★（1）对客户资料搜集、整理、归档工作规范，及时分析客户的潜在需求能力强，工作效果好；
（2）对客户资料搜集、整理、归档工作较规范，及时分析客户的潜在需求能力较强，工作效果较好；
（3）.对客户资料搜集、整理、归档工作一般，及时分析客户的潜在需求能力一般，工作效果一般；
（4）对客户资料搜集、整理、归档工作不太规范，及时分析客户的潜在需求能力较差，工作效果较差；
（5）对客户资料搜集、整理、归档工作不规范，及时分析客户的潜在需求能力差，工作效果差。★
◎ 销售人员工作绩效考核用表
1．销售人员工作绩效考核范本
表5—1：销售人员工作绩效考核表
姓名
职位
部门
考核日期
总分
年 月 日
考核类别
□月例行考核 □职务晋升考核□转正考核□绩效不佳考核
标准编号
考核因素
得分标准
A B C D E N
备注
1
市场推广能力
15 12 9 6 2 0
2
分析问题能力
15 12 9 6 2 0
3
人际关系能力
15 12 9 6 2 0
4
工作计划能力
10 8 6 4 2 0
5
信息沟通能力
10 8 6 4 2 0
6
团结协作能力
10 8 6 4 2 0
7
规定执行能力
10 8 6 4 2 0
8
学习能力
5 4 3 2 1 0
9
保密意识
5 4 3 2 1 0
10
客户资料
5 4 3 2 1 0
考核者意见和建议
签字： 年 月 日
经理意见和建议
签字： 年 月 日
说明： (1)照《工作绩效考核标准》，请选择A—N，并在此表对应得分值处打“√”。；
(2)此考核最高分为100分，最低分为0分；
(3)上级主管对直接下级要如实考核。
2． 销售人员考核指标体系分配表
表5—2：销售人员绩效考核指标体系分配表
因素
目标
指标
配分
总分
工作态度
品德
修养
事业心和进取心
责任心
真诚
4
3
3
20
工作
实践
资料准备
推销次数以及时间运用（心理承受）
5
5
推销能力
智力素质
对产品性能掌握程度
知识结构及运用（薪金意识）
4
3
20
推销技巧
谈吐
观察力、联想力
对顾客心理掌握情况
创新精神
3
4
4
2
推销结果
销售量
产品销售数量
顾客对销售员的满意程度
20
10
60
信用
人际关系
顾客对产品的印象
15
15
3． 销售人员考核表
表5—3：销售人员绩效考核表
要素
目标
指标
标尺
隶属度幅度
得分
工作态度
品德修养
事业心和进取心
工作热情时高时低，缺乏进取精神
可热情工作，但不持久
有进取心，工作热情主动，积极性高
在任何情况下，都有明确奋斗目标，积极进取
0．1—0．3
0．4—0．6
0．7—0．9
1
0．4—1．2
1．6—2．4
2．8—3．6
4
责任心
对销售状况漠不关心
涉及个人利益时，会关心公司状况
对分配下来的推销任务被动完成
对公司产品的销售积极参与，与公司共命运
0．1—0．2
0．3—0．5
0．6—0．9
1
0．3—0．9
0．9—1．5
1．8—2．7
3
真诚
只为推销产品，不择手段，掩盖真相
夸大优点，缩小产品缺点
实事求是
顾客购买了产品，并感动是自己作出的选择，
对推销员信赖
0．1—0．3
0．4—0．6
0．7—0．9
1
0．3—0．9
1．2—1．8
2．1—2．7
3
工作实践
资料准备
把公司的宣传品一发了事
用公司选产品，依自己情绪好坏，讲解时多时少
自己整理资料，使选产品有特色，讲解细致生动
0．1—0．3
0．4—0．6
0．7—0．9
1
0．5—1．5
2．0—3．0
3．5—4．5
5
推销次数及时间运用
被拒绝就不尝试，等到该完成任务时才去
被拒绝还接着尝试，按时完成任务
被拒绝还接着尝试并转换方式，提前完成
任务
锲而不舍，月初即完成总销售额50％以上
0．1—0．3
0．4—0．6
0．7—0．9
1
0．5—1．5
2．0—3．0
3．5—4．5
5
推销能力
智力素质
对产品性能的掌握程度
对产品性能不了解
一知半解
大部分了解
全面了解，并知其构造、生产过程、使用和修理知识等
0．1—0．3
0．4—0．6
0．7—0．9
1
0．4—0．8
1．2—2．4
2．8—3．6
4
知识结构及运用
知识水平低，对实际生活没有感触
知识水平一般，能总结自己的经验
知识水平一般，能总结自己、他人、实践中的经验
知识水平好，善于联系交际，能活学活用
0．1—0．3
0．4—0．6
0．7—0．9
1
0．3—0．9
1．2—1．8
2．1—2．7
3
推销技巧
谈吐
刻板、目中无人，惹人反感
严肃，滔滔不绝
平和，说话有分寸
爽朗、幽默
0．1—0．3
0．4—0．6
0．7—0．9
1
0．3—0．9
1．2—1．8
2．1—2．7
3
观察力和想象力
无观察力、想象力
观察不细致，联想不丰富
观察较细致，联想较丰富
观察入微，尽收眼底，举一反三
0．1—0．2
0．3—0．5
0．6—0．9
1
0．4—0．8
1．2—2．4
2．8—3．6
4
对顾客心里的掌握情况
不动顾客心理
一知半解
能了解顾客心理所想
掌握顾客心理，并向有利于自己的方向引导
0．1—0．2
0．3—0．6
0．7—0．9
1
0．4—0．8
1．2—2．4
2．8—3．6
4
创新精神
一成不变，照本宣科，固守一个形象
偶尔变换形象
不太考虑环境，一味追求新颖
根据产品特性等，设计自己形象
0．1—0．3
0．4—0．7
0．8—0．9
1
0．2—0．6
0．8—1．4
1．6—1．8
2 ◎ 选择考评方法
根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。常用的考评方法主要有以下几种。
1．横向比较法
这是一种把各位销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里不仅要对销售人员完成的销售额进行对比，而且还应考虑到销售人员的销售成本、销售利润、顾客对其服务的满意程度等。
下面假定以销售额、订单平均批量和每周平均访问次数三个因素来分别对销售人员A、B、C三人进行业绩考评，如表5—4所示。
表5—4：表销售人员、Ik绩考评表Ⅰ
销售人员
考评因素
A
B
C
销
售
额
1. 权数
2. 目标（万元）
3. 完成（万元）
4. 达成率（ % ）
5. 绩效水平（ 1 × 4 ）
5
50
45
90
4.5
5
40
32
80
4.0
5
60
57
90
4.75
订单
平均
批量
1. 权数
2. 目标（万元）
3. 完成（万元）
4. 达成率（ % ）
5. 绩效水平
3
800
640
80
2.4
3
800
630
90
2.7
3
600
540
90
2.7每周
平均
次数
1. 权数
2. 目标（万元）
3. 完成（万元）
4. 达成率（ % ）
5. 绩效水平
2
25
20
80
1.6
2
20
17
85
1.7
2
30
24
80
1.6
绩效合计
综合效率（绩效合计除以总权数）
8.5
85%
8.4
84%
9.05
90.5%
由于销售额是最主要的因素，所以把权数定为5。另外，订单平均批量和每周平均访问次数的权数分别定为3、2。用三个因素分别建立目标，由于存在地区差异，所以每个因素对不同地区的销售人员建立的目标是不一样的。如销售人员C的销售额核定为60万元，高于销售人员A的50万元和B的40万元，这是考虑到他所在地区的潜在顾客较多，竞争对手较弱而决定的。由于销售人员A所在地区内有大批量的客户，所以其订单平均批量也相对较高。每个销售人员每项目标的达成率等于他所完成的工作量与目标的比率，将达成率与权数相乘就得出了各个销售人员的综合效率。可以看出，销售人员A、B、C的综合效率分别为85％、84％和90.5％，销售人员C的综合绩效最好。
2．纵向分析法
这是将同一推销人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对销售额、毛利、销售费用、新增顾客数、失去顾客数、每个顾客平均销售额、每个顾客平均毛利等数量指标的分析。这种方法有利于衡量推销人员工作的改善状况。下面举例说明。
表5—5：销售人员业绩考评表Ⅱ
销售员 W
所辖区域：上海市
年份
考评因素
2000 2001 2002 2004
1 ．产品 A 的销售额（元）
2 ．产品 B 的销售额（元）
3 ．销售总额（元）
376000 378000 410000 395000
635000 660000 802000 825000
1011000 1038000 1212000 1220000
4 ．产品 A 定额的达成率（ % ）
5 ．产品 B 定额的达成率（ % ）
96.0 92.6 88.7 85.2
118.3 121.4 132.8 131.1
6 ．产品 A 的毛利（元）
7 ．产品 B 的毛利（元）
8 ．毛利总额（元）
752000 75600 82000 79000
63500 66000 80200 825000
138700 141000 162200 161500
9 ．销售费用（元）
10 ．销售费用率（ % ）
11 ．销售访问次数
12 ．每次访问成本（元）
16378 13476 18665 21716
1.62 1.78 1.54 1.78
1650 1720 1690 1630
9.93 10.74 11.04 13.32
13 ．平均客户数
14 ．新客户数
15 ．失去客户数
16 ．每个客户平均购买额（元）
17 ．每个客户平均毛利（元）
161 165 169 176
16 18 22 27
12 14 15 17
6280 6291 7172 6932
861 858 960 918
销售经理可以从上表中了解到有关销售人员W的许多情况。销W的总销售量每年都在增长（第3行），但并不一定说明W的工作很出色。对不同产品的分析表明，W推销产品B的销售量大于推销产品A的销售量（第1行和第2行）。对照产品A和B的定额达成率（第4行和第5行），W在推销产品B上所取得的成绩很可能是以减少产品A的销售量为代价的。根据毛利额（第6行和第7行）可以看出推销产品A的平均利润要高于产品B，W可能靠牺牲毛利率较高的A产品为代价，推销了销量较大、毛利率较低的产品B。推销员W虽然在1996年比1995年增加了8000元的总销售量（第3行），但其总销售额所获得毛利总额实际减少700元（第8行）。
销售费用占总销售额的百分比基本得到控制（第10行），但销售费用是不断增长的（第9行）。销售费用上升的趋势似乎无法以 访问次数的增加予以说明，因为总访问次数还有下降的趋势（第11行），这可能与取得新顾客的成果有关（第14行）。但是该推销员在寻找新客户时，很可能忽略了现有客户，这可从每年失去客户数的上升趋势上得到说明（第15行）。最后两行每个客户平均购买额和每个客户平均毛利要与整个公司的平均数值进行对比时才更有意义。如果W的这些数值低于公司的平均数，也许是他的客户存在地区差异性，也许是他对每个客户的访问时间不够。可用他的年访问次数与公司推销员的平均访问次数相比较。如果他的平均访问次数比较少，而他所在销售区域的距离与其他推销员的平均距离并无多大差别，则说明他没有在整个工作日内工作，也许是他的访问路线计划不周。
3．尺度考评法
这是将考评的各个项目都配以考评尺度，制作出一份考核比例表，对销售人员的绩效加以考核的方法。在考核表中，可以将每项考评因素划分出不同的等级考核标准，然后根据每个销售人员的表现按标准评分，并对不同的考评因素按其重要程度给予不同的权数，最后核算出总的得分。
4．360度考核法
传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对销售人员进行考核，这容易导致考核不够全面，甚至不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对销售人员进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价结果，这就是360度考核体系，也叫全视角考核法。
360度考核体系的特点如下：
★(1) 企业销售工作越来越多的是由团队而不是个人完成的，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样，员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是了解销售员工作表现的领导都可能参与销售员的绩效考核。
(2) 360度绩效考核可以使销售员对管理者施加一定的压力，而不是完全处于被动。
(3) 360度考核更为全面、客观地反映了销售员的贡献、长处和发展的需要。
(4) 采用360度考核体系可以表明企业对销售员的考核非常重视。
实施360度考核的注意事项如下：
(1)上级担心员工利用360度考核体系发泄对其不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复。因此，360度考核体系最为关键的是建立考核者和被考核者之间的相互信任，而且要做好考核结果的保密工作。
(2)样本的大小。为了保证考核的全面性，而且为了避免透露考核结果来源于哪个个体，考核最少需要4名至5名下级。
(3)上级、下级、同事和客户对销售人员的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价表格是不同的，而且在综合整理各方面的评价结果时要特别注意以事实为依据。★
5．目标管理法
目标管理(ManagementByObjective，MBO)是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。它是一种以结果为基础的评价方法。
目标管理中每个人对他所在单位的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则其所在单位的目标也将达到。同样，如果各部门的目标都能得以实现，那么组织整体目标的实现也将成为现实。
每一名销售人员都有自己的销售目标，把他们的实际销售结果与销售目标对比，通过绩效指数(销售目标除以实际销售额再乘以l00)评价他们的绩效水平。
