第三步，狠抓赞助、转播和门票三大主营收入。尤伯罗斯出入意料地提出，赞助金额不得低于500万美元，而且不许在场地内包括其空中做商业广告。这些苛刻的条件反而刺激了赞助商的热情。一家公司急于加入赞助，甚至还没弄清所赞助的室内赛车比赛程序如何，就匆匆签字。尤伯罗斯最终从150家赞助商中选定30家。此举共筹到117亿美元。
最大的收益来自独家电视转播权转让。尤伯罗斯采取美国三大电视网竞投的方式，结果，美国广播公司以2.25亿美元夺得电视转播权。尤伯罗斯又首次打破奥运会广播电台免费转播比赛的惯例，以7000万美元把广播转播权卖给美国、欧洲及澳大利亚的广播公司。
门票收入，通过强大的广告宣传和新闻炒作，也取得了历史上的最高水平。
第四步，出售以本届奥运会吉祥物山姆鹰为主的标志及相关纪念品。
结果，在短短的十几天内，第23届奥运会总支出51亿美元，盈利25亿美元，是原计划的10倍。尤伯罗斯本人也得到475万美元的红利。在闭幕式上，国际奥委会主席萨马兰奇向尤伯罗斯颁发了一枚特别的金牌，报界称此为“本届奥运会最大的一枚金牌”。
这就是所谓的“创新就是生产力”。
在新经济时代，不论国家、企业还是个人的生存环境或成功规则已经发生了急剧的变革。唯有那些具备较多创新因子的组织和个人才懂得如何在动荡混沌中灵活应变，把握先机，成为变革中的成功者。
历史经验告诉人们，变革总是在最残酷的时刻降临，今天，提升组织和个人的创新能力不是需不需要的问题，而是已经太迟、太慢的问题。竞争越是趋于残酷、白热化时，对成功而言，模仿法则就会越来越多失去效用。组织和个人如果只会模仿而没有创新能力就意味着快速僵化，快速同化，进而被快速替代，被快速淘汰。
创新思维能力不是少数天才的专利，它是每一个现代管理者必须掌握的高级智慧技能，是决定组织生死存亡的核心竞争力！
以提升技术发展企业
信息技术高速发展，市场瞬息万变，技术和市场的激烈竞争，常常影响着企业的发展。它既可给企业带来风险和挑战，又可给企业带来商机。在激烈的市场竞争中，企业既要面对国内企业的竞争，又要面对国际跨国公司的竞争。企业能否随着市场的需求和变化，不断研发市场需要的新技术、新产品，就需要采取相应的发展策略，这是企业在竞争中求生存、求发展的关键，创新是企业发展的灵魂。
2007年，搜狐公司与清华大学于搜狐网络大厦举行“清华大学（计算机系）——搜狐搜索技术联合实验室”的合作就是一个企业不断追求技术提升的良好示例。这种强强联合将为推进我国网络技术产业化发挥重要的作用。
清华一搜狐搜索技术联合实验室的目标是让搜索更加智能化，同时以搜索技术带动人工智能的发展。由清华大学计算机系智能技术与系统国家重点实验室、软件研究所和搜狐研发中心共同建立，联合实验室将充分发挥清华大学在计算机科学领域的技术优势，结合搜狐公司的产品经验和市场优势，在网络信息检索领域研发基于自主知识产权的网络信息存储、检索、管理和应用技术，并且利用搜狐门户矩阵的平台，以及搜狐公司的数据、代码、经验等一线资源，快速完成技术向产品的转化，从而增强搜狐公司以网络信息服务为主的相关产品和服务核心竞争力，实现依靠科技创造未来的战略。
联合实验室的成果形式包括高水平学术论文以及相关技术发明专利。同时实验室也将积极参与国际重要评测（如TREC、TRECVID等）和国内相关评测，提高在国内外相关研究领域的影响力；并选定与行业技术发展密切相关的研究课题，更好地衔接高校人才培养和企业人才需求，在高水平合作研究中，促进尖端创新人才的成长。
搜狐公司董事局主席兼首席执行官张朝阳表示，清华大学在计算机方面的基础研究领先国内，在世界范围内也有着明显的优势，搜狐公司拥有最有价值的网络门户矩阵以及数亿网民，双方的结合，必将对中国互联网行业的技术和整体发展，产生巨大的影响，搜狐公司也将在合作中受益，并将为网民提供更好的技术产品服务。回归中关村之后，搜狐一直致力于“技术驱动”和“产品导向”，为用户提供良好的互联网内容和服务体验，同清华大学的合作，将进一步强化搜狐的技术竞争优势，同时，清华的研发成果，通过搜狐可以迅速地转化成产品和服务，也将促进清华大学相关技术的研究。
世界知名的摩托罗拉公司的半导体事业部也是体现摩托罗拉技术创新精神的典型。摩托罗拉的半导体产品1997年的销售收入为80亿美元，在世界半导体行业仅次于Intel和NEC而居第三位。
1949年1月，摩托罗拉在亚利桑那州的菲尼克斯建立了它的第一个军事电子学实验室，并聘请了科学家威廉·泰勒博士作为它的第一个固体和半导体专家。泰勒博士发明了一种加工程序，使摩托罗拉成为动力晶体管的第一家生产者。经过以后的三十多年发展，这里已成为摩托罗拉实力雄厚的半导体总部。当地人流传着一种说法，就是每一个菲尼克斯市民家庭中至少有一个人在摩托罗拉半导体部门工作，足见摩托罗拉半导体在当地的影响力。但是，当年在此地发展半导体事业时，老高尔文是承受了内部外部巨大的压力的。因为当时半导体是什么还没有人能说清楚，半导体工业的前景更无法预测。但是，这种技术创新的强烈意念使摩托罗拉走出了至关重要的一步。
技术创新是企业发展的动力，创新是高科技企业永恒的主题，没有创新就没有高科技企业的生命力。技术创新是一个持续不断的过程，企业凭借具有核心竞争力的技术可以迅速占领市场。但要保持市场占有率，必须持续不断更新技术和产品。企业的核心技术，对企业发展具有深远影响。只有不断推陈出新，企业才能不断发展壮大。自有基础技术研究成果，直接关系企业核心竞争力。
康佳集团成立于1980年，是我国第一家中外合资电子企业。康佳历来视技术创新为企业的生命，以构建世界一流水平的高科技家电信息企业为目标，在实施发展和提升经营战略的过程中，以技术研发为龙头，通过引进高级技术人才，强化产品线规划，推进研发体系变革，创新技术研发模式，积极抢占技术制高点，并形成了一套市场导向型、适合于康佳发展需要、领先于国内同行的技术创新体系，使康佳在主导产品领域始终保持技术领先的优势。
经过23年的快速发展，康佳集团现已发展成为以多媒体电子、移动通信、信息网络及白色家电为主导业务的多元化大型家电信息企业，年销售额超过100亿元，并列为国家300家重点企业及广东省、深圳市重点扶持发展的大型企业集团。
由此可见，技术创新是企业发展的动力，研究企业技术进步的内涵，并把技术创新放在企业发展的首位，具有很强的现实意义。所有工业化国家的实践都证明：在推动经济增长的诸因素中，技术进步比单纯的资本积累要重要得多。
核心能力最重要谈到竞争，不免要提到企业竞争力。有的企业认为技术是它的竞争力；有的企业说营销能力是它的竞争力；有的企业说成本是它的竞争力；有的企业说人才是他的竞争力……其实，这些只能说是竞争优势或者是资产优势，但不能说是核心竞争力。
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。比如，索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是便于携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。尽管如此，他们的解释依旧不够全面。
企业的核心竞争力即是企业的核心能力，是企业获取和配置资源，以形成并保持竞争优势的能力，是以知识、技术为基础的综合能力。它表现为两种能力：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成，转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。
简单地说，核心能力就是企业的看家本领。如沃尔玛的物流管理、索尼的小型化设计与制造。形象地说，企业好比是一棵树，树干是核心产品，树枝是业务单元，树叶、花朵和果实就是最终产品，稳固树身的树根可为这棵树提供养分，维系其生命，树根就是核心能力。核心能力是企业内部知识的汇总，是凝聚现有业务的“胶水”，也是发展新业务的“火车头”。
核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最具实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，将自身的能力提升到一个前所未有的高度。
奇瑞具有自主创新和“全面成本领先”等竞争优势，那么，为什么其他的企业在同样的环境下没有取得同样的优势呢？原因在于其他企业不具备奇瑞那样的核心竞争力。
奇瑞已在中国汽车史上创造了五个第一：第一个侧面碰撞成功试验者，第一个引进世界最先进的涂装生产线和发动机生产线，第一家由独立的第三方机构进行ISO/TSI6949.1999版国际标准认证，第一家到国外去建立合资轿车厂，第一家将中国轿车技术转让到国外。在世界汽车发展史中，奇瑞轿车也以自己超乎寻常的高速发展，浓墨重彩地书写了中国汽车工业的新篇章。
企业核心能力的培养不是短期内就可以完成的，它是一项长期的、根本性的战略，在不断的学习、积累过程中，增加企业的有形资源和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力，并不断地改进和发展这种竞争能力。
具体来说，培养企业核心能力必须具有以下三个要素：
1.拥有一支知识结构合理的人才队伍。
在知识经济时代，企业核心能力可以说是企业特有的知识的凝结，而人才是这些知识的生产和应用载体，因此，通过建立一支相当规模、相对稳定的、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的人才队伍，可以最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的主动性的创造精神。
2.培养一批具有敏锐的市场眼光和超前意识的经营管理者。
形成企业核心能力的最终目的是要使企业保持长期竞争优势。这就要求企业领导者不仅能适应眼前可以把握、预测到的市场变化，更重要的是能把握未来市场较长时期的变化趋势和规律，使企业的产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。
3.培育企业成为一个学习型组织。
由于核心能力不是企业某项职能或某个部门发挥优势所能形成的，而是始终贯穿和融合于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方面的职能部门，蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，体现于企业有形资源和无形资源的有机结合之中，是企业整体“从战争中学习战争”的结果。因此，要形成企业核心能力，就必须把企业培育成一个学习型组织。这既有理论知识的扩充，更有实践经验的长期积累。通过学习，培养企业的创新人才，促进知识的生产、传播、应用，达到企业核心竞争力的巩固和提高。
企业建设核心能力是企业竞争战略的一个重要组成部分，决定着企业长远利益，并对发挥企业整体优势起着主要作用。一个没有核心能力的企业，其发展前途也就会令人担忧。国内许多企业对核心能力的管理还很薄弱，甚至还没有形成建造核心能力的意识，在这种情况下怎么与国际竞争对手开展竞争。越来越多中国的企业应该重视核心能力的开发，通过各种途径提高核心能力，以扬长避短，最大限度发挥自己的优势，从而提高价值，在激烈的国内、国际市场竞争中立于不败之地。
