对于此项改革导致老业务员收入的减少，你可以给予解释，因为竞争激烈，市场价格下降，利润减少，公司规模扩大，管理成本提升，个人收入减少也是不可避免的。当然，如果你的公司引入股票期权激励方案，给予这些老业务员一定的股票期权，问题就迎刃而解了。
当然，你应该明白，从100％佣金方案过渡到底薪加提成方案，实际上为公司节约了成本。例如，有A、B两家公司；以同样的价格销售同样的产品，二者的边际利润也相近。A公司采用100％佣金提成方案，按销售额的10％直接支付给销售人员佣金；B公司付给销售人员基本工资加5％佣金。把每个公司给员工的总费用进行比较，5年后，假如销售人员的销量增加一倍，情况如下：
表6—6： 薪酬变动比较表
A公司
B公司
第一年每个销售人员销售量
100万元
100万元
支付工资
没有
5万元
佣金
10万元
5万元
第五年每个销售人员
200万元
200万元
支付工资
没有
6.0775万元
佣金
20万元
10万元
第一年，A、B两公司的销售人员都得到10万元，A公司销售人员完成100万销售额提成10％得到10万元，B公司销售人员基本工资5万，加上5％销售提成，也正好10万元，假如B公司因为区域内销量增长强劲，给他的员工基本工资每年增加5％，一直到第五年， 基本工资达到6.0775万元；第五年A公司销售人员总收入为20万元，仍占公司销售额的10％，然而B公司只给销售人员16.0775万元，只占公司总销售额的8％。
这种随公司每位销售人员平均销量增加，公司总费用的下降，叫“缓冲酬金方案”，在这种方案下，随销售人员销量增加，公司实际提高了销售利润率。
◎ 指数佣金
在底薪加佣金提成酬金方案上，采取对底薪分级设计，比较科学，而对佣金提成，按什么比例设计呢?“缓冲酬金方案”虽然节约了公司成本，但实际上销售越多的人，暗中吃了亏，这是不公平的。如何在提成上增加激励呢?采用指数佣金方案可以克服这一缺点。
指数佣金方案指在基本底薪基础上，先确定每个业务员完成的定额指标，凡达到这一指标，给予固定的奖金，然后根据业务员实际完成的销售额占销售定额的百分比，再对百分比平方，乘以固定佣金数，就得出销售人员实际获得的佣金。
例如有3个业务员甲、乙、丙，他们的销售定额都是200万，达标固定佣金是10万元，到年底，甲只完成160万，乙正好完成200万，丙超额达240万，其实际获得佣金如下表所示：
表6—7： 销售人员佣金表
名称
定额
指标
达标固
定佣金
实际
销量
占定额
比例
应获佣金
甲
200万元
10万元
160万元
80％
10×80％×80％=6.4万元
乙
200万元
200万元
100％
10×100％×100％=10万元
丙
200万元
240万元
120％
10×80％×80％=14.4万元
由此可见，指数佣金方案的意义在于，实现的销量比定额指标越低，你的佣金提成比例越低；相反，实际销量超过定额指标越大，你的佣金提成比例越高。
指数佣金方案的作用就是鼓励销售人员超额完配额指标，也间接地“惩罚’’了没有完成定额指标的人。
◎ 佣金比例权重方案
对销售总额进行一定比例的佣金提成也有缺陷，就是对销售总额中不同种类的产品在不同地区销售未加区分，考虑到不同产品、不同地区销售的难度和工作量 一样，而且公司对不同产品的销售重视也不一样，如何能把这种因素体现进去呢?
可以采取加入权重的方法，来解决这些问题。假如有A、B、C三种产品，A产品已销售几年，一直畅销，不需要销售人员太大的努力；C是新产品，刚进入市场，公司希望销售人员能力推此产品。假如乙业务员完成200万销量中，A产品100万，B产品50万，C产品50万，三种产品的权重分别是80％、100％、120％，那么乙可获得的佣金如下：
表6—8： 加入权重后佣金获得表
产品
A产品
B产品
C产品
权重
80％
100％
120％
销量
100万元
50万元
50万元
权重调整销量
80万元
50万元
60万元
总量
170万元
占指标比例
170万元／200万元=85％
10万×85％×85％=7．225万
乙只能拿到7．225万，由于他在易销的A产品上销售量大，难销的新产品C销量少，所以总体的佣金下来了。
你还可以对不同的销售地区，有些是已销售多年的区域，有些是正在开发的新区域，因工作量不同，设置不同的权重，体现对不同地区的销售人员在佣金上的公平。
◎ 如何选择薪酬方案
销售经理究竟应选择报酬制度呢？ 可以根据企业在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。 例如当企业处在导入期，需要开拓市场时，一般多聘用开拓型销售员，此时的报酬制度多会选择佣金制，以最大限度地刺激销售员去开发市场。当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用管理型销售员，此时的报酬制度多会采用薪水加奖金制度。 还可以根据企业所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。
当企业所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多为“推”为主，销售员大多直接与最终使用者见面，这时售后服务显得尤为重要，因此在选择报酬制度时可考虑采用薪水加佣金制度或薪水加佣金加奖金制度，这不但可以提高销售员销售的积极性，也能提高售后服务的质量。当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时，这类产品大多销量大，周转率高，流转速度快，销售员所采用的便不再以“推”销为主，更多的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择纯粹佣金制度或薪水加佣金制度。
此外，销售经理也要注意在各类报酬制度不同收入水平之下，可能使企业获得的边际收入情况如何。从管理方面的观点来看，每种方法所支付一元所产生的边际收入，必须与每一元边际报酬成本相等。如果由多付一元奖金所增加的收入，大于减少一元薪水所降低的收入，则奖金的比例即可增加。但在这种情况也，奖金对收入的影响，仍比薪水对收入的影响大。
■薪酬实施
◎ 实施原则
无论哪一种模式的薪酬设计，薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节，一些公司薪酬设计的十分合理和科学，但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑现环节应新遵循及时兑现和诚信的原则。
1．及时兑现
根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。在管理学上也讲及时激励，激励的效果和效率才最高。而实际操作中，有些公司会因为销售的产品特性和回款周期的不同，兑现的时间也有所不同。如果根据回款提成的公司，如果产品的回款周期较长，短的半年、一年，长的甚至三年五年，有些公司，为了降低公司的运营风险，往往采取货款全部回收，或大部分回收后才实际兑现提成，这种做法对于销售人员而言，绩效的兑现周期过长，而大大降低了激励力度，有些时候甚至会起到负激励的作用。
如何既考核到兑现的及时性，又考核到公司的经营风险，在提成的设计中不妨应收帐款延期扣除利润，根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的公司利润损失，这样既达到及时激励销售人员的作用，又有效地降低了公司的呆坏帐风险。
2．诚信原则
这里所说的诚信原则，主要是指公司对销售人员的诚信。
有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，提成或奖金的数额都比较高，公司因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润，这样做从表面上看对公司是有利的，起码从当期利益是有利的，但对于销售人员乃至公司信誉的损害都是非常巨大的，这种损失不只是公司对员工诚信的损失，最终将以未来的低绩效“回报”公司。
◎ 薪酬实施
销售人员得到合理公平的薪酬，必有利于企业的利益；而一旦销售人员认为其薪酬不合理，必将影响其销售额，因此，在实施销售人员的薪酬制度时，销售经理一定要先对薪酬制度进行预测，然后将其介绍给销售人员，并评价看其是否达到预期目的。
1．薪酬预测
先根据行业的特点及不同销售人员的情况，对薪酬进行预测。通常可通过以下方式对薪酬计划进行预测：
★（1）考虑有几种可行的方案可供选择。如果问题是佣金的不同水平及奖金的突破点，在计算机内创立电子数据表格就可解决问题。这种桌面预测可以利用历史数据、销售经理对各种影响销售的主观因素的预测及销售人员对此种变化的估计三大因素。
（2）成立一个销售人员小组，对计划的运行在桌面上进行监督。在向全体销售人员公布前，桌面系统进行一次预测，决定该计划是否公平、有竞争力、可以理解、符合目标需要、可以在会计系统以及所得数据的支持下运行。
（3）介绍给全体销售人员
在向销售人员介绍薪酬计划时，应说明原因、计划的目标及其给销售人员带来的益处。并积极听取销售人员的意见。任何新的文件如月薪酬报表也应在这种场合进行解释。这种介绍要求销售经理具备变革管理的能力。★
3．考察
销售人员薪酬实施的考察
考察销售奖酬制度的目的是检验试行或原有的薪酬方案制度是否有效。任何新订或修正的销售人员薪酬方案经过一年或一定时期的试用后，都必须对此制度实施的效果详加分析和考察，以确定是否可以正式实施或有无修正和调整的必要。考察的标准包括以下几个方面。
★(1) 销售人员的绩效。销售人员薪酬方案不同，销售人员的绩效自然有显著的差异。应考察一项薪酬方案实施后，销售人员的销售绩效是提高了还是降低了。
(2) 预算销售费用比率及毛利情况。将拟定薪酬方案的预算数字与实际发生值加以比较。如果实际发生值比预算的要大，说明该薪酬方案有问题。要分析原因所在，提出改进建议。
(3) 对顾客的影响。如果企业的薪酬方案不是很合理，则常常会出现销售人员怠慢顾客的现象。一项新的薪酬方案实施后，如果客户投诉增加，说明新方案可能存在问题，要分析导致顾客投诉增加的原因，并提出改进建议。★
◎ 销售经理的注意事项
销售经理怎样做才能保证企业的薪酬制度有利于提高销售竞争优势呢？在实施销售报酬制度的过程中，销售经理应做好以下几方面的工作：
1．协商底薪。
在许多企业，聘用新销售人员时要协商底薪。协商底薪时，首先，销售经理要注意新进员工的底薪问题，并根据同行业的情况加以调整。其次，销售经理一定要注意公平问题和同工同酬的原则，例如，给一位男性求职者的底薪比女性高，可能会违反法律并引起争议。
2．把工作变动情况通知人力资源管理部门。
销售经理在调整销售团队的工作内容或责任时，要及时通知人力资源管理部门，因为这些工作将被重新评价，而且可能改变相应的薪酬等级。
3．建议加薪和提升。
销售经理通常会对销售人员加薪和提升提出建议，为此，提供精确的绩效评估具有非常重要的意义。不准确或者带偏见的评估会导致不公平的薪酬决策，其结果可能会导致员工不满、工作绩效降低，引发跳槽，甚至会引起有关歧视的法律争端。
4．帮助销售人员获得合理津贴。
销售经理应该对企业所提供的津贴非常熟悉，应该把这方面的信息清楚地传达给应聘者和销售团队的成员。销售经理要帮助销售人员获得合理津贴，即使是对要离职的销售人员。例如，某销售人员工要跳槽时，销售经理应说服企业给予其应得的离职补助，以免此人离职后在外面说不利于企业的话，同时，还可与该离职者保持友好的关系，进一步树立企业的形象。
