达明确的指示和分配日常任务，以及工人完成工作后应得的津贴补助等。
1883年，我任职于费城米德维尔钢铁公司机械车间，担任工长一职。我用秒表把每一步的工作时间都进行了单独测定，而后再把这些分步时间加以汇总，然后得出完成一件工作的全部时间。这种做法比起旧制度下查看工时记录，然后估测出的工时发放工资好得多。经过一年多的实践，证明新的方法是成功的，之后成立了计件工资的制订机构。
其实成立这样一个部门是非常值得的。不过，制度的所有优势要到一些年后才能为人们所感受。这是因为，对工时数据的观察、测定机器的最大功率，以及工作表和时间表的编制等所采用的最好方法，在刚开始时没有被采用。
根据我多年的经验，对单位时间的研究在最初是被人们低估了的，在试验了两三个月后又被高估了。对多数正在进行单位工时研究的经理而言，他们都没有在最初认识到这是一项新技术的开立之举。举个例子来说，假设某个经理把制图工作交由一个非常聪明但从没有干过的人来做，当然这个人对制图仪和方法也完全不知，他肯定会想到在制图室创办过程中的艰难，而且一开始也不会怀有很大的希望。不过，他对制图这一行业其实是低估了。
单位工时这项工作的重要性与其面临的困难，绝不亚于制图工作，因此，要把它当做一个课题来对待。对单位工时的研究，有其独特的方法与工具，若是研究者不会使用，那么该项工作无疑会进展得很慢。若始终都没有用到适合的方法与工具，那么便加大了失败的概率。
反过来，如果把该项工作交给一个精力充沛、意志坚定的人来做，结果则会非同凡响。因为这个人会对这项工作给予足够的重视，把它当做一项必成的事业来对待。这时候，这一工作的全部难度也能被感觉得到。下面举一个例子来说明一下。
桑福德·E汤普森先生曾是建筑行业的总工程师。他从1896年开始对建筑业不同种类工作的单位工时进行了研究。他用6年的时间，研究了8种重要类别的工作，包括混凝土和水泥工、木工、挖方工程、圬工（瓦工的旧称）、钉板条和抹灰、铺石瓦、盖房顶和采石工程。他亲自用秒表测定每一步工作所用的时间，再由两个助手帮他做记录，然后列表付印。仅一类工作所需要制作的表格就有250多页，可见其工作的繁杂程度。由于汤普森先生和我都是工程师，以前没有这些行业的研究经验，如果再没有单位时间研究的经验，这一工作恐怕要耗费两个人的一生，甚至还不够。
汤普森先生想出了一些非常好的办法，这里就其中的几项说明一下。内容如下：
（1）供说明工作内容及其有关记事栏。
（2）供记录全部操作的总时间栏，包括全部或大部分工作中所有时间，耽搁的时间也包括在内。
（3）供登记制作各种工件的“详细操作项目”或“单元”的空行；后面还有若干空栏，以登记计算后的平均数。
（4）记录操作时间的方格。当填满这些方格后，可以在表格背面填写。这张表所用的纸应是质量最好的账簿纸，宽875英寸，长7英寸。对折后可以装进衣袋，便于携带，或放在一个可装一两只秒表的盒子里。这个有外壳的东西被称做“秒表簿”，是汤普森先生的又一创作。它在一个框架里面，可放置1~3只秒表，要开动或停止这些秒表时，仅须用左手手指在秒表簿外壳上的指定位置按一下即可，被测定工时的工人不会有任何感觉。这个框框被包在袖珍记事本的皮壳里，这个皮壳中还有放置记录纸的空间。
