管理的重点是控制，领导的重点是激励与授权。减少控制，增加激励与授权，即“少管理多领导”，这符合新世纪简约管理的大道与趋势。通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。
绩效管理要公平
有这样一个假设：如果你在一个大型企业中就职，你每天都辛苦地工作，处处为企业着想，而另一个人每天工作清闲，整日无所事事，但老板却以同样的态度、同样的待遇对待你们，你的内心会平衡吗？你还会努力工作吗？
这些问题的答案必然是否定的，为什么？原因很简单，因为领导这样对你实在不公平。
通过这个假设，我们可以看出公平的绩效管理模式对员工的影响有多大。如果绩效管理公平，大家自然会努力工作，反之则会引起员工的怨言。所以当企业的管理者发现企业的绩效管理有问题，就需要马上改进，使员工更积极地去落实自己的工作。
江西有个工厂，由于产品质量有问题，连续亏损了17年。后来改进了产品质量，工厂扭亏为盈。但随着订货数量的加大，工人常需要加班加点。星期天加班不算，就连过春节，厂长还宣布不休息，只是发些奖金作为补偿。
这一措施引起许多职工的不满，男的都说：“我们好不容易找了个对象，你星期天不休息，也就算了，春节还加班，要是对象吹了，怎么办？”女的抱怨：“家里还有好多衣服没有洗呢！都过年了，到现在还什么都没有买呢？这年怎么过啊？”而厂长却说：“我体谅你们的困难，但订货多，任务紧，你们说怎么办？”
工人说：“如果我们超额完成任务。你能不能给我们假日奖励。你们当领导的天南海北都跑遍了，让我们工人也出去开开眼。”
厂长采纳了这条意见，宣布只要完成任务，超额30％的给三天假期，超额200％的给两个星期假期。这个措施一宣布，中午吃饭，食堂人少了，带上两个馒头在车间吃；五点钟下班，你往外轰职工也不走，他要利用一切可以利用的时间完成工作任务。
为什么没有了加班费，工人的积极性反而更高了呢？原因很简单，就是绩效管理及相关的奖励制度的改变，使员工对工作又充满了希望和激情。
有一则管理寓言：
一只猫因为没有抓到老鼠而被主人训斥：“这么大的一只猫却跑不过一只小小的老鼠，真是可悲！”猫听了之后，做出的回答很简单：“我这样拼命地跑只是为了一顿饭，即使我抓不到它，我还可以吃别的；而它跑是为了保住自己的性命，如果它没有跑过我，那它丢的就不是一顿饭了。”
主人听了很气愤，于是决定再买几只猫，引进了竞争机制。并对它们说：“只要谁抓到一定数额的老鼠，我就会奖励它一定数量的鱼，而没有抓到的，我就不允许它吃饭。”于是，每只猫都纷纷努力去抓老鼠，因为与挨饿相比，它们更希望品尝到美味的鱼。
过了一段时间，主人发现一个问题，猫们虽然每天都能够捕捉到几个老鼠，但个头却越来越小。原来猫在捕捉老鼠时，发现大一点的老鼠跑的比较快，而且逃生的经验也比较丰富；而那些小一点的老鼠，不但跑得慢，而且逃生经验不足，相对好抓一些。更重要的是，主人是按照老鼠的数量来进行奖励的，与老鼠的大小关系不大。
一天，主人终于对这种情况忍不住了，就问：“为什么你们最近抓的老鼠这样小啊？”一只猫边吃鱼边回答说：“反正你是看个数，又不是看个头，为什么我们不抓容易捕获的小老鼠，而去抓难以对付的大老鼠呢？”主人听了感觉很有道理，于是决定改变制度，修改奖励办法，按照它们捕获老鼠的总重量来奖励它们。改变制度之后，猫也都改变了策略，主动去抓大一点的老鼠了。
一次偶然的机会，主人发现邻居家的猫和自己家的一样多，但是抓到的老鼠却比自己家的猫多。于是主人就向邻居请教，学习新方法。
邻居说：“我的猫中有的能力强一点，有的能力弱一点，所以我让他们互相帮助，让能力强的帮助能力弱的，并且我将他们分成几组，并且每一组都让组长分配工作，所以很快他们抓到老鼠的数量及质量都上升了。”于是主人将学习来的心得融入到对自己家猫的管理上，他也用邻居的办法去管理猫。初期还是有所成效的，但过了一段时间，猫与猫之间就出现了矛盾，主人问这是为什么？
一只猫生气地说：“我们每天都在努力地抓老鼠，已经很辛苦了，但你还让我们学习，这浪费了我们很多工作时间，时间少了，捉的老鼠也就少了，而你还是按以前的方法分配鱼，所以我们每个小组内部常因为分配不均而大动干戈。”主人听了，感觉讲的很有道理，于是又着手进行改革。
在这个寓言故事中，主人不断改革制度和很多企业的绩效制度是相同的。透过这个故事，我们能够清楚地看到企业绩效不断完善的必要性，如果出现了不合理的奖惩，必然会使员工产生消极情绪，无法更好地落实工作，而只有改善绩效管理，才能使员工更好地落实工作和责任。
同时，在不同时期制定的绩效管理发挥着不同的作用，而绩效的完善性也是伴随着企业的发展与壮大而不断改进并增加新的内容。
就上面的例子而言，初期只有一只猫的时候，无论你制定怎样的绩效制度，对它都没有多大意义，因为它没有竞争对手，所以后期制定的绩效制度在前期是无法实施的；而前期制定的绩效制度在后期更是无法起到增进落实效果的作用，因为前期的绩效制度在实施过程中已经不能再满足新的管理需要了。
因此，完整的绩效管理应当是循序渐进的。只有不断地去完善，不断地去修正，才能够使其更具全面性，更能促进员工对工作的落实。
考核是落实之钥
既然谈执行，就要有具体的执行指标，对具体的执行目标进行考核，有利于对具体执行情况的把握，进而从整体上对执行效果进行评估。对于一名员工来讲，参加执行绩效的考核，有利于督促自己积极地去执行任务目标，并把执行情况回馈给有关部门，实现落实群体的双向交流。
绩效考核的目的首先是为员工聘岗聘职、收入分配、选优评先、岗位调整、教育培训、职位晋升等提供依据，终极目的是为了不断提高员工的工作绩效，提高劳动生产率和员工在工作中的主动性。
各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。对员工的工作落实情况进行管理，是对企业落实效力评估的一部分，这样可以使管理层对员工的工作落实情况有更加直观和具体的了解，为公司制定下一步的执行计划提供依据。
人的潜能是难以估计的，但在通常情况下，人的潜能得不到足够的刺激，就难以发挥潜能的优势。适时地对员工的执行效绩进行考核，就是对员工执行潜能的有效刺激，使员工的工作取得更大的成绩，进而推动整个企业的发展。所以绩效管理也可以产生压力管理的效果。
没有压力就没有动力，没有绩效目标的约束，执行也会成为空谈。对绩效的要求能够使员工产生一种紧迫感，使员工自动、自觉地对自己的执行行动进行评估，促进企业执行文化的深入展开。从另一方面看，绩效管理也可以与激励管理相结合，用激励的方式满足员工的荣誉感、责任感和成就感等方面的心理需求，使员工在执行工作的同时得到一定的报酬，这是对执行型员工的一种激励，也是对其他员工的一种鞭策。只有把压力与激励两种不同的管理方式与落实绩效管理结合起来，并达到一定的平衡才能产生最佳的落实效果。缺少其中的任何一个方面，或者其中的任何一个方面没有做到位，都不能促使员工将工作落实到位。
除此之外，绩效管理还可以与竞争机制相结合，通过对优秀员工的认可与奖励，和对不能完成落实指标员工的处罚，使执行团队的内部形成一种执行光荣、不执行可耻的价值观，使员工在两者之间进行取舍，有效地建设落实型的企业文化氛围和团队理念。
那么应该如何进行员工执行效绩的考核呢？
对企业管理者而言，如何做好员工执行情况的绩效管理一直是他们研究探索的课题，绩效评估在员工绩效的提升、人才的正确选拔以及工资、奖金的合理分配方面的重要性是不言而喻的。适时的绩效评估方法主要包括走动式绩效管理、奖惩积分制与员工绩效袋的运用。
适时地对员工的工作执行绩效进行评估，要求企业的管理者走出办公室，通过与员工进行面对面的沟通交流，及时发现员工在落实工作中的困惑及失误，并及时予以解决，做到随时考核，适时培训，从而逐步提高企业员工的落实效果，将公司的管理风险降至最低。
与传统的绩效评估方法相比，适时绩效评估法有三个优点：
第一，适时绩效评估法更有利于及时发现员工在执行工作过程中出现的问题，并及时解决问题，降低员工工作失误造成的资源虚耗和成本损失，提高员工的绩效执行效率。绩效评估的最主要目的是尽可能提升员工的执行绩效，进而从整体上提升企业的执行力。
通过走动访问式的绩效管理，企业的管理者能在与员工面对面的沟通中及时了解员工的落实表现，并及时给予方法上的指导，这将有利于员工及时认识并改正自己在落实工作中出现的错误，从而使企业人为造成的损失降至最低。
第二，适时绩效评估法使执行绩效评估更具科学性。传统的绩效评估方法一般结合员工的绩效执行计划或执行承诺，采用定期的考核方式进行绩效沟通、总结，季度述职及年终考核的方式进行，这一方面需要设计、使用多种专业性较强的绩效评估表格，浪费大量人力物力，另一方面，由于对员工日常执行的关注度不够，缺少必要的绩效记录，往往会造成员工自评分数高于实际执行情况，同事碍于情面打人情分，主管凭印象给分的现象，使绩效评估结果常出现偏差，难以让员工信服，也难以对员工的具体执行情况有全面、真实的了解。适时绩效评估法无需设计繁琐的绩效评估表格，可直接根据员工的绩效落实计划指标，运用奖惩积分与员工绩效袋对员工的表现适时记录，然后根据公司的实际情况，与相应的奖励政策相结合，从而鼓励和带动团队的落实效力，最终通过统计出来的分值给员工全年的工作表现做一个科学的评价。
第三，使沟通更顺畅，员工关系更融洽。通过采用走动式绩效管理，企业的管理人员有更多的机会与员工交流，适时地对员工优秀的执行分子予以表扬、肯定，对员工在落实工作中的不足及时予以纠正、指导，有利于团队内部各部门与各成员之间增进了解，及时消除隔阂和误会，增强团队协作的落实精神。
重视绩效就是重视执行的结果，如果在执行过程中没有取得预期的结果，就证明这样的执行是无效的，或者说是执而不行的。对员工的执行结果进行适时的评价考核，既是对员工已取得成绩的认可与鼓励，也是对员工下一步工作的期望和勉励。考核评价能使员工对自己的工作产生新的认识，获得新的动力，为更好地执行工作做好准备。
所以无论从哪种意义上讲，对员工进行执行绩效的考核，都有利于员工将工作落到实处，进而实现企业总体的落实目标。
用人们的好胜心有效激发员工潜能
艾尔·史密斯曾任美国纽约州州长，他曾经成功地使用好胜心而创造了一个奇迹。
一次，史密斯需要一位强有力的铁腕人物去领导魔鬼岛以西最臭名昭著的辛辛监狱，那里缺一名看守长。这可是件棘手的事。
经过几番斟酌，史密斯选定了新汉普顿的刘易斯·劳斯。
“去领导辛辛监狱怎么样？”史密斯轻松地问被召见的劳斯，“那里需要一个有经验的人去做看守长。”
劳斯大吃一惊，他知道这项任务的艰巨。他不得不考虑自己的前途，考虑这是否值得冒险。
史密斯见他犹豫不决，便往椅背上一靠笑道：
“害怕了？年轻人，我不怪你，这本就是个困难的岗位，它需要一个重要人物来挑起担子干下去！”
这句话挑起了劳斯的好胜心，他最终接受了挑战，并在辛辛监狱待了下去。后来，劳斯对监狱进行了改革，帮助罪犯重新做人，成了当时最负盛名的看守长，他创造了奇迹。
这奇迹本身也可说是史密斯巧妙利用了好胜心，激发下属的潜能而创造的。
一位成功的领导者应善于使用好胜心，因为这确实是振奋人们精神，接受挑战的可靠办法。
好胜与挑战是人之天性。对于许多工作，只要你善于激励，他们一定会以最大的热情去干，并干好这些工作。
领导者要使工作圆满完成，就必须形成竞争，激起人们超越他人的欲望。
一个成功的领导，应当经常“制怒”，不论什么时候都要保持冷静的头脑，不让一时冲动的感情扰乱理智。但从激励角度来说，领导者又应当学会“激怒”，随时点燃员工的“心头之火”，使自己的团队有高昂的斗志和良好的战斗力。
原谅，更能激发员工的奋进心
张政在一个规模不是很大的食品公司做销售主管已经四年了。在四年的销售工作中他一直勤勤恳恳，好学上进。每年他的销售业绩都是全公司第一名，是其他业务人员的榜样，深受老总的喜爱和赏识。可是一次他出差收公司的货款时，接到了家乡母亲的紧急电话，告诉他父亲不幸得了胃癌，急需手术，家里已经尽了全力，也凑不齐手术费，要他想办法筹钱救命。张政此时脑子一片空白，突如其来的不幸消息使这个遇事从未退缩的小伙子掉下了伤心的眼泪。他没来得及多想，狂奔到邮电局，从公司货款里拿出两万元寄回了家里，在汇款单上的留言处写下了：两万块为了救爸爸。
