1.做出让步，留住进取心强的人才
进取心强的员工是公司最富有价值的、积极的资产，这一类型的员工往往具有很强的自我表现欲，当组织无法满足他们实现自我价值的要求时，就会感到自己的价值取向和公司的价值取向存在较大差异，因而抱怨得不到公司充分的重视和支持，而有可能另寻更加重视、更好发挥他们才华的环境。所以，挽留这类人才，最简单的方法是做出适当让步，为其提供能够发挥其才华的条件。
日后领导GE公司成为世界数一数二企业的杰克·韦尔奇在GE公司最初的经历十分有趣，他在进入该公司一年后十分不满公司的官僚主义，打算另谋高就，结果是GE公司副总裁鲁本·加托夫苦口婆心地劝留了他，不惜做出让步，成功挽留了一个优秀的人才，并在后来他确实将GE公司带入了一个辉煌的时代。而这也成为鲁本·加托夫本人的管理生涯中最值得大书特书的地方。
获得博士学位后，杰克·韦尔奇进入了GE公司。他主要负责PPO材料的研制工作，这种新型材料在所制定规格的颜色与展延性上有一些小问题存在，但韦尔奇依然热情工作，努力去克服一个又一个的难题。
韦尔奇成功地推出PPO材料时，他被公认为GE公司塑胶部门的一颗脱颖而出的新星，成为众多化工公司关注的焦点，开始有猎头公司盯上他了。就在韦尔奇雄心勃勃地要大展宏图之时，他发现GE公司存在着严重的官僚主义，首先体现在薪酬管理问题上。年底时，公司给韦尔奇加了1000美元的薪水，他为此感到很高兴。但很快，韦尔奇发现无论员工表现好与坏，在工作的第一年终结时，每一个人都获得1000美元的加薪。
生性要强的韦尔奇无法忍受GE公司对人才的偏见，他认为既然付出了努力，就应该得到等额的回报。而他相信自己应该获得更高的薪水，所以他毅然地向GE公司塑胶部门主管提出了辞职。当时位于芝加哥的国际矿物化学公司十分欣赏韦尔奇的才华，他们向韦尔奇提出，只要他愿意加入IMC做一名化学工程师，他就能获得25000美元的年薪，相当于韦尔奇在GE公司的两倍。韦尔奇略做考虑，就接受了这个职位。
就在韦尔奇预备动身的这一天，正在麻州考察的GE公司副总裁鲁本·加托夫闻讯赶到了塑胶部门。他对这位年轻的化工博士早有耳闻，尤其是他研制出PPO材料以后，塑胶部门的业绩直线上升。加托夫意识到，GE公司应该留住像韦尔奇这样的人才并委以重用，不然对公司是一大损失，同时也增加了竞争对手的锐气。
加托夫找到了韦尔奇，极力劝他留在塑胶部门。他知道年轻人的脾气，便许诺给他以三倍于现薪的薪酬作为他的年薪，工作出色后还有奖励；并且答应他只要他工作再出成绩，就委以更多的责任。
加托夫使用更高的薪水和更高的职位诱使韦尔奇重新回到GE公司来上班，他成功了。这个来公司不到一年就想跳槽的小个子青年在之后40年内一心一意在GE公司工作。并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司雄踞全球企业500强中的第一强。
1963年，加托夫果然没有食言，让这位年仅28岁的韦尔奇执掌GE公司塑胶部门化学发展运作部门。韦尔奇成了PPO工艺开发项目领导人，他们的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品，但这种材料看起来并不具有很多潜在的市场价值，因为它很难塑造成型。但杰克坚持搞下去，后来终于找到了突破口，制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。
这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”（Noryl）。
1965年，韦尔奇建议GE公司建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。
到了指定一名经理的时候，没有人愿意接受这个工作，都不愿为一种商业价值未能证明的产品去冒险。惟有韦尔奇渴望这个工作，他知道这是一场艰苦的战斗，但是他所具有的能力却是其他搞技术的人员所缺乏的，那就是销售一种产品的能力。他感觉到，应该先把诺瑞尔卖给GE公司内部的诸多企业，但当时所有的家用器具都是用金属制造的，韦尔奇就用诺瑞尔制造出了电动罐头起子，这样他就有了一种可以销售的终端商品了，借此他让人们相信，诺瑞尔还可以有许多其他用途，包括汽车车身和计算机外壳等。
1968年，来到GE公司只有8年的杰克·韦尔奇成为了GE公司最年轻的一位总经理，负责整个塑胶事业部门，其中包括莱克森（Lexan）与诺瑞尔两个新商标产品。1981年，他成为GE公司的第八任总裁，同样是该公司历史上最年轻的总裁，也是人们评价为最有魄力的领导人。
事实证明GE公司副总裁竭力挽留韦尔奇是个英明无比的决定。类似韦尔奇的人才在公司中有很多，作为一个管理者要尽最大努力去留住这些进取心强的人才。下面是留住这些人才的几个简单方法，相信会对管理者有所帮助。
（1）时常与员工交谈工作，使双方就有关问题达成一致。
（2）给人才委以更多的责任。
（3）了解员工的思想活动。如果说一个管理者有责任对其员工的思想状况敏感地作出反应，那么虽然难以探测他们心中的秘密，起码应使员工能够接近自己，并暴露思想动态。
（4）大胆起用。在任何一个公司，新聘用的刚刚从大学毕业的优秀生最容易跳槽（一般在两年之内）。他们是公司花了很多心思争取到的人才，这样失去，会给公司带来许多损失。
（5）对能力突出的人才给予快速提拔。有时候，企业有幸得到一个能力极强、以致没有人会怀疑他一定会沿着台阶一直上升的员工。这时，管理者在提拔这个员工时需多动脑筋，如果处理得好，你不仅不会失去他，而且还会给公司带来许多价值与财富。
（6）提供丰厚的报酬。较高的报酬当然是吸引人才跳槽的主要原因之一。
在进取心强的员工看来，它至少是体现了公司对自己能力的重视，是区别于一般员工的一种有效方式。
2.设法满足人才的需求，让他们自动留下
企业最大的资本就是人。个人选择了一个企业，是有多种动机的，或许是为了谋求更大的发展，或许是能多赚一些钱养家糊口。如果他们的愿望得不到满足，就会很失望，进而就会离开企业。反之，他们会自动留下来。
日本东友公司是一家大型管理咨询公司。20世纪90年代初，它的公司有了很大的发展，利润极其可观。
为了能让公司有更大的发展，总经理三本先生决定高薪引进一批人才。很多优秀之士看好东友公司的发展而加盟。
但是由于公司规划的一些失误，没有能及时安排这批优秀之士。他们在公司里等待机会被重用，却一直未能得到满足，于是很多人失望地离开了公司，并且拉走了公司的客户，使公司遭受了惨重的损失。
由上面例子，我们可看出，招来了人才，并不等于有了人才，人才是要采取方法来留任，为公司做出贡献的。
让人才自动留下来为公司贡献自己的力量可以说相当简单。关键就看你采用什么方法来满足人才的需求。以下是一些留住人才的简单方法。
（1）报酬是他们的第一需要
在很多员工心目中，报酬可能会占有很重要的地位，以高报酬满足他们的要求，才有可能让他们留在企业内。
李光前是新加坡南益集团的创始人。他对聘用职员都实行较高的报酬，在同类行业申报酬最高，同时，公司每年抽出20％的盈利作为该公司的年终分红，1950年，南益公司获利超5000万元，因而年终分红就达1000多万元，有的分公司的职员领到等于他们3-5年年薪总量的年终分红，少则也有数月月薪的分红。
如此高的报酬使员工积极性得到了很大的发挥，保持了人才的稳定。
松下曾说：“员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。”
有“精神教父”之称的松下，深深懂得精神的力量是以物质力量为后盾的，安定员工的生活，解除员工的后顾之忧，才是员工动力的永久源泉，也才能留住人才。
公司想要留住人才的简单方法就是不断改革工资制度，不断提高薪水。
1946年经营方针发表会上，松下向员工宣布：“今年我一定实行高薪资、高效率制度。”
当时，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激劳动热情，创造效率。
1966年3月，松下电器取消“年功序列”工资制，公布实施“分类工作工资制”，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄、26岁以上的职工按不同的工种，都定有最低保证工资。这种工资制，有利于调动积极性，同时也推动了工资总额的上涨。松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3％～5％的。到70年代，松下电器员工平均工资超过了欧洲国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留住了大量人才，很少有员工辞职的。
（2）把员工与企业的发展联系在一起采用一定的制度，使员工个人与企业的发展紧密联系，从而留住人才。
杜邦集团有一套独特的留人制度。它采用分散股权的方法，使雇员效忠公司，他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买内部公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在5年内每年每股另加额外股息3美元作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久关心杜邦未来的发展，自然对自己的工作会更努力。
在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有者，劳资天然是一家。”显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板们的摆布；二是由此公司聚集起更多的资金。
受其影响，通过“股票所有权”，工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。
杜邦公司利用这种建立“命运共同体”的方法有效地吸引了人才，留住了人才。让雇员认识到自己是公司的主人，这样雇员怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦人才荟萃呢？
（3）让员工有被认同感
这是一个很重要的问题，员工被委以重任，就会使他有一种被认同感，自身价值得以实现，自然会留在企业内。
一般的做法是：当员工在某一职位得到充分锻炼，有能力承担更高职位时，就可赋予他新的职位。
三菱公司每年都进行一次人员评定，在评定中如果发现有特别突出优秀的员工，就会立即进行提拔，委以重任，如果过一年进行重新评定时，发现他在同类职务还是很突出时，又会把他提高到更高职位，以发挥他的才能。
如此，使公司从内部保留住了很多人才。
（4）良好的福利制度也很重要
福利制度的建立，能使员工感到公司是真正想留住人才、重用人才的。如今，很多人选择公司时，都把是否有良好的福利制度作为考虑的重要因素之一。
新加坡南益集团自1951年开始实行“休养金”制度。该制度规定，南益公司员工每月从薪金中扣除5％，公司则付出该员工月薪的10％，存入银行的特别账户，后转入各员工的名下，使得员工退休后的生活有了保障。
南益公司还制定了“居者有其屋”的计划，即南益公司属下的每一位职员都拥有自己的房屋。公司以无息贷款的方式，把大约3年的薪金总额借给职工买房屋，房契的业主是公司的名字。然后，在每年的年终分红中，将该职员的分红扣除一半，作为偿还公司的房屋贷款，直到还清为止，此时公司才把房契移给该职员。
由于南益公司实行终身雇用制，职员待遇优惠，分红丰厚，而且“居者有其屋”，因而他们都成为南益公司的中坚分子，所以，在新加坡流传着这样一句话：
“没有人有本领挖走南益的职员。”
3.不合理的禁令会“逼”走员工
在家中，有性格不合的家庭成员，会使天伦气氛大为失色；在办公室，格格不入的上司，使下属倍感泄气。上司的表现，直接影响下属的工作投入感；遇上惟我独尊、没有商量余地的上司，与下属的感情必然不佳。
某外贸公司的总经理李某，是年轻有为、靠才能攀上高位的人；该公司中一位董事王某，却是靠父亲稳坐高职的。王某视员工为赚钱工具，没有感情可言，只是与较高职位者稍有联系。
王某嘱咐秘书预备一张告示，说明雇员不得在办公时间内交谈私事，以免影响工作。此外，还列明一连串的禁止事件，例如雇员不得在工作岗位上吃东西、不准喧哗等。又设立雇员报到册，由接待处职员负责登记迟到的职员。
禁制令实行后，不少职员因连续3次迟到10分钟，公司即发出警告信。一些无意间高声说话的，也遭到王某的耳目传递消息，被提出警告。
两个月后，办公室的气氛一片静寂，一些本来非常活泼的下属，都显得没精打采。以至其中一位职员递上辞职信，立即引起其他职员的联动。在以后的3个月内，共有5名职员先后辞职。辞职信均表示要“转换环境”，更有一位直接说明是不满公司颁的禁制令，使他感到对公司再没有归属感，因而辞职。
李某感到很不高兴，便向其余的董事提出抗议，阐述雇员流失率高，会浪费公司的资源；而且聘请新人，未能一下子跟上进度，工作效率和质量将会受到打击，其余董事也知道事态严重，如果不正视雇员流失的现象，确实会对公司造成一定程度上的影响。
经此调停，办公室逐渐恢复昔日的热闹气氛，雇员的流失及时被控制下来。
此事说明，不合理的有违人性的禁令不但不能促使员工提高工作效率，相反还会致使工作环境变得死气沉沉，“逼”走员工。所以聪明的管理者该放手时就要适当放手，以实现融洽良好的工作气氛，从而留住员工。
4.平等对待员工，让他们有“家”的感觉
管理者要想真正留住人才，和员工们在一起时，可以不只是上下级关系和工作关系。在工作之外还会有同情共感，痛痒相关的关怀，也可以在工作之余共同娱乐。总之，管理人员要明白只有把员工当作家庭成员对待，与其亲切友善打成一片才能实现成功的管理，而与员工亲切友善打成一片的最简单方法就是实现平等管理。
员工跳槽带来的不仅是缺少了人才，而且还会带走公司的专有技术，反过来为原来的对手工作，这时的损失往往是不可估量的。不过，有一点应十分清楚，无论在哪里工作，任何一个人才都不存在既定的模式，而是由志趣决定的。即使是那些跳槽的人，也不愿意平白无故舍弃干得很顺心的工作。那么，既然想留住这样的人才，我们又何不去满足他们的志趣追求呢？
