这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们通过时间逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和新事实。这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。如当有人对领导的决议持不同意见时，领导应允许其保留意见，并不滥用领导手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。这儿的“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。
“迂回前进”的方式
这是说在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可作出一些必要的合作、折中或退让、妥协。比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到充分的满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，在解决这样的纠纷中，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各打五十大板的含糊决定来处置。又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身看并不正确，但为着有利于大局的安定，在说清事理之后，可对他们的要求作出一些不损害大原则的妥协以缓和矛盾。虽然这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。
“泄愤释怒”的方式
双方发生冲突以后，应该让每个人都有机会泄愤释怨，不要让心头的愤怒禁锢起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。经得住别人发泄愤怒是很不容易的，尤其是当这种愤怒冲着自己来的时候更是滋味难受。现实中就有这样的领导者，以官压人，以权欺人。你有气吗？对不起，他不但不给你出气，反而开口就训，火上浇油，结果激化了矛盾，甚至诱发出恶性事故，闹出大乱子。所以，领导者在这一点上要宽宏大量，要能忍“难忍”之事。如果领导者本人也是冲突的一方时，就必须严格约束自己，要“高姿态”，不要多为自己表白辩护。
部门冲突
企业是由若干个部门或团体组成的。企业中部门与部门、团体与团体之间，部门、团体与企业之间，由于各种原因也常常发生冲突。企业中部门之间的冲突一般有如下原因：
各部门之间目标上的差异。企业由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在企业设计时就已确定目标，各个子目标的组合就构成企业大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本部门利益为中心，可能会忽视企业大目标与其他部门和单位的协调，使各部门和部门相互隔绝，致使冲突产生。
各团体之间认识上的差异。例如，甲部门的领导者认为实施A方案最好，乙部门的领导者则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两部门意见一时难以协调，有可能引起部门间的冲突。
各团体之间的职责权限划分不清。如权力交叉或职责缺漏等。
各团体的利益需要没有获得满足。企业中的部门或单位为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而企业领导者一般要从大局考虑，根据该部门或单位对整个企业的贡献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。
不健康的思想意识或不良的团体作风这些作风。也可引起团体间的冲突。
由上述原因而酿成的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会给整个组织系统工作带来不良影响。因此，处理好企业内部各部门之间的关系，对于形成企业系统的合力，发挥企业系统的整体效应，具有重要的意义。
企业系统部门之间的关系，在很大程度上是部门领导人之间的关系问题。领导人能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门关系影响很大，因此，作为领导者来说，要处理好部门之间的关系，就要加强配合与协调。
首先，要做好沟通工作
做好沟通工作既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。
在目标上沟通。首先，强调整体目标，使他们认识到各部门、个人对整体目标作贡献的重要性，以及相互配合、协调的必要性，力争把部门利益与共同的目标联系起来，进而增强各自对组织目标的关切感，减少部门与个人间不必要的冲突。其次，要在具体目标上取得沟通和共识。各部门领导在目标的确立上，要相互理解和关注；在目标的实施上，要相互支持和推进；在目标的冲突上，要相互调整和适应；在目标的成功上，要相互鼓励和总结。
在思想上沟通。各部门领导应避免单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上也就是全局上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以共同接受的意见，以防止思想认识上的片面性。各部门领导在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的，由此而形成观点上的争鸣和分歧。可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一。对于因工作关系所引起的误会、隔阂，各部门领导之间应严于律己，宽以待人，必要时多作自我批评，求得谅解。
在感情上沟通。感情上的联络和加深对部门领导来说是很重要的，因为很难设想没有任何感情交流的部门领导之间工作上可以融洽。要增加感情上的沟通，除了目标、思想上的认同外，还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐共事的情感环境。
在信息上沟通。沟通也是传达交流情报信息的过程。部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。一般而言，凡缺乏沟通的部门信息传递必然不畅，极易造成部门之间的不了解、不理解和不协调，甚至造成某些冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，往往容易赢得对方好感，取得信任，形成部门之间的良好关系。
其次，要倡导相互帮助
各部门领导之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，并用以取代“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。
各部门领导之间互相支持，是圆满完成组织工作任务的前提。一个各部门之间相互支持的组织才是有力量的组织。各部门之间的相互支持体现在具体的工作之中。当某一部门工作遇到困难、阻力时，主动去排忧解难，在人财物方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持；当某一部门与其他部门发生矛盾，不是置之不理而是出面调解，帮助消除误会、解决矛盾，更是一种支持。各部门之间的相互支持，是避免冲突，消除矛盾、友好相处的重要原则。
最后，要维护合理竞争
由于各部门在企业系统中处于不同的地位，具有不同的功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。企业内各部门的地位差、功能差别，既反映了相应的权利和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是企业系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在企业内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使企业系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使企业系统发生进步性变化，使企业的作用充分发挥出来，也可以使企业系统发生破坏性变化，造成企业系统的不稳定，产生结构内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现企业系统的整体目标。
在合理竞争中，既反对封锁信息，相互拆台，制造矛盾；也反对满足现状，不求进取，得过且过；特别应反对的是那种不择手段、尔虞我诈的倾轧和竞争。
企业系统部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，可以采取“协商解决法”，即由相互冲突的部门彼此通过协商解决冲突。协商时双方都要把问题摆在桌面上，开诚布公，摆出各自的观点，阐明各自的意见，把冲突因素明朗化，共同寻找解决途径。如果冲突涉及面广，可采用所谓“仲裁解决法”，即由第三者出面调解进行仲裁，使冲突得到解决。这是部门之间经过协调仍无法解决冲突时才使用的方法。这里要求仲裁者必须具有一定的权威性，最好是冲突双方都比较信任的，或者社会和法律认可的，否则可能仲裁无效。
不过，不管用何种方法解决，领导者在此过程中必须保持公正与正直，不偏不倚。
沟通误区
的确，有效的、正确的沟通有助于领导者迅速地消除冲突和误解，解决矛盾，并增强领导与下属，下属之间以及本部门与外单位之间的亲密度，使本部门内部更为团结，有助于领导的成功与组织的发展。但是领导在沟通之中也应当意识到并不是每一种沟通都是有效和实用的，当你费尽苦心去沟通时却可能并没有得到预期的效果。这时，你有必要改进自己沟通的方式，尽量使自己走出沟通的误区。一般来说领导者在沟通中最易犯的错误有如下9个方面：
对对方所谈的主题没有兴趣；
被对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容。
当听到与自己意见不同的地方，就过于激动，以致不愿再听下去，对其余信息也就抹杀了；
仅注意事实，而不肯注意原则和推论；
过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视；
过多注意造作掩饰，而不重视真情实质；
过于分心于别的事情，心不在焉；
对较难的言词不求甚解；
当对方的言词带有感情时，则注意力分散。
当然以上9个方面并不能全面地代表沟通中存在的陷阱，作为领导者也常常需要具体情况具体分析，这样才能准确地把握自己所犯的错误，然后找出正确的处理方式，果断、坚决地执行或操作。走出沟通中的误区并不是一件很困难的事，它需要你做一个生活之中的有心人而已。
“当然，以上这些只是我这些年来的总结而已，”孟莎女士说道，“虽然它使我在工作中使取得了不少的成绩，得到员工的认可，不过我想你还是需要在实际工作中加以灵活应用才行。”
斯蒂芬紧接着又问：“那是自然。不过我想问您的是，作为领导，掌握如您所说的如下法则就够了吗？”
小结：一分钟沟通
一、对于领导而言，组织和部门中存在矛盾和冲突并非是坏事，因此要正确分析和对待。
二、要学会抓住矛盾关键所在，使其向好的方面转化；要学会正式沟通和非正式沟通两种沟通方式的结合使用。
三、领导者应当学会采用不同的方式促使本部门保持一种人和的平衡，尽量减少冲突对工作的损害。
四、在日常工作中要克己修身，避免各种沟通误区。
“不，应该说还是有较大缺陷的。”孟莎女士接过话来，“这也许是我们应该谈论的下一个话题。”
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“一分钟用人技巧？”斯蒂芬又一阵惊讶，虽然这些天已经习惯了不断地被各种惊奇的语言所惊讶，但听到“一分钟用人技巧”斯蒂芬还是忍不住发出了声音。
“小伙子，希望没让你吓一跳，”孟莎女士温和地笑了一下，“当初我刚到一分钟经理杰尔先生手下工作时，听到一分钟经理的教导时，也像你一样，但是后来很快发现，掌握了一分钟用人技巧后，领导是一件多么有趣的工作，我们的工作也取得了令人骄傲的成绩，你看，这就是一分钟用人技巧的魅力。”
孟莎女士的一番话勾起了斯蒂芬的极大兴趣。
随后孟莎女士带斯蒂芬回到她的办公室，找出一个旧笔记本：看来上面记载着斯蒂芬所想知道的全部。
“这是我曾经的心得笔记，你先看看吧！”
斯蒂芬打开笔记本，看了下去，很快斯蒂芬被吸引住了。笔记本上记载着：
从目标管理开始
目标管理的概念可以从以下几个方面来理解：
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标逐步展开，通过上下协商，制定出单位各部门、直至每个职工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标——手段”链。
强调“自我控制”。在现实工作中，大多数员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气。
注重成果第一的方针。采用传统的管理方法评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
目标管理还力求企业目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强企业的凝聚力起到了很好的作用。
综上所述，我们已经对目标管理的概念有了一个基本的了解，那么在具体的实践之中，我们也有必要了解一些目标管理实施的原则以指导我们具体的目标管理工作。一般而言，我们都不难理解，一个组织中只有当每一个人都拥有他自己的目标后，他才会自我控制，以求个人行为符合团体的目标，所以我们可以从以下几个方面具体探讨实行目标管理的办法。
目标的内容
