山姆·沃尔顿坚信，如果沃尔玛公司在未来10年中始终如一地坚持这种做法的话，不管增长率是多少都无关紧要了。如果沃尔玛家族做不到那些零售业分析师或纽约的财务机构为他们设定的目标，也不会在意了。或许，那会给沃尔玛股票市场行情带来一些打击，但从长远来看，对整个公司而言并无大碍。可以说，山姆·沃尔顿只想让沃尔玛百货商店遍地开花，根本不在乎市场对公司或管理者的预测和需求。他心里明白，如果他在创业之初就对这些意见全部言听计从的话，最初就不可能踏进折价行业，更不会取得现在的成绩了。
◎建立合伙关系
在沃尔玛公司的很多人眼中，没有什么比创建一家这样的公司更有意义的事儿了。而山姆·沃尔顿本人也将其称之为“开明的消费者主义”。在这里，每一个人都在群体中一起工作，服务对象是顾客，顾客在这里便是至高无上的上帝。
沃尔玛公司的成功由很多因素决定，例如交易、分销、技术、策略、房地产战略等等，但这些事实上都不是它达到繁荣的真正秘密。沃尔玛公司飞速发展的真正原因在于管理者同员工的良好关系。沃尔玛公司的员工主要是指那些在商店和分销中心做事，以及从事运输的外部雇员，他们通常要付出艰辛的劳动，并按时计酬。虽然是雇佣关系，但是山姆·沃尔顿更愿意将这种关系理解为真正意义上的合伙关系。他相信，这是沃尔玛公司能够不断在竞争中获胜的唯一原因。这种合伙关系正是山姆·沃尔顿创业之初整体计划的一部分。
27岁的山姆·沃尔顿正是风华正茂的年龄，一开始他就希望建立一家大型的零售公司，所有雇员都应享有公司的股份，每一个人都有机会参与决定公司赢利能力的许多决策。山姆·沃尔顿也很希望付给自己雇员的薪金，能比其他同行都高，无论是管理者还是雇员之间能够平等相待。然而，最初的美好计划并未成为现实，一向以“吝啬”著称的山姆·沃尔顿在创业初期对雇员支付薪水的确很吝啬，他也一直这么认为——只有经理们不在此行列之中。从沃尔玛家族大量扩展分店开始，他们与商店经理们一直保持良好的合作关系。这些人包括威拉德·沃克、查利·鲍姆、查利·凯特等，他们是沃尔玛公司最早的元老级股东，从一开始就能分享商店的利润。但是，山姆·沃尔顿承认，他对员工就没有这么大方了，只是按时付给他们工资，而那点儿工钱在当时仅够员工们勉强糊口。不过在当时，零售业都是一样的情况，特别是在独立的杂货店中，这种情况尤为普遍。
1955年5月查利·鲍姆接管费耶特维尔的商店时，山姆·沃尔顿仅仅支付给女员工们每小时50美分。支付完第一笔薪水之后，查利·鲍姆我考虑了一下，觉得这种支付薪水的方式有点不合理。于是，第二个星期的时候，他便私自把工资提高到每小时75美分。没过两天，山姆·沃尔顿便给他打来的电话，他并没有责备什么，只是说：“查利，这样会增加我们的成本，不能每小时增加25美分，最多只能增加5美分。”尽管如此，查利·鲍姆并没有接受山姆·沃尔顿的建议，他没有把女工们的薪水降下来，仍让她们拿了75美分，因为他觉得这些人所挣的工资的确物超所值。恰好，那段时间，费耶特维尔商店的销售额非常高，赚了许多钱，并没有让山姆·沃尔顿感到亏损。
事到如今，山姆·沃尔顿早已忘记自己曾经那么抠，但是他知道最初的时候，付给员工的薪水确实很少。但是，山姆·沃尔顿想为自己说一句公道话，他不是故意那么冷酷，故意克扣员工的辛勤劳动，他只是希望在沃尔玛公司建设初期，每个人都能为自己好好干。沃尔玛家族创业的早期岁月，山姆·沃尔顿不仅对员工如此，对自己也是一样地严格，他的竞争欲望太强烈，迫切地想把事情做好，以至于对后来导致沃尔玛成功的一些基本原则视而不见。
那就是，不管一个公司将工资置于零售业中什么标准，它在一般管理费用中总是最重要的部分之一，而一般管理费用的控制是保持利润率的要害之一然而，当时山姆·沃尔顿沉醉于于获得6％或者更高的利润率，忽视了为其工作的员工的一些基本需求，这让他日后一度地感到过意不去。事实上，公司与员工共享越多的工资，奖金，红利，或股票折让方式等利润，流进公司的利润就会越多。这么做的结果就是，员工们会忠诚地以管理层对待他们的方式来对待顾客。如果员工们能够善待顾客，顾客们也就会善待沃尔玛的商店，这正是获得零售行业利润的真正源泉。仅靠做一笔生意算一笔的态度，或是不惜成本做广告是达不到这种效果的。顾客对商店服务满意了，便会反复光临，这是沃尔玛公司利润率惊人的关键，顾客之所以对沃尔玛公司保持忠诚度，也是因为沃尔玛公司的员工比其他商店的员工对待他们更好。所以，在沃尔玛公司的整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。
遗憾的是，山姆·沃尔顿在过去的很长一段时间里，都没有意识到这个问题的严重性。当1970年沃尔玛公司公开发行股票时，山姆·沃尔顿制定的最初的利润分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工，这也成为他较为遗憾的一件事。不过，在那些日子里，山姆·沃尔顿和海伦一直都在担心他们的负债情况，而他的周围也没有人向他传达这样的思想观念，同时，他也过于着急让公司迅速扩展了。现在，沃尔玛公司实行利润分享计划及其他措施只是为了抵御工会组织。当沃尔玛家族在密苏里州克林顿的第20家商店以及在梅西科的第25家商店开张时，遇到了劳工问题，并与工会发生了对抗，零售职员工会分别组织了两次针对沃尔玛公司的罢工活动，为了对付类似的麻烦，沃尔玛公司开始实施利润分享计划及其他措施来排斥工会。尽管在此后的工会竞选中，山姆·沃尔顿最终打赢了这场“战斗”，但是分享利润和其他利益的想法早在沃尔玛公司公开发行股票之前就诞生了，只是一直没有顾上落实。这个想法并非出自山姆·沃尔顿，而是他的夫人海伦·沃尔顿总结出来的。
在一次开车旅行途中，海伦·沃尔顿谈论起丈夫的高额薪水，以及他为留住公司的高级管理人员而付出的金钱和其他代价。·沃尔顿解释说，商店的员工与这些好处毫不相干，因为他觉得这些员工们对公司做出的贡献太少了。听丈夫这么说，海伦当即建议道，应该对这些底层员工一视同仁，否则高级管理人员也很难长期地留下来。或许是公司与零售职员工会，以及其他一些工会的冲突确实迫使山姆·沃尔顿加快考虑了这一问题。工会看来似乎并不喜欢沃尔玛公司，而山姆·沃尔顿则认为，工会这么做只是为了让每个人都相信，它们是促使沃尔玛公司为自己员工谋福利的唯一原由。在一些外部和内部的压力作用下，沃尔玛公司开始尝试把员工当作合伙人，他们很快就发现，这种做法有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的收入也在提高。
与此同时，山姆·沃尔顿始终坚决主张沃尔玛公司不需要工会。尽管他理解工会所提出的观点，即工会的存在是因为员工们需要有人来做他们的代表。但是，山姆·沃尔顿通过分析得出，随着工会在这个国家的发展，它基本上只是在制造不和与分裂。工会使管理层和雇员相互对峙和敌视，它则扮演中间人的角色，仰仗着两大阵营的对立，几乎成了一个独立的机构。而对立则破坏了直接的沟通，减弱了企业关照顾客、加强竞争和夺取市场份额的能力。而沃尔玛公司所实行的合伙关系，包括各种福利和计划，以及真正让员工参与进来使公司内部团结成一个整体的措施，比有工会的干预要好很多。从长远来看，由于信任公司并一直推动它沿着正确的方向发展，员工也从收入及其他方面获得了好处。这样的合作方式使沃尔玛机组的事业如日中天。为了处理公司与员工之间的问题，山姆·沃尔顿专门聘用了一位名叫约翰·泰特的劳工问题律师，他具备打赢类似官司的丰富经验，当他加入沃尔玛公司之后，他不断地向山姆·沃尔顿提出忠告，这些建议促使山姆·沃尔顿下决心改变沃尔玛公司的劳资关系：关心员工，善待他们，让他们参与进来，那样就不必把所有时间和金钱都花在雇用劳工问题律师上以对付工会了。
在公司内部发生了对抗事件之后，约翰在密苏里的一个旅游胜地组织召开了一次管理层的研讨会，这次会议上决定推出了一个名叫“我们关心”的计划，目的是使员工们明白，当他们遇到问题时，希望他们来找管理层，给包括山姆·沃尔顿在内的管理人员一个帮助他们解决问题的机会。山姆·沃尔顿主要为了向外界传达这样的信息：“沃尔玛公司没有工会，现在不会有，以后也不会，正因为如此，我们才变得更强大。而且，你是我们的合伙人，所以我们的门为你敞开，我们愿意洗耳恭听，我们应该坐下来一起解决问题，而不是搞分裂和对立。”即便如此，工会也会我行我素地鼓动员工们，让他们为了自己的利益搞包工活动。对于山姆·沃尔顿将雇员称为“合伙人”的提议，有过许多争论，但最后每个人都达成了一致。其实，在山姆·沃尔顿的脑海中一直存在这个想法，将其付诸实践的念头则产生于在英格兰的一次旅行中。
当沃尔顿夫妇在英格兰度假时，一天，他们正在伦敦的一条街上散步，山姆·沃尔顿不由自主地在一家商店门前停了下来——不管走到哪儿，他都有停下来逛商店的习惯。为此，他们在意大利丢失了不少东西，因为当山姆·沃尔顿端详一家大型折价商店时，小偷摸进了汽车，偷走了他们采购的所有东西。当时，让山姆·沃尔顿驻足观望的是J·M·刘易斯合伙公司。它门口的招牌上列有所有员工的姓名，管理者与这些员工之间有一种合伙关系。这样别出心裁又合情合理的做法让山姆·沃尔顿激动不已。度假结束返回公司之后，夫妻二人便开始把商店员工称为“合伙人”，而不是雇员。
做出“雇员也是合伙人”的这个决策，就是要尽量平等地对待雇员，这也是沃尔玛公司所做的最明智的决策。
1971年，沃尔玛公司采取了第一个大步骤：实施一项所有员工参与的利润分享计划。利润分享计划在很大程度上是保证沃尔玛公司继续前进的诱因。每一个在公司呆了一年以上，以及每年至少工作1000小时的员工都有资格分享这个计划。运用一个与利润增长相关的公式，山姆·沃尔顿把每个够格的员工工资的一个百分比归入他/她的计划，员工们离开公司时可以以现金或是沃尔玛公司股票的方式取走这个份额。该计划并没有什么特别之处，但它是令山姆·沃尔顿颇为自豪的杰作。此后的10年中，沃尔玛公司平均地将工资的6％归入这一计划，使许多员工个人帐户的存款数额大增。如今，这一计划的利润分享数额已经约有18亿美元，它们全都属于沃尔玛公司“合伙人”的权益。
举例而言，鲍勃·克拉克是阿肯色州本顿维尔的沃尔玛商店卡车司机，他从1972年，也就是计划实施的第二年开始为山姆·沃尔顿工作，当时他只有16辆拖拉机。在这里，他得到了一个承诺，一个来自山姆·沃尔顿的承诺——如果你跟我20年，我保证你将从利润分享计划中得到10万美元。这是笔好交易，鲍勃，你在生活中永远不会看到那么多钱。第一个月，他去参加司机安全培训，山姆·沃尔顿也不时地到那里看看。那时，鲍勃·克拉克一直担心自己到底能挣多少，不久之后，他便成了这一计划的受益者，他依靠买进和卖出沃尔玛公司的股票，赚了不少钱，用来的钱添置家具和其他东西。如今，他的利润分享数额己达70.7万美元，而且仍然保持持续增长的状态。
再比如，乔伊斯·麦克默里是阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛54号分店地区教员。他认为自己的生活完全依赖于沃尔玛公司，认为山姆·沃尔顿总是给予员工很多好处，为此，他尽己所能地做出回报。他在沃尔玛公司工作了15年，并在私下里一直受到山姆·沃尔顿的照顾。乔伊斯·麦克默里把他的大多数钱用来买股票，也包括从沃尔玛公司以外买进一些。他利润分享部分的增长令人难以置信。原本打算拿钱退休的他，决定留在沃尔玛公司继续看下去，目前他的利润分享数额为47.5万美元。从未想过可以赚这么多钱的乔伊斯拿不定主意该怎么花这笔钱了。思来想去，他决定将这笔钱用于退休之后的生活，他想买架钢琴，或是造一栋家人梦寐以求的房子。
在沃尔玛公司总部负责处理货物索赔的员工琼·凯利是在密苏里州梅西科镇的一家农场长大的，他在20岁时来到本顿维尔的沃尔玛25号分店工作。当时，总部的运输部门只有9个人，而现在已有61个人。他的哥哥从一开始就在说服我辞去工作，他认为在沃尔玛公司以外的任何地方每小时都能挣更多的钱。然而，琼·凯利并没有采纳哥哥的建议，在1981年的时候，他的利润分享数字是8000美元，而1991年则达到了22.8万美元。他调侃地对哥哥说，如果他找到任何别的能挣这么多钱的地方，便马上换工作。得到这样的报酬让琼·凯利高兴极了，这更让他坚定了一条信念：如果你忠于这家公司，你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。他很高兴自己能够忠心耿耿。
山姆·沃尔顿与这些合伙人团结在一起度过了很长的一段岁月。大约在利润分享计划开展的同时，沃尔玛公司实施了许多其他财务合作规划，其中就包括一个雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。现在，沃尔玛公司的80％以上的员工或借助利润分享计划，或直接地拥有沃尔玛公司股票。
◎沃尔玛的乡村雇员
沃尔玛公司为了使每个员工都像合伙人那样参与公司业务，推行了许多奖励和奖金计划。最成功的奖金项目之一便是“损耗奖励计划”。除直接的利润分享之外，它最好地体现了沃尔玛公司的合伙原则。为了避免公司内部出现下落不明的存货损失，即亏损或偷窃情况的出现，沃尔玛公司于1980年做出决定，控制这一局面的最佳途径是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。尽管这个决定带有浓烈的竞争的味道，当时却行之有效地将损耗率降低到行业平均水平的一半。
