包括信息的收集、选用或整理。对于复杂决策而言，信息来源极其广泛而模糊。如一个企业要进行一项经营决策，需要广泛地采集外源信息和内源信息。外源信息包括国内外政治经济形势、市场动态、资源和能源供应状况、科学技术状况、竞争情况等不同方面；内源信息则包括本组织的实力和弱点、经营状况、当前的问题和机会、管理水平、生产情况分析、组织机构状况及人员素质和能力等。所有这些方面，有的近些，有的远些；有的准确，有的不准确；有的清晰，有的模糊；有的易提取，有的不易提取。决策者要将这些信息毫无遗漏地完全把握，既不可能，也无必要。在实际的决策过程中，决策者应当根据自己的具体情况，运用模糊思维原则，对模糊信息源进行有利于决策的处理。
择优挑选是模糊思维的重要原则。决策者应当把主要的注意力集中在与决策裁判有关的信息上。如产品销售范围限于地区性的企业，要优先获取有关本地区的市场信息、影响市场需要的主要因素、购买力的调查、购买动机的研究、潜在需要的预测，以及资源供应情况的调查等；而对国际政治经济形势的分析研究则显然不放在重要位置上。但是对于已进入国际市场或正力图打入国际市场的企业来说，则不仅有关国际市场的信息是必须提取的，而且对于整个国际政治、经济、金融方面的形势以及国际上的科技动态、竞争状况等都应当有尽可能全面的了解。
用比较灵活的方式认识事物，是模糊思维的又一特点。决策者可以对已获信息进行非常严格地分类处理，但已获信息中仍有一部分是界限模糊的。要对这些信息进行分类，也不能采用绝对清晰、绝对肯定的方式，而是采用灵活的模糊判定方式。按照这种方式，被分类的信息仅仅是根据决策的实际需要以一种较高的隶属程度而归类。如，当决策者获悉外界某项科技新成果产生，当本企业有条件利用该项成果时，那么这一信息可纳入企业新技术开发信息类；而假如企业没有条件采用这项成果，而它又可能为竞争对手所利用时，便应纳入竞争信息类。只有对信息进行科学合理处理，才能找到问题的症结，确定决策目标。
制定可能达到目标的行动方案
复杂决策通常是多目标决策，而且目标之间常常发生矛盾，从而给决策者带来困难。如某企业决策者决心使某项新产品在两年内达到一定比例的市场占有率，实现利润增长、成本下降并建立该产品的良好形象、减少经营风险，这就必须采用模糊性综合评判的方法，着眼于多目标的集合，从总体上综合估量、权衡各个目标。如果经过多目标的综合权衡，决策者认识到能否使这些目标获得成功的关键在于是否能为顾客提供优质服务，只有这一目标达到了，其他目标才有可能实现时，决策者就可以确立一个以提供优质服务为主要目标，以提高产品知名度和美誉度为保证，以实现一定市场占有率和利润增长率为归宿的综合目标系统。复杂决策，特别是较高层次的战略决策，其方案不必面面俱到，而应当根据模糊思维的总体概括原则，粗线条地勾画出本组织的未来发展轮廓，概括性地制定出行动步骤和措施。
决策方案的选择
即在可能选择的众多方案中抉择一种最满意的合理的方案。这是决策的关键阶段。在可供选择的多种方案中，要想从中选取对各个目标都绝对理想的方案是不可能的。在实际决策中，应根据模糊思维的“择近原则”（即考察各方案与目标系统的“贴近度”），以“贴近度”最高者，即能和目标保持最近、最有利于目标实现的方案为最佳选择。在这里又需应用灵活比较的方式，对各方案加以对比评分，取总分最高者为最佳选择。
全面创新
在这方面，杜邦公司比世界上任何其他大化学公司都做得好得多。杜邦家族之所以能成为世界第一大富豪家族，主要是因为杜邦公司能在某种产品或某个工艺过程走下坡路之前，就毅然放弃。杜邦公司从来不把有限的人力资源和资金用来保卫昨天。然而，多数其他企业经营原则不同。他们说：“对一个生产效率高的工厂，即使生产的是轻便马车用的鞭子，也总会有市场的。”“我们公司是靠这种产品起家的，我们的责任就是维持这种产品应有的市场。”但是，正是经常派他们的管理者参加关于创造性问题的讨论会的这些公司，常抱怨缺乏新产品。而杜邦公司忙于制造和销售新产品，根本无暇参加上述任何一种活动。
曾被赞誉为“对风险资本的了解远超过任何一个人”的查理·韦特，依靠风险投资积累了巨额财富。可是，他的第一笔投资却是泡了汤的，他赔了一大笔。“既然是风险，便总会有失败的时候，我很快会把它忘掉，我没有时间去沉湎过去，我要忙于今天或明天的另一笔投资。”摆脱不了昨天失败的苦痛，你便无法去做今天的生意。
成功的人们认为，摆脱已不再起作用的过去是管理者集中使用力量的第一条原则。有效管理者定期检查自己的以及同事们的工作计划，并要问：“如果我们迄今尚未做这件事，我们现在是否还要做？”如果答案不是非办不可，管理者要么决定放弃不做，要么决定大为削减。至少，他们要保证不把资源投进不再起作用的旧项目中去，还立即从昨天的任务中抽出头等资源，特别是抽出资金，并转而投到明天的机会中去。
不管经营者愿意与否，他们永远处在要摆脱过去的境遇之中。这是必然的。今天总是昨天所采取行动和决策的结果。无论一个人的头衔或地位如何，他不可能预见未来，不论昨天他们所采取的行动或决策是多么大胆和明智，今天他们便可能成了问题，出现危机。然而，把今天的资源作为对未来的投资，这是决策者的特定职责。每一位决策者都不得不花费时间、精力和才智，来弥补或摆脱昨天的行动和决策。不论这些行动和决策是他自己做的，还是他的前任做的，他都得设法弥补或摆脱。
但是，人们至少可以去掉那些没有价值的遗留任务和活动，以尽量减少让过去的事牵着鼻子走的状况。
一个人要想彻底摆脱失败给他带来的影响并不很困难。然而，昨天的成功，却总留下长远的影响，远远超过成功自身的作用。更为危险的情况是，有些事本来应该做好的，但却因为某种原因而毫无成效。这些活动往往成了“管理者沽名钓誉”和神圣不可侵犯的活动，如果不把这类东西彻底地清除掉，一个组织的生命就会耗尽。企图为“管理者沽名钓誉”取得“值得的成就”，常常把一些最能干的人浪费在这种徒劳无益的事情上。
20世纪40年代，旅馆业巨子康拉德·希尔顿已经60多岁了，他是个“买下广场的人”。“广场”是指纽约的“广场旅馆”，是全世界少数最豪华的旅馆之一。就在他60多岁的时候，他又买下了纽约的“华尔道夫旅馆”。如果说“广场”是旅馆中的皇后，那么华尔道夫则是皇帝了；继而他又花1.1亿美元，把整个史达勒连锁旅馆买了下来，这在当时可称得上是最大的一笔地产交易。致富并不难，可成为亿万富翁却不是一件易事。“你必须忘记昨天的成功或失败，不要让昨天的成败束缚你的手脚。”希尔顿的家人，尤其是他的母亲，对他的成功有很大影响。当他特别成功的时候，他总得意洋洋的。有一次回家，他对母亲说：“你面前的这个人，现在拥有价值4 100万美元的旅馆。”他的母亲回答说：“我觉得你看起来同过去并没有什么两样，除了你的领带上有污渍。”正是这种教诲，使得希尔顿从不在意他昨天拥有的成就，于是他的生意越做越大，手脚越放越开，终于成了旅馆帝国的霸王。
一位希望自己和企业都具有有效性的决策者，他会处理好所有计划、活动和任务。他经常考虑：“这件事还值得继续做吗？”如果认为没有价值，他就会马上停做，以便集中力量做别的事。如果这些任务能完成得很出色，他自己的工作和企业的发展都将别开生面，真正取得成果。
然而，正如每一位经营者都知道的，维持老一套很容易；一旦着手一件新事，困难就来了。除非在从事一件新工作前，就为它准备好了解救的办法，否则等于从一开始就宣判了它的失败。对新工作来说，一个可取的办法，就是要选用真正有能力的人来做。这种人必须毫不留情地甩开原有的老一套，只有如此才能指望他能承担起新的任务。
有计划地摆脱旧事物，是促成新事物发展的唯一途径。一般人认为，任何企业都不乏“创造性”见解，但很少有企业能使自己的好见解付诸实施，人人都过分忙于昨天的任务。于是，美国首屈一指的巨型企业——美国电话电报公司解体了，雄霸世界汽车工业的福特公司被人超过了……
现代社会，企业间更新、淘汰的速度越来越快，呈现出令人眼花缭乱的景象。摆脱不了昨天的束缚，企业便只能走向消亡；由少数优秀企业独领风骚、称霸天下的局面，正在为群雄竞起、新旧更替、“各领风骚没几年”的局面所代替；当企业倒闭风席卷世界，人人惊呼之时，一大批新企业却异军突起，一举成名；当一些著名大企业江河日下，难挽颓势之时，一大批中小企业却如日初升，锋芒逼人。这种现象说明了在新形势下，昨天的成就已说明不了问题，一切仍然是事在人为。只要你善于审时度势，眼明手快，乘上新技术的快车，甩掉昨天的包袱，那么你的事业便会永无止境了。
“这也许就是我们过去能够不断成功决策的秘密之一了。”一口气讲完以上内容，迈克先生喘了一口气，用一种深沉地眼光看着年轻人。
“首先，我非常感谢您刚才的讲解。”年轻人说道，“这是我刚才对您的谈话所做的一个简略记录，还请您斧正。”
迈克先生接过年轻人递过来的笔记本，上面写着：
小结：科学决策
一、理念：领导者需要科学决策。
二、方法和技巧：如何展开科学决策。
三、科学决策是一个互动的过程，要适时灵活运用和改变。
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“你是一个富有创新精神的人，”迈克先生情不自禁地感叹，“用一个简单的图表就很清楚地阐明了科学决策的全过程，很有创意。”“非常感谢您的夸奖。”年轻人显然有点不好意思。
“但是我心里仍有很多疑惑，”年轻人鼓起勇气，说出了自己的观点，“我感觉如果单凭以上的方式去进行科学决策，我认为似乎并不能解决问题，当然这是我的一点看法，还望指教。”
迈克先生看来并没有不高兴：“不错，你很有见地，以上只是一个方面，确实是远远不够的，一个成功的决策者还应当学会抓住机遇。”
“抓住机遇？”看来年轻人并不理解，确实，抓住机遇和成功决策有什么关系呢？
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迈克看出了年轻人的不解，他激动地说道：“所谓抓住机遇，就是指企业在制定经营政策和确定企业战略目标过程中应当不拘一格，不限于制度，需要有远见和冒险精神，而对稍纵即逝的发展机会，大胆决策，果断行动，一般而言可以从以下几个方面具体讨论。”
“远见”也是关键
对于一个企业的决策者而言，他所作的计划越长期，所牵涉的因素越多，包括各项政治、经济因素，公司内外的变动等，这些都不是能够用数字去测量的。因此，在作长期计划时，无论如何谨慎，少许的偏差仍是不可避免的。
一个公司的组织、目标、优点、企业特色等等，总不可能从天而降，而常是由领导管理阶层经过不断地讨论、分析才得来的结果。所以，长期的系统性计划固然对那些关键性问题的解决有影响，但是，实行计划的终究是人，个人因素的影响，是绝对无法避免的。
对于企业管理人和企业的关系，英国邓洛普公司总经理雷伊·杰第斯举了下面两个比喻来解释。
从数百年来的战争史中，我们发现：将领的才能对战役的胜败有极大的影响力，即使在武器进步的现代战争中亦然。竞争激烈的商业市场正如战场，领导者也正如战场上的将军！
技巧高超的音乐家、画家比比皆是，但能够运用这些技巧去创造真、善、美艺术的，才能成为伟大的艺术家。同样地，拥有企管专业知识的人比比皆是，但能够善用这些知识的人，才能成为杰出的管理者。
知识是可以传授的，但巧思与灵感能否由学习而得，仍是个待解决的问题。杰出的领导者对于一个企业，犹如无价之宝。
曾经有一些工业先进的国家纷纷受困于通货膨胀与经济萧条的窘境中，财政当局和政府都束手无策。企业界对本国市场丝毫不抱希望，市场一片低迷。而同时，在所谓的发展中国家，由于人口不断增加，经济起飞，因此购买力极旺盛。这些国家的人民由光脚丫子，变成穿上了名牌球鞋，由骑脚踏车变成了竞相购买轿车，市场状况蓬勃发展。同时，他们对新技术和新工厂的需求，更是迫切。
在这种情况下，发展中国家自然成了企业界争取的市场。事实上，英国对外贸易总额中，有30%是输出到这些国家去的。而且输出品不只是成品，更包括资金和技术等。据此推算，对发展中国家的输出可否达到贸易额的40%呢？在审慎地估量英国的新开发技术后，我们肯定，只要有弹性地运用合作、合约等方式，英国的中级技术可在这些发展中国家占有一席之地。如此一来，当这些国家开始对外输出其成品时，我们便可以借技术而插足于他们的企业，并利用政府的力量改善企业环境，进而分享其利润。这种借技术输出而插足他国企业的方式，同样可用于其他各种企业关系上，如消费者运动、组织管理和其他各企业的联系等。
像这一类的预测和判断，是绝对无法用电脑计算出来的。对任何公司或团体而言，这是一种长期的计划，所需要的知识和了解，都是无法用程序开列出来的。而且，除非是极庞大的公司，否则没有一个企业能有一个专门智囊团去作这种长期计划，一般而言，都是依赖那些在第一线上工作的经理，以丰富的临场经验，而提出这类计划。
作为一个决策者，你当然急于想知道，什么样的经理会有提出这类长期计划的能力？应用什么样的方式去鼓励他提出？这种人才，大多都具有这样一种特性：他能够不囿于现状，仔细视察周围的环境，并做出下一步的计划。这种人才是企业界不可多得的财富，不只他个人容易飞黄腾达，他的公司也能因他而受益。
