划分明晰的职责
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。
如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。领导者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。
领导者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。
人在其位，各谋其政
作为领导者在组建领导机构的过程中有两个重要问题不可忽视，一个是副职安置过多，也就是职位的设置超过了实际的需要。这也是当前管理工作中的一大弊病。如果因为洗一定量的衣服，两个人洗一般来说总比一个人洗得快和轻松，就以为做领导工作也同样如此，那就大错特错了。智力的结合同体力的结合在质上完全是两码事。如果说，一般工作多派了人能够做得快一些或者只是造成一些窝工浪费现象，而在管理工作中多派了人于，在大多数情况下，都会把事情搞糟。
一个领导机构中副职过多，害处也就随之而来。第一，容易造成人浮于事，明明一正一副就可以办的事，硬设上好几个副职，就容易使一件事推来推去，一个文件传来传去，最后没有人办事，出了问题大家负责，共同承担，实际上等于谁也不负责。第二，副职过多，造成分工过细，每个人只管自己分工的工作，而不过问其他方面的事情，协调不好就会出现“一人一把号，各吹各的调”的状况。甚至有些人不顾整体利益，互相削弱力量，无法形成一种合力。第三，副职多，下属的“婆婆”也多，“一个君主一道令”，往往使下属无所适从，特别是有时，要花费很大的精力去顾及管理层数职之间的关系平稳，在下属不愿得罪任何一个上级时，往往煞费苦心寻找一个几全其美的方法进行协调，而这种“几全其美”的方法往往是效率平平的。总之，副职过多，弊多而无利，容易出现的结果便是整个领导机构的效率降低，正如有的领导者深有感慨地说：“让我一个人干，也会比现在这样好！”
此外，还要“为官择人”而不要“为人择官”，做到宁缺毋滥。类似于“为人择官”的现象，在一些地方并不少见。比如，有这么一个人，是某某年某某级别的干部，那就不管他是否年老体弱，也不问他能否胜任工作，就一定要为他安排一个相当的职位；或者是，只要有学历，不管他有无实际工作能力，就硬要把他拉上来。反过来，一个资历较浅、级别较低的人，虽然他学有专长又年富力强，或者是虽然文化程度不高但具有某一方面管理特长，也不能放到那个职位上去。我们应“为官择人”，以职务要求为标准，凡能胜任职务的，不论资排辈，不讲亲疏远近，不以级定职。
组阁中另外一个重要问题就是有些领导者过于相信自己或某一个人，把应该归别人做的事情也揽过来，身兼数职，结果扰乱了管理层次。领导者兼职一般有两种情况，一种是纵向兼职，另一种是横向兼职。
纵向兼职，就是一个领导者身兼两级职务。在这种情况下，领导者在商量工作或找人谈话时，不可能每句话都解释一下他这句话是以某身份说的，另一句话是以另一个身份说的。下属也因此往往无法判断他是在哪个级别上说话，因而常常导致误会。
凡纵向兼职，除非在某一个职务上什么事也不管，即虚职，否则就会产生混乱。我们说，领导者兼职就要履行所兼职务的职责，这样，下属必须把矛盾原原本本地交上来，而领导者又不得不亲自作出处理，处理的依据则往往是间接的汇报反映，使处理的结果常常失之于独断和片面。如果在某一个职务上什么事也不干，那又何必兼职呢？此外，兼职后哪一级的会议都要参加，只有发言权，并无任何职权，对组织无任何好处，个人的时间也被浪费掉。如果仅仅是为了地位和待遇而兼职，那么就应该把他看作部门内多余的人。
横向兼职，就是一个领导者兼任两个平级组织的领导职务。无论这位领导者多么公平，两个组织的下属也都会埋怨他厚此薄彼。又因一人要关照两个组织的工作，当两个组织同时需要他时，他就很难兼顾。此外，因下属人员过多，工作很难照顾全面，也会影响组织的效率。
让制度无时不在
每天早上，当你走进明亮的办公室，工作的一天就开始了。
新的一天，是忙碌还是盲目？你的心情此刻是阴霾还是阳光？
透过办公室的巨大玻璃窗，你的员工是按部就班，还是急躁抓狂？
什么能让你的管理轻松而且有效？
答案只有一个，那就是制度化管理。制度化管理，是当今世界最为流行、最为有效的一种管理方式。要高效实施制度化管理，必须遵循以下基本原则：
1.制度化管理的功能必须体现普遍性原则
在空间上，要覆盖全方位，做到事事都有制度管，保证不漏事；在时间上，要覆盖全过程，做到时时都有制度管，保证不漏时；在人员上，要覆盖全员，做到人人都有制度管，保证不漏人。这就是说，任何事、任何时、任何人都必须在制度的制约之下，而不能超越于制度之外。否则，就谈不上制度化管理。
2.制度使你的经营大不相同
分析那些优秀企业的成功经验，他们之所以优秀是因为他们具有比别人更完善的并得到了切实执行的制度。
（1）好的制度有助于建立正常的生产经营秩序。企业是一个多元素、多层次、多系列、多结构的复杂的综合体。要把这个综合体里的每一个成员的智慧和力量充分发挥并最优化地组织起来，高质高效地完成经营生产任务，就必须要有一整套管理制度，使企业的一切工作和所有员工有章可循。实践也证明，凡是这样做的企业，其各项工作就能按规则制度有序地运转。
（2）好的制度有助于调动员工的工作积极性。对于企业来说，只有在它的每一位员工的积极性、主动性和创造性都得到了充分发挥，并形成一种集体合力时，这个企业才能搞得好。当企业建立起符合市场规律，符合现代管理原理，并能充分体现社会主义道德观念和行为规范的管理制度时，就会使全体员工知道：应该做什么，不应该做什么；应该怎样做，不应该怎样做；以及明确自己的主要职责，所担负的职责对整个企业工作具有什么意义和作用。
这样，就能把全体企业员工的工作积极性充分地调动起来，成为推动企业生产经营工作不断前进的巨大动力。
（3）好的制度应体现管理者时时刻刻的关心。《伊索寓言》里有一个“北风与南风”的故事：
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来了一阵冷风，凛冽刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽。行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣。最终，南风获得了胜利。
温暖胜于严寒，管理者在管理中，在制定、执行制度时，要学会运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到管理者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
（4）好的制度让消费者得到放心的优质服务。企业要建立现代企业制度，第一是要处理好企业与消费者的关系，因为消费者构成市场的核心。企业离开了市场和消费者就失去了发展的根基。
张瑞敏有一句话——“创新创造有价值的订单”。张瑞敏讲创新的目的和意义在于为企业创造有价值的订单，他认为企业必须时刻把客户摆在第一位，这个客户不是一般的客户，而是有价值的订单客户。
消费者是市场的核心，我们只有找到消费者才算是找到了市场，不仅要找消费者还要找有价值的订单，这就是管理的精髓。最有效的管理就是化繁为简，把复杂的问题简单化。市场和客户的情况变化是非常复杂的，但是你可以用一种非常简单的方法来对付它。即用制度将消费者的利益置于企业经营的第一位，用制度将为消费者提供全优服务落实到企业的各项活动中。
（5）好的制度可以培养员工真正的忠诚。在大多数企业都有一种不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法也不可取的。棒打鸳鸯只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此待遇的员工即便留下，也会身在曹营心在汉！
工程师田中为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设鹊桥的婚姻介绍所。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
日立鹊桥总部设在东京日立保险公司大厦八楼。年轻的田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入了鹊桥电脑网络。在日立公司，当员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者可以仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方。被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活。不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司月下老操办的。
有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司促成的，员工对公司就不仅是感恩了，而且是油然而生一种鱼水之情。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法相比的。
3.让制度时时刻刻在身边
作为企业的管理者，你应该如何对待身边的制度呢？
（1）让制度成为团队生活的重要部分。完善的制度通常都充分考虑所有员工的需求，根据员工的素质、能力和承受力制定，通过规范员工的行为，为企业实现管理的目的服务，同时又能最大限度地照顾员工的利益，充分地实现企业与员工的共同发展。
在企业管理实践中，管理教育与管理实施是同步进行的。企业要持续不间断地对员工进行管理教育，在日常工作中要有目的、有计划地向全体员工灌输企业的发展目标、企业的管理制度以及企业文化，特别要重视管理者的示范效应。这样长期坚持下来，企业的管理思想、管理制度就会渐渐地对员工产生潜移默化的影响，并且会在员工的头脑中生根发芽，变成员工自己的思想，从而达到员工“自我管理”的目的。而且企业制度管理的实施要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完善。
在实际工作中，管理实施的过程是最容易出现偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会在执行的尺度上出现把握不准的情况。在工作中我们常常会遇到有人违反了管理制度，但由于事情不大，或碍于面子，或提醒或教育，却不按照管理制度进行处理。久而久之，管理制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这个时候，就算你明白过来，已于事无补。所以我们在制度管理中，特别提倡制度管理的“火炭效应”，以达到“防患于未然”的目的。
（2）重视制度才能事事严格要求。一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象。这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度和泰国随处可见。那些驯象人，在大象还是小象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。
有一个驯虎人，本来他也像驯象人一样成功。他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了跤之后让老虎舔净他流在地上的血。结果，老虎一舔不可收拾，终于将驯虎人吃了。
小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。虎曾经被习惯绑住，而驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）。习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然，比如那只偶然尝了鲜血的老虎。
因此，即使制度已经内化成为员工生活的一部分，但是我们仍然不能放松警惕。要时时处处按制度办事，维护制度的尊严。才不致让某些人或某些现象凌驾于制度之上，让制度最终成为装饰的花瓶。
完善的制度通常都充分考虑所有员工的需求，根据员工的素质、能力和承受力制定，通过规范员工的行为，为企业实现管理的目的服务，同时又能最大限度地照顾员工的利益，充分地实现企业与员工的共同发展。
