董明珠语录
1.无论在什么岗位，坐在什么位子上，我总有一种紧迫感，我认为你要每天发现自己的问题，不断地去总结，那你才能成功，即使成功，我也认为它是新的开始，并不是永远的成功，因为别人也在进步，别人也在往前走。
2.如何提高经销商的积极性，是我们的一个重要课题。控制价格更是营销的一个重要环节。
3.不能输、争一口气、不喜欢求人
4.推销和营销不同，推销是交易，而营销则是培育市场。
5.有权力的时候也是最能够考验一个人的时候。平时看一个员工可能各方面都很好，但当他有权力的时候，是否能够做得好就很难讲。
6.如果一个员工不忠诚于企业，那么越有能力就越不能用，因为用得越多对企业的伤害越大。
7.如果要做成事，就必须要做好有所牺牲的准备，而自己所做的牺牲仅仅是暂时失去一个局部，但却得到了一个整体
8.辛苦是肯定的，但是最后收获得到的快乐是你成功了，你把产品卖掉了，如果我作为一个好的营销员这个产品卖不掉不能称之为好的营销人员。
9.什么是价格战，低于成本销售的竞争行为就是价格战，其实我们是最有实力打价格战的，格力的家用空调已经是世界第一了。
10.格力不率先挑起价格战，并不意味着格力害怕竞争，当有竞争对手挑起价格战的话，格力也肯定会慎重以对。
董明珠简介
提起董明珠，大家都想必都知道她是一位优秀的女企业家，可谓是女中豪杰。现任格力集团总裁。她领导的企业——珠海格力电器股份有限公司。现在已经是中国最大的专业化空调企业。
董明珠1954年8月出生在江苏南京。她毕业于中国社会科学院。36岁南下打工，15年间董明珠从最低层的业务员一直做到珠海格力电器有限公司总经理，还被美国《财富》杂志评为2004年全球商界女性50强。
1990年——1994年，任珠海格力电器股份有限公司江苏安徽片区业务经理。
1994年——1995年，任珠海格力电器股份有限公司经营部部长。
1996年——1997年，任珠海格力电器股份有限公司销售公司经理。
1997年——2001年，任珠海格力电器股份有限公司副总经理。
2001年至今，任珠海格力电器股份有限公司总裁兼副董事长。
因为董明珠的“难缠”，竞争对手形容她“走过的路难长草”。
在1990年进入格力时，竟连营销是何物都不知道。但董凭借坚毅和“难缠”，连续40天追讨前任留下的42万元债款，成为营销界茶余饭后的经典故事，令当时的格力电器总经理朱江洪刮目相看。那年她的销售额竟达到1600万元，打开了格力在安徽省的销售局面。随后，她被调往几乎没有一丝市场裂缝的南京。隆冬季节，她神话般签下了一张200万元的空调单子。一年内，她的销售额上蹿至3650万元。
正当南京市场蒸蒸日上之时，格力内部却出现了一次严重危机，部分骨干业务员突然“集体辞职”。董明珠经受住了诱惑，坚持留在格力，被全票推选为公司经营部部长，可谓受命于危难之时。1996年，空调业凉夏血战。已升为销售经理的董明珠宁可让出市场也不降价，她带领23名营销业务员奋力迎战国内一些厂家成百上千人的营销队伍。8月31日，她宣布拿出l亿元利润的2%按销售额比例补贴给每个经销商，促使该年格力销售增长17%，首次超过春兰。
此一役，助她迅速登上格力副总经理之位。
自1994年底出任经营部部长以来，领导的格力电器从1995年至2005年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。2003年以后，销售额每年均以30%的速度增长，净利润保持15%以上的增幅！十多年的迅猛发展，格力电器业绩斐然：在技术、营销、服务和管理等创新领域硕果累累。1年内独揽目前中国企业梦寐以求的“行业标志性品牌”、“中国世界名牌”、“全国质量奖”和“出口免验”四大国内顶级荣誉。
卓越的经营才能和管理水平，得到了社会各界的好评并屡获殊荣：2007年01月20日，当选2006CCTV中国经济年度人物大奖；2006年3月，荣获“2005年度中国女性创业经济大奖”；2005年11月，再次荣登美国《财富》杂志评选“全球50名最具影响力的商界女强人榜。
★第一节：得渠道者得天下
位于珠海的格力电器是目前是中国最大的专业化空调企业之一，其家用电器的产能居全球第一，产品远销90多了国家和地区。如果要用几个关键词来概括格力，那就是自主创新、专业化和自建渠道。特别是他们的自主渠道的建立，在始于去年的经济危机中让格力真正尝到了甜头。2008年在同行们纷纷受到挫折时，格力却实现销售收入400亿元与2007年相比不降反升。更令人吃惊的是2008年它的净利润达到19.5亿。同比增长50%。
那格力是怎样的销售渠道让他们如此赢得市场。如果说格力电器10多年的发展历程和辉煌业绩都与珠海格力电器公司董事长、法人代表、总裁、党委书记朱江洪的掌舵分不开的话，那么在格力电器的销售模式演变过程中，格力电器副董事长、总裁董明珠则起了关键作用。董明珠她曾经以年销售额达1600万元，打开了格力在安徽省的销售局面。她的另一个神话就是在隆冬季节，她签下了一张200万元的空调单子。一年内，她的销售额上蹿至3650万元，被业内人士称为“销售女皇”。后来董明珠提出的“股份制区域性销售公司”。这一独特的模式让格力一直利于不败之地。
1994年底，董明珠出任公司经营部长，针对当时公司销售治理混乱的状况，她大刀阔斧地进行改革，完善了销售治理制度，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。
1996至1997年，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。最终，商家肉痛，厂家心痛。
董明珠几次到湖北，鼓动当地的大经销商和厂家抱成一团，并肩作战，并将她的设想进行了充分的讨论。1997年，这四家自愿走在一起在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。
1997年12月20日，湖北格力销售公司成立，这家由珠海格力电器联合武汉地区四家有实力的经销商，五家共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红的专业空调销售公司。这标志着董明珠提出的的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域实施，达到共赢的目的。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共同，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式公布诞生。
具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。其中，格力只输出品牌和治理，在销售分公司中占有少许股份。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。
湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的一个有力二级管理机构。随着时间的推移，公司在第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。
随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。
格力电器区域性销售公司的营销模式经过数年的成功运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。这一独创性的营销模式，使之成为格力电器领导空调市场的一个重要因素，被各界人士誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。
厂商间的强强联手，有利于做大格力电器的市场份额。格力电器作为国内空调行业的领袖以及产量位列全球前五位的生产商，产品的质量、外形、品牌定位等并不逊色于业内的老牌子，选择并结合在当地有着强大影响力的经销商无疑使得格力电器能在当地获取市场优势。
有效地控制出货渠道。在一个地区仅由一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序地发展。
以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争，维持了产品适当的利润。
凸现了网络共享的优势。以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，实现了网络资源的共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。
为经销商节省了大量的费用，同时，使得加入联合体的经销商在货源、价格等方面都有了保障，而年终的返利分红，让经销商收益有很大保证，降低了经营的风险
格力统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级治理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达45％，销售额突破5亿元，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。
从1997年开始，在董明珠的带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收人等指标均位居全行业第一位。
渠道发展一般会经历以下两个主要阶段：
一、批发时期：由批发商，即所谓的经稍代理商占有梁道的主题位里，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属一种粗放的商业流通；
二、终端服务时期：竞争的加剧，厂家开始关注整个流通梁道的规范，同时厂家和商家开始关注消费者，最靠近消费者的终端开始作用突显，自然“终端决胜”、“得终端者得天下”等等言论开始成为主流，在此背景下格力通过品牌、资金的愉出，格力的“股份制区域性梢售公司模式”开始诞生，以整合代理商大户，规范终端市场，这实际上是一种加盟连锁的方式，各区城分公司实际上是格力这个总盟主在各区域的分盟主。
一直以来，格力在中国空调市场上都是一棵常青树，特别是在业内独创的“股份制区域性销售公司”模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其的持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。
★第二节：先付款后发货的销售制度
在空调的业界内，“先发货，后付款”。已经成为行业内都认同的潜规则。但是，董明珠的就敢于创新，敢于向潜规则发出挑战。正是由于她的敢于创新的的胆识，成就了她的成功。她大胆地提出了“先付款，后发货”的销售制度。
先发货后付款，大约是中国零售行业普遍存在的一种病疾。中国的商人，特别是制造厂商，一谈起此事无不摇头叹息。董明珠之前，空调业也是普遍存在先发货后付款的现象。面对这种行业的潜规则，大家虽然无奈，但产品总要销售出去才能产生利润，也只好接受了这个现状。
“先付款，后发货”的原则一出，就引起了业界一片哗然。面对众人的啧啧的反对声，她并没有退缩。她坚定自己的决定是正确的。在很多人的思维里，产品制造商是要求着经销商的，没有经销商的渠道，产品就无法卖出去。而且，先发货后付款早已成为行业惯例，董明珠此举，明摆着是要颠覆这种行业潜规则。
大大小小的经销商找到朱江洪告状，有的大经销商甚至威胁道“有她没我”。董明珠面对他们的威胁，并没有改变她的原则。她针锋相对：“有我没他！”对很多企业来说，大的经销商对他们的产品销售起着举足轻重的作用，一旦得罪了大的经销商，产品的市场份额可能就会大大缩水。
朱江洪面对董明珠的这种反行规的做法，也感到有些压力。他找到董明珠商议：“是不是可以补完款，先发货再收钱？”董明珠微微一笑说：“好啊。”结果款一到账，货却把住不发。董明珠说：“要货？先拿钱来。”
面对别人的指责与怀疑，董明珠振振有词：“就算别人全这样，我格力也偏偏不。”
她认为：“不交钱不发货，只要认真坚持下来，就不会有什么拖欠。……一些企业之所以收不回货款，不是客观原因，而是主观因素”。她是在经过艰苦的实践，成功地尝试了“先付款后发货”之后说这番话的。
在当时的条件下，商家普遍不能接受“先付款后发货”的“单边”原则，一个比较弱小的品牌要想改变既定的商场“游戏规则”谈何容易？但是董明珠凭借她坚定的意志、对企业的无比忠诚和过人智慧，终于找到了打破赊销坚冰的突破口，并逐渐让越来越多的经销商接受了由她制定的游戏规则：先款后货。
一直以来，中国企业在营销方面，一直向向跨国营销会司学习营销策略。跨国公司给中国带来了全新的营销管理，也同时为中国本土培养了大批人才。它们塑造品牌的全过程，无论是营销策略的制定、营悄网络的构建，还是营梢人员的培训、营悄活动的实施，以及营梢工具的运用，都成为我们模仿学习乃至追赶超越的目标。
学习国外先进的营稍理论。比知科特勒的《营销管理》，是每个研究营悄的人都必读的读物，相当多的中国营悄人就是读着他的这本“营销圣经”走上职业道路的。整合营销传播创始人唐·舒尔茨则成为当前中国营销人引用频率最高、最时觉的专业词汇之一。
董明珠之所以要改变这种潜规则，就是因为她在刚到格力做业务员时，亲身饱受过这种规则给销售人员带来的压力。
