（3）对生产线的改造也要下狠斧，要领进先进的技术，不能抱残守缺，永不放弃。
（4）对代理制进行改革，制定一系列的完善的代理方式，以利于新产品上市场的快速运转流通。
吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效：
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司：F.I.A.T（中文音译——菲亚特），既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
但是，在20世纪70年代前期的10年间，国际汽车市场疲软，在意大利本国工资升高、物价上涨的情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢？
吉德拉看起来没有什么办法。
他总是带着微笑与大家在一起交谈、访问。
他询问的问题倒是不少。
不久，吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。
“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了！对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心！今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”
一片沉默。
吉德拉随即宣布：“散会。”
众人神情严肃地离开会议室。
看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，心上都已经开动脑筋了。这样，才能为下一步的计划铺平道路。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次全体会议，这一次，他可没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”
吉德拉动手果断，很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1/3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后，也不及时将货款返回菲亚特，而是占压挪做他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见。结果有1/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在古德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显着，重新焕发了活力。
12.听，耐心的倾听
有一次，一个人捉住一只夜莺，想把它杀死来吃。可是小夜莺对他说：
“你就是吃了我，肚子也还是不饱，人呀！你放了我，我给你三个忠告，它们能使你躲过灾难。”
这个人答应放掉夜莺，只要它说的是真话。
夜莺说出第一个忠告：
“永远别吃不能吃的东西。”
第二是：
“永远别惋惜不能追回的东西。”
第三是：
“别相信愚蠢的话。”
这人听了这三个忠告以后，把夜莺放了。可是夜莺想试一试他，看他领会了没有。于是，飞到空中，对他说：
“瞎！你真不该放了我！你要是知道了我肚子里有什么财宝的话，那你永远也不会把我放了。我肚里有一颗值钱的大珍珠，你要是能得到它，马上就成财主。”
那人听见这话，十分懊悔，朝空中跳去，要求夜莺回来。
可是小夜莺说：
“现在我才明白你真笨。你根本没听懂我的话，你惋惜那不可能再追回的东西。而对愚蠢的话，却深信不疑！你瞧瞧：我长得多么小啊！肚子里怎么能放得下一颗大珍珠呢？”说完它就飞啦。
夜莺的话里是有话的，其实人只要认真的倾听，是能从语言中悟出它的道理，关键寓言中的人太傻，把它放飞了。
在企业管理中，倾听是一门艺术。优秀的企业管理者应该倾听他人的谈话而不是自顾自地在那儿滔滔不绝，或许这就是为什么上帝赐予我们两只耳朵的同时又赐予我们一张嘴巴的原因所在。
只要我们有足够的耐心聆听人们的长篇倾诉，通常我们都会在谈话的过程中自己找到解决办法的。但是倾听是有原则的，离开这些原则，倾听会失去很多意义。
（1）在对方谈话时应聚精会神，全神贯注地聆听，把一切干扰置之度外。
（2）在交谈时，双眼要直盯着对方，即便此时有一个持枪的暴徒突然闯进房间，也不能把精力分散。
（3）如果在谈话的过程中出现停顿的话，人们会感到紧张不安，有必要赶紧打破僵局，找到一个话题。
无论用什么销售策略和技巧，耐特认为，最重要的是能够倾听顾客的声音，而且要耐心地倾听，设法满足顾客的购买意愿。耐心的倾听是管理的艺术。
世界上最成功的公司，都是最善于倾听顾客意见，而不是喋喋不休告诉顾客应该怎么样，他们懂得先听后说的道理。
耐克公司总是用心和灵敏的耳朵去倾听，他们的学习对象是猫头鹰而不是兔子。兔子虽以拥有两片大耳朵着称，却不是最机敏的动物。猫头鹰的耳朵虽小，却是智慧的象征。
鲍尔曼曾说：“上帝赐给我们两片耳朵，却只给我们一张嘴，用意甚佳。就是要我们多听少说。”
从考塔兹牌开始，鲍尔曼就不断把运动员提出的建议和抱怨之声结合起来，形成他设计高质量的跑鞋的构思。为了把这些建议、信息、资料、手艺融汇在一起，制成一双满意的运动鞋，这足足花了他20年的时间和心血。
而耐克鞋店的店主们在70年代中后期，坐着面包车跑遍了所有僻静的山区，为中学运动队和教练们开设门诊部。
他们经常不断地站在西北部寒冷冬季的雾中听取一批批长跑运动员发出的抱怨声，诸如稳定性、膝盖骨伸展过度、胫骨夹板和从链上解开的猎犬等等问题。
善于倾听还意味着慎重行事。无论顾客中的问题或他们提出的反对意见有多可笑，对他们而言，都是很重要的事。
人们都希望被尊重，把他的谈话当做一回事，就是尊重的第一步，尊重顾客的意见，才能促成交易。
当耐克公司的产品开始享有盛誉时，他们开始倾听一群正在不断扩大的外行和业余赛跑运动员的意见。
由于沟通了顾客与公司之间的信息渠道，耐克公司的产品不断提高工艺，越来越符合顾客的要求。人们为了购买一双耐克鞋会驱车50英里或更远些去买。
自行车运动员、滑雪运动员和长跑运动员都青睐耐克鞋。这是耐克公司善于倾听带来的销售优势。
你也许会说，顾客是上帝，这是谁都明白的道理，但是如果你看了耐克公司在倾听顾客意见的同时，还能提升商品在顾客心目中的价值观，就不是所有的公司能做到了。
那么，耐特定义了哪几种价值观呢，概括来说，有以下五种：
稀有价值——“以稀为贵”，耐克公司的产品具有其他品牌所没有的特性，以此吸引顾客，例如耐克引以为豪的NikeAir气垫技术就堪称运动鞋中的一绝。
替代价值——在产品种类日新月异，品牌愈来愈多的情况下，顾客会考虑买的产品是否比原有的好。耐克公司产品在汰旧换新的需求下，充分发挥产品优势，提升了消费品的替代价值。
使用价值——“脚上无鞋矮半截”，鞋本来就是穿在脚上的，但耐克公司在基本的穿着使用之外，又为运动鞋增加了利于奔跑、跳跃、户外运动的功能，提供稳定可靠、充满活力的运动装备。
成本价值——耐克公司不断寻找最低廉的生产地址，主动替顾客降低成本费。因为精明的顾客都会在心中估算制造者用的材料贵吗？
魅力价值——此种价值观，在迈向发展中国家的顾客中表现最为强烈。在中国，“耐克”鞋可谓是家喻户晓的名牌中的“高品牌”。在青年人，尤其是都市“名牌热”中，耐克鞋更是风靡一时，脚蹬一双式样新颖、色彩鲜艳的“耐克”，显得意气风发，足下生辉。产品最具有魅力的一面，就是它在美观、新潮的外观之外，能显示出身份与地位。
美国人的销售口号是“顾客总是对的”，耐克公司更进了一步，他们喜欢被顾客牵着鼻子走。
当一位顾客购买耐克的运动鞋时，一是为了穿它，二是为了说明他的身份。
消费者购买的是耐克的象征。
耐克公司把仔细考察顾客口味的做法叫做“软研究”。他们曾经用高清晰度镜头和照相机拍摄过往行人的脚部照片，以了解人们是如何走路的。
然后，耐克公司根据不同的人的走路习惯，设计出各种特性的鞋。
任何细节都不嫌过分琐碎，只要是顾客需要的或想要的鞋，耐克就能把它做出来。
这一点，连耐克公司的竞争对手也不得不承认：“他们的每一件工作都做得很漂亮。”
其实，当耐克公司被顾客牵着鼻子走时，最后顾客也被耐克的产品牵着鼻子走了。
13.多余的管理层级必须摒弃
一只蚊子停留在母牛的角上。过了一会儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来的时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么。”
牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势，自做多情，引起牛的注意。
人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定。
一味自重最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。
一个企业，本可以设一个经理就够，若还设了三个副经理在那拿薪水乱管事，这种多余的管理层，不正是累赘吗。我们要懂得管理越简单越好：发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略使通用电气的面貌大为改观，但杰克·韦尔奇认为这些还不够。他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。
在通用电气，过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍在通用电气培育开放性思维。
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。
过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。
“减少层次”这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些每文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次。
当时，繁多的管理层次被视为珍品。按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分；并同时保留命令部分。
通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
14.除了老婆和孩子不能变外，都要变
有一天清晨，狼一大早便来到狐狸的屋前，高喊道：
“狐狸兄弟，您在家吗？”
“是的。”狐狸应声说，“什么事呀，您竟不让我好好休息？”
“唉，兄弟，您可怜可怜我吧！我已整整两天没吃没喝，胃都快跟肋骨粘到一块啦。我要不赶快吃一块像样的肉，我就得完蛋啦。您有什么办法吗？”
“噢，要么让我带您到丛林饭店去一趟，昨天那儿刚宰了两头猪，肉就挂在储藏室里。我已瞅准这个机会了。在这漫长的冬季，要是实在没法过下去，我便想靠这个来养活我的老婆和孩子。”
“可是，兄弟啊，难道您以为我是个贪心不足的大肚汉，会把东西统统拿走？
您只要帮我弄一只腿，我就心满意足了。您救了我一条命，您也将会以此而自豪。
其他剩下的肉，那您还可以同您的太太和孩子们慢慢地尽情享用呢。”
