王国平与新员工在一起
要实现上述目标，首要的必须将干部员工的积极性调动起来，建立责权利相统一的管理和评价体系至关重要。下放经营自主权，改变公司总部责小权大、经营实体责大权小的不平衡的格局，大幅度提升管理和决策的效率；进行干部任用制度改革，将年富力强，政治素质和文化层次高的领导充实关键岗位；推行公司薪酬激励机制的改革，按市场原则，大幅度调整改革公司薪酬体系，三管齐下，稳定了管理和技术骨干的队伍，并有力地调动了公司各经营实体的积极性。王国平坦言，在调整过程中，难度是非常大的，国有企业中的干部职工长期习惯于大锅饭、铁饭碗、平均主义的管理体系，干部能上不能下，薪酬能升不能降，相互攀比的是收入、地位、权力的高低，而将责任、义务、贡献搁置在一边。改革面临着挑战，部分干部职工不理解、有意见。有到公司反映情况的，认为不合理；有到市有关部门，甚至是市有关领导处走访的，认为历史上为公司作出了贡献，不公平。在干部会议上，王国平说，公司要改变的就是那些多少年来看似公平的做法，事实上市场已对这些传统的体制投了反对票。需知道任何人在市场上是有其价值的。有人认为，骨干的待遇高了，但我们看到是，有用之才在流失；有人认为，自身的收入低了，但我们并没有看到市场向他们伸出“橄榄枝”，这就是市场法则。如果公司不能在此方面取得突破，正视人才的价值，公司没有发展的希望。大量的工作换来了大部分员工的理解和支持。
改变公司运行模式，进一步激活发展潜能，是公司改革调整的重头戏。其核心是，按照半导体产业发展的基本规律，构建符合行业特点的治理和企业业务构架。采取分立改制的方式，构建母子公司构架，将公司业务模式从按照产品划分的三足鼎立的IDM营运模式调整为“三业共荣”的专业化分工模式，设计、芯片制造和封装测试专业化发展并相互协同，使各业务的优势充分发挥，并提升公司快速适应市场的能力；与此同时，从根本上改变了单一依托自有资源谋求业务发展的模式，利用社会资源补充公司资源短板，借力发展，激活公司资源潜能。在此指导思想下，相继成立了迄今已闻名于国内外的华润上华、华润矽科、华润华晶和华润安盛四家子公司。按照王国平的规划，通过公司治理结构的调整，应实现“小船出海、大船起航”的目标，而不是社会上常见的“小船出海、大船搁浅”现象。分立改制并不是简单地将公司调整为简单的母子公司结构，而是根据不同的业务特点采用了不同的方式。6英寸晶圆生产线引入了中国台湾地区的团队，使华润上华成为国内第一家纯晶圆代工企业，成为国内半导体产业发展史上里程碑式的事件；设计业务采用“国有民营”的机制成立华润矽科，关键员工持有公司大部分的股份；封测业务引入战略合作伙伴，全球领先的封测代工企业星科金朋成为华润安盛的股东。
大刀阔斧的改革使公司的面貌发生了根本性的变化，公司逐步走向良性发展的轨道。1999年华晶集团亏损2.6亿元，2000年亏损减少到了1.56亿元，2001年亏损减少到了8900万元，几乎是一年减少一半亏损；2002年华晶公司的营业额突破了计划中的8亿元，当年4月公司扭亏为盈，圆满地实现了三年扭亏脱困的目标。
在谈到那段历史时，王国平说，其实那时华晶公司是置之死地而后生，企业已面临绝境，不改革只有死路一条。他感谢华晶公司所有的员工，正因为大部分员工的理解和支持才使公司的重塑计划得以圆满的执行和实施。
从“华晶”变身“华润”
扭亏的华晶解决了生存的问题，但是前面依然并非坦途。沉重的债务负担，资金来源的缺乏，机制仍待转变等问题，仍然困扰着华晶。当时可以选择的一条出路是号称国有企业改革的撒手锏“债转股”，而且华晶已经列入国务院实施“债转股”的重点企业。关心华晶的政府部门纷纷伸出援手，帮助华晶推进“债转股”的工作，公司内部不少干部员工亦对“债转股”充满着期待。但是，“债转股”面对的是资产管理公司极为苛刻的不符合实际的条件和要求，王国平认为，“债转股”根本无法解决企业机制转变的问题，而且这块号称是国企改革“最后的晚餐”的“肥肉”客观上会剥夺企业的根本权利，企业的发展权；资产管理公司限于其使命亦不可能长期支持企业的发展。
命运必须靠自身去把握，王国平和华晶人顶着来自于各方的重重压力，勇敢地选择了放弃，并制订了引入战略投资者推进公司改革的方案。在2000年9月19日的公司管理会议上，他分析说，公司改制是国有企业改革的必然，改制过程中必须引入新的股东，摆在我们面前的股东是资产管理公司，但我们必须问一问这是我们希望的股东吗？他能够解决公司长期发展的问题吗？资产管理公司提出苛刻要求的重要原因之一是对公司没有信心，认为公司不可能归还所欠的庞大债务。我们应该换个思路来解决制约公司发展的问题，引入战略投资者，承担归还公司债务的责任，并争取企业发展必需的资金，同时推进公司的改革。目前公司遇到了一个良好的机遇，国家对微电子产业的重视、半导体行业前景看好，同时公司两年的努力效果已开始显现，公司虽然亏损，但蕴藏着发展潜能，因此半导体行业和公司是有投资价值的。我们应该有信心并主动出击，自己掌握自己的命运，一定能够寻找到给公司带来长期发展价值的战略投资者。
一石激起千层浪，此基本思路得到了相关领导和部门的积极反响。此后的日子里，对华晶感兴趣的投资者云集无锡，华润、三九、青鸟……每一个都提出了发展华晶的宏伟蓝图；有些给管理层带来了诱人的待遇承诺；有些通过各种高层关系给管理层施加压力和影响；资产管理公司出于自身利益最大化考虑选定合作者。但冷静理智的王国平思考着，“华晶”的出路在何方？经得住诱惑，顶得住压力，坚持自身的原则和立场，一切从企业长远发展考量，王国平和他的团队最终选择华润集团为目标。经过近两年的努力，排除重重困难和阻力，最终在2002年达成协议，华润正式入主华晶。
在谈到当初为什么坚定地选择华润时，王国平说，关键是评价股东处理事情的态度，是不是一个严谨的负责任的公司，以及能否带来长期支持发展的基本要素，管理机制、企业文化、管理体系等无形的东西。
事实证明，当初的选择是明智和完全正确的。华晶加盟华润7年，成为华润微电子的主要发展平台，企业发生了深刻的变化。微电子业务已成为华润集团重点支持和投资发展的主营业务。华润集团微电子业务的资产总额已从2002年底的不足15亿港币上升到2008年底的120亿港币，经营规模已超过40亿港币，保持着半导体产业中并不多见的连续赢利记录，公司的四大主营业务均在国内同行中名列前茅，公司整体连续4年名列中国电子百强，居半导体行业的第二位。为了加快微电子产业的发展，2007年9月，华润集团出资12亿美金，正式启动了8英寸线项目建设，这是国内首条完全依托企业自有资金、技术、市场新建的最高技术水平的生产线，对无锡乃至全国的半导体产业均有至关重要的影响。
如今的“华润微电子”站在了更大的国际化平台上，也正因为如此，王国平介绍起企业相当低调。用他的话来说，便是“在国内，不可否认我们确实是不错的，但是把我们拿到世界的舞台上比的话，还是一个小企业”。不可否认，标准不一样，评价的结果肯定不同。
王国平现在看到的都是与国际级大企业相比较的不足，在他的眼里，“华润微电子”有太多的方面需要提高，比如规模、核心竞争力、客户质量、获利能力等。用王国平的话来说，如果不能与世界一流的企业共舞，就不能在国际舞台上占有一席之地。
光环背后的故事
“一个国有企业的领导者要有点牺牲精神，不能去图名和利，要经得住诱惑，要有耐心，要能屈能伸，做事还要有勇气。当然首先要把企业经营工作做好，要了解市场，要懂业务。”王国平如是说。
当时他在华晶对设计业务进行产权制度改革，主要骨干持有55%的股份，但是他从来没有给自己留一点公司股份。他在华晶进行工资改革，有几年王国平的收入比手下的骨干人员都要低。当时有人问为什么这样定薪，王国平回答说，目前公司受到很多制约，只有这样我才能保证骨干们的收入合理合法，否则就要出问题了。在MBO盛行的年代，他始终没有跟风，直到现在他仍然是个纯粹的职业经理人。尽管如此，他一直为了曾经的华晶和现在的华润微电子殚精竭虑。在他的心目中，公司的利益始终是高于他个人的利益的，他更多的动力来自于他的那份事业心和责任心，或许他只是通过不断地努力，不断地发挥自己的聪明才智，来追逐心中的那份成就感，以至于他在低调地介绍华润微电子如今国际平台上的位置时，他两次用“越来越没成就感”来表达自己对现状的不满。在国企工作了23年的王国平对此深有体会。
他还带领着华润微电子进行着慈善公益事业，建立《华润微电子慈善基金》，济困新疆维吾尔自治区的阿合奇县，在成都电子科技大学、西安电子科技大学等院校建立“华润奖学金”……汶川大地震中，“华润微电子”偕员工共同献出爱心。
他说是共产党让他有读书的机会，如今作点贡献是应该的。他一直都是以感恩的心态来践行回报社会的诺言。正是这样的企业家有着非常阳光的履历，他的内敛和务实，让人们觉得这些光环背后必定有不少的故事。
