（1）从裁员的成果来看，有愈来愈多的情况表明，想借助于裁减人员来重振雄风的公司，不但亏损未能得到制止和改善，而且竞争力也日趋削弱。根据1992年美国管理协会对1987年后进行裁员的500家公司所作的调查，其中有一半以上的企业所留下的职工士气涣散，2/3的公司未见效益有任何提高，1/2的公司利润未见增长；除了经营无起色外，投资人的信心也未增强，许多裁员公司的股票下跌就充分地反映了这一事实。
（2）裁员对职工的心理与组织关系产生了不良影响。裁员后，无论被请走的或留下的职工，心里都不好受。被裁减的职工心理受到创伤，造成社会问题；被留下职工不熟悉被裁职工的工作，因而工时延长，再加负担又重，在生理和心理的双重压力下，将对公司产生埋怨情绪，以致工作马虎，责任心下降。许多研究证明，公司裁员之后，被留职工变得心胸狭窄，士气低落，不信任领导层，这种现象被称之为“幸存者综合症”。另一方面，过去只负责计划管理的经理甚至必须到生产第一线实地操作，影响了他本身的决策工作。
（3）效率、产品质量没有保障。在裁员成功的公司与失败的公司之间，一个重大的区别就是成功者预见到裁员使“劳资”双方对立是必然的结果，因而事先提出了对策，而失败者则只是保持表面上的一团和气，一旦提出裁员问题，局面便立刻发生变化，难以收拾。至于职工的士气问题，其主要原因大多是缺乏思想沟通所致。比如在进行裁减职工之前，公司对计划秘而不宣，不知情的职工一旦接到被裁减的通知，心理自然会失去平衡。而那些被留下的幸存者，除了要适应公司的新措施之外，对新的工作一时也会手脚失措，心情惶惑不安。这种把职工当成生产工具或成本的做法也会使他们感到心寒而不愿尽力工作，哪里还谈得上效率和产品质量的提高。
（4）成本反而可能上升。另一个令裁减职工的公司大惑不解的是，他们原本很好的打算结果并不如愿，裁员后成本不仅没有下降，反而还会上升。究其原因，主要有三：第一是公司在决定裁减人员时，其经营情况已无力回天，裁减职工也只能苟延残喘一段时间。第二是大肆裁减了某些功能部门的职工后，还需花高薪聘请顾问来补救一些功能的丧失。第三，培训留下的职工去替补被裁人员时的工作，所花经费比原班人马更高。如果人手不够，只得雇用临时工，其费用不断上升，甚至成了经常性开支。例如一家公司裁掉一名每小时工资9美元的簿记员，事后却发现许多账目只有他最清楚，只好又将其以每小时42美元的高薪聘回，并委任以会计顾问，成为裁员中的“盲裁”的一个典型实例。
5.用人要遵循的简单原则
“人才是企业最重要的资本”，这是现代管理者的共识，而如何使用人才，使人才能以一当十，以十当百，则成为管理者不断思考的问题。
不同的企业有不同的用人标准与原则，但把它作为人类社会共同现象来看，有一些简单的基本原则是管理者所应遵循的：
（1）德才兼备
这是首先要考虑的一条原则，一个人光有才能是远远不够的，很难想像，一个道德败坏的人身居高位能带领企业走向成功。
三星集团是韩国最大的垄断财团之一，它在选人用人上有一套严格的把关制度。比如，在招聘笔试时特别设制了一套心理测试题，通过应试者的心态等来考察一个人的生活态度，折射出其心理品质。同时，它更偏重于面试，通过面试来考察一个人的品德与能力。面试中，测试品德方面占的比重很大，而且每次进行面试时，前任董事长都要亲临现场。
三星集团如此重视面试，目的是保证能录用到真正的优秀人才。
（2）恰当的人才放在恰当的位置上
这个原则的基本思想是：人才的使用，必须根据人才自身的素质及能力，把他们放在与其能力要求相对应的岗位上及职位上，只有这样，才能充分发挥人才的作用。
人才的特长不同，水平也有高低之分，因而要量才而用。把有技术专长的人放到技术岗位上；把技术熟练但文化程度低的人放到生产一线；把应变能力强，有经商才能的人放到销售岗位上，使企业的全体人员都能人尽其能。当然，要做到量才而用，首先要做到知人。否则，就会造成“大材小用”，浪费人才；或“小材大用”，不堪重任。
把恰当的人放在最恰当的位置上，这是台塑集团的用人原则。新进入台塑集团的大学生，必须到工厂进行定期培训，他们被安排在艰苦的工作岗位上锻炼，经过一段时间的工作，各人的才能得到充分表现后，台塑集团再根据各人的具体能力，分配给他们最适合的工作。在工作中，若发现员工有不适合职位的，则予以迅速调迁，使其发挥所长。
正因为台塑企业有可行的量才而用，适才适用制度，才使它的人力资源得到了最大的利用，降低了人力成本。
（3）引入竞争机制
在用人中，如果大量使用近亲及平庸之人，会导致企业能者不能，挫伤人才的积极性、创造性，使企业缺乏活力。如果引入竞争机制，使人才不被埋没，走上适合自己的工作岗位，人尽其才，企业才有可能快速发展。
大宇集团是韩国大型企业集团。在创始期间，大宇公司起用的多是一些亲朋好友，这种用人方式在开始时的确促进了发展。随着大宇的发展及壮大，这种方式已不能满足要求，于是，它在用人上引入了竞争机制。在招聘上实行严格的筛选制度，要经过资格审查，笔试及二、三次面试才能最后确定。
同时，在对老员工上，大宇也严格实行竞争制，每隔一段时间，要进行业务考核，成绩好的，才委以重任。大宇的这一套用人机制，不仅让它获得了大批有德、有才、有识之人，还让员工保持着饱满的积极性及热情。
（4）让人才合理流动
人不挪不活，企业在用人过程中要注意在一定程度上打破部门壁垒，有针对性、有计划地让人才作合理流动，让人才能在各方面学习，在更广阔的天地里发挥作用，同时，这也是一种培养全面人才的手段。如果人才不能得以合理流动，在小环境里，容易窒息人才，使企业丧失活力。
在明确公司用人原则之后，公司要通过对各种工作的具体分析，清楚认识各类工作之间的联系，按照公司所制定的各种工作特点及组织间内部联系，并按照企业所制定的各种工作规范要求来决定某项工作必须具备资格条件。
在这项工作中，最重要的是分析好各部门工作的特点，有针对性地提出要求，同时，要注意从最小成本原则出发，尽量控制不必要的细分而带来的人事浮肿。
以上是管理者用人要遵循的4个简单原则。管理者不妨以此制定一套有序的用人系统，相信会对你大有好处。
6.敢于、善于选用比自己能力强的人
一些管理者观念陈旧，宁用顺从听话的平庸之辈，也不用稍带棱角而此自己能力强的人，使得一些人才因无用武之地而远走高飞。不能选用比自己的人很大程度上是因为嫉妒。
春秋战国时，有位着名的军事大师名叫鬼谷子。此人排兵布阵，调兵遣将，如有神助。他有两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓毕业后在魏国当了大将军。后来师弟孙膑投奔庞涓，庞涓发现师弟的能耐比自己还大，于是产生了妒忌心，怕师弟抢走他饭碗，不但不重用，反而设计害他，并暗使部下剔去其膝盖骨。后来孙膑设计逃到齐国，协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓因气量狭隘，没保住官还丢了小命且落下个千古笑柄。
“敢不敢用比自己强的人？”这恐怕是管理者在用人中对自己最大的考验，同样也是管理者最容易犯的错误。
“他都比我强了，那在其他员工眼里，是他管理我，还是我管理他？”某企业管理者直言不讳，一针见血，这种武大郎开店——不允许伙计胜过老板的心态一目了然：
（1）别人比他强就意味着自己不称职，不称职的管理者会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了管理者。
（2）员工中有人比自己强，那么肯定会对管理者的位置虎视眈眈，早晚想取而代之，又何苦养虎为患呢？
（3）有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我干吗给他营造个发展的机会，到时给自己找强敌呢？
（4）公司里，天老大，我就老二……
在这种心态支配下，管理者往往是希望别人拿放大镜来看他，而他自己却用显微镜来看别人。当比管理者强的员工工作取得各部门的赞许和支持时，管理者会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇管理者的最高权力。于是乎，管理者会有意无意地疏远他们压制他们，从而严重地挫伤这些员工的积极性。
这种武大郎型的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意接纳比自己有能力的部下。
因为他有信心能控制局面，因为这样的管理者关心的并不是别人对自己是否顺从，他有能力赢得别人真正的尊敬，更因为他看重的是才能，也更关注企业发展的大计。
在用人的问题上，人尽其才是一种理想境界，它虽不是一蹴而就的事情，却是我们致力追求的目标。这就要求新管理者在人才使用过程中摒弃杂念，真正做到靠素质和能力用人。广告大师奥格威说过一句着名的话：“用人的最大失误就是没有任用比自己高明的人。”为了诠释这一观点，奥格威在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，并请诸位董事打开看。大家依次打开洋娃娃后，发现里边还有一个洋娃娃，再打开里面又有一个更小的洋娃娃，当打开到最小的洋娃娃时，上面有一张奥格威写的字条：“如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。”反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。
奥格威的这一用人理念可资借鉴。
7.不拘一格，大胆起用年轻人
如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦。随着事业扩展，单凭这些便很不够了。
这时候，十分需要年轻人的闯劲。
在这方面，李嘉诚的用人之道在香港被传为美谈。霍建宁、周年茂、洪小莲是年轻而有才能的人，他们如今已成为李嘉诚最得力的助手。
霍建宁是一个专业管理人才，是长实管理层的一个后起之秀，他毕业于香港大学，后赴美深造，1979年回港后即到李嘉诚旗下，李嘉诚十分欣赏他，1985年任命他为长实董事，两年后又升为董事副经理。
那时，霍建宁才35岁。
传媒称他是一个“浑身充满赚钱细胞的人”。长实的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择。
这些项目，动辄涉及数十亿资金，亏与盈都在于最终决策。
从李嘉诚如此器重他，则可知霍建宁是一个有非凡才能的人。
霍建宁的年薪和董事袍金，以及非经常性收入如优惠股票等，年收入在1000万港元以上。
人们说霍氏的点子“物有所值”，他是香港食脑族（靠智慧吃饭）中的大富翁。
李嘉诚还要霍建宁培育他的儿子李泽楷。
从这里看出，李嘉诚十分重视年轻的专业管理人才，将之视为事业拓展的基石。
李嘉诚在实践中证实霍建宁确实具备超常的经商才华后，能够不拘一格（年纪轻）委以大任。
再者，让霍建宁得到与其付出相应的收益。
与霍建宁任同等高职的少壮派，有一位叫周年茂的青年才俊。
周年茂的父亲是长江的元勋周千和。
周年茂还在读书时，李嘉诚就十分看重他，把他作为长实的骨干培养，送他去英国专修法律。
周年茂回港即进长实，李嘉诚指定他为公司的发言人。
两年后的1983年周年茂即被选为长实董事，1985年后与其父周千和一道被擢升为董事副总经理。
周年茂任此要职的年龄比霍建宁还小，才30出头。
有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇——李嘉诚是个很念旧的主人，为感老臣子的犬马之劳，故而“爱屋及乌”。
周年茂的“高升”，不能说与李嘉诚的关照毫无关系。但最主要的，仍是周年茂的实力。
据长实的职员说：“如果这样说，那真是太不了解我们老板了，即使是皇亲国戚，如果没有才能，他是一个也不会用的。年茂年纪小，可确实有本事呀！”
周年茂任副总经理，是顶移居加拿大的盛颂声的缺——负责长实系的地产发展。
茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、天水围的嘉湖花园等大型住宅屋村发展，都是周年茂具体策划落实的。
周年茂肩负的责任比盛颂声还大。他不负众望，得到公司上下“雏风清于老凤声”的好评。
长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽。现在同行和记者常能见着的长实代表，是一张文质彬彬的年轻面孔——周年茂。
周年茂外貌像书生，却有大将风范，临阵不乱。该竞该弃，都能较好地把握分寸，令李嘉诚感到放心。
长江的地产发展有周年茂，财务策划有霍建宁，楼宇销售则有女将洪小莲。
在长江地产至长江实业的初期，这些工作全由李嘉诚亲手操纵，如今都被这几个年轻人红红火火地经管着。
李嘉诚说年轻人是企业发展的中流砥柱。
洪小莲年龄也很年轻，她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。
洪小莲在60年代末期，长江上市时，就跟随李嘉诚任其秘书，后来又任长实董事。
洪小莲是长实出名的“靓女”，人长得靓，风度好，待人热情，在地产界，在中环各公司，提起洪小莲，无人不晓。
长江总部，虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为长江系工作与服务的人，数以万计。
资产市值高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。
跟洪小莲交往过的记者说她：“洪小莲是个有魄力且有才干的女强人。”
20世纪80年代中期，长实管理层基本实现了新老交替，各部门负责人，大都是30到40岁的少壮派。
周年茂说：“长实内部上下两代人的目标与管理是一致的；并无矛盾，而且协调得很好，现在长实的发展就是很好的证明。”
大胆任用年轻人，使长实锐意进取，富于活力。
年轻人精力旺盛，工作效率高。像洪小莲，她的工作颇似长实的总理，不但事无巨细、千头万绪都到她这里汇总，而且她还是个彻底的务实派。面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间，她都要一竿子插到底。
这样，没有旺盛的体力精力智力，没有日理万机的工作效率，是不可想像的。
上了年纪的人就缺少了这些。
道理就是如此简单：年轻是一个人的资本，而有才能的年轻人则是一个企业发展的雄厚资本。保持企业活力和激情的简单法则是不拘一格大胆起用年轻人。
8.成功有效地用人
千人有千面，亦有千种性格，管理者用人时千万要因人而异，万不可一概而论。要实现这一目的也很简单，早在公元前七世纪齐桓公称霸的时候，宰相管仲就提出了用人的若干准则，现在选取几则比较简单且有现实意义的介绍给大家：
（1）妒忌心强的人不能委以大任
