对于富士康集团而言，IE可以发挥三大功能性的开创作用：第一是绩效管理；第二是价值工程；第三是经营管理。
那什么才是IE（工业工程管理学）呢？IE起源于美国，是在泰勒科学原理基础上发展起来的一门应用性工程技术学科，强调综合地提高生产率，降低生产成本，保证产品质量，而使系统处于最佳运行状态而获得巨大整体效益。IE管理的目标是改善工厂的生产管理基础结构、提高劳动生产率，使学理与实务相得益彰，保证管理效果，降低成本、改善经济效益，以工程技术为基础配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题。
郭台铭本人对IE管理非常着迷，甚至在他的儿子去美国读书之前询问他应该学习什么的时候，他告诉儿子去学习IE。
【模式解读】
富士康对高阶管理人员的培训，非常讲究IE教育，并且与清华大学合作成立了IE学院，开办本科班和硕士班，目的是培养富士康需要的各种各样的工业工程人才。与此同时，在IE学院学习的学员可以在集团的实验基地，边学习，边应用，边改进。
在一次演讲中，郭台铭曾经说过：“在我心目中，模具是工业之母，IE就是工业之父。母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮的空间。所以我要求集团推动IE必须达成三大功能和效用。第一是绩效管理。第二个功能叫价值工程。怎样做才能让它更有价值做这件事？有没有更好的方法花更少的时间？我常讲第一是抄，第二是研究，第三是创新，第四是发明。IE的第三个功能是经营管理包括资源的分配评估和资源的有效运用。将来的资源是什么？时间、人才、技术。IE的作用就是用有限的资源去做更多的事。就时间而言高阶的、关键性人力的时间是资源；就人才而言关键性的人才是资源；就技术而言基础的技术和创新的技术都是资源。时间、人才和技术构成了我们竞争力的资本和源泉，它们共同打造出富士康所卖的5项竞争力产品，那就是速度、质量、工程服务、弹性、成本。这5项竞争力产品无不与IE的作用息息相关。”
既然IE在郭台铭的心目中有如此重要的位置，那么富士康是如何运用IE进行管理的呢？
经营是对经营业绩的管理，从这方面讲，它也等于是IE的分析方法。IE就是价值评估工程。一件事情值不值得去办，应该如何去抉择，都是要经过分析的。所以企业要判断并选择出该做不该做，先做什么，后做什么的优先顺序。再者企业还必须对投入和产出的效率进行预计和评估，这样一来，事情值不值得做，先做什么后做什么就不是一个问题了。
IE也是成本分析工程。如何做成本分析，一定要设定目标管理，把目标量化、图形化、数字化，以此来做成本分析，分析要用科学的手法，运用各种模型、数据库，甚至是现场实测。同时，成本分析也是改善提高的有力武器，富士康的IE技术委员会的多个改善案例都是设计成本分析的，从投入到产出的评估，将不合理的，改善为合理的。
通过IE管理，富士康变得更加富有战斗力。为此，富士康继续增大了IE研究的投入，他们将培养出更多的工业工程人才作为富士康的目标。郭台铭说：“让我们的IE人才不但是国内的高手而且是国际同业的佼佼者。”
【模式活用】
IE是一门辅助企业经营的主流科学，从方法工程、工作衡量、工作评价、薪酬制度以及工厂设计，一直到作业研究、决策分析等，甚至吸收了统计方法与信息科技的发展、网络规划技术与行为科学等方面的研究和实践经验。中国经济要想腾飞，必须靠工业，而工业的基础在于制造，制造的根本就在于设计与创新。所以企业以后的工作也一定要从IE开始。
某企业的电镀车间在人事上作了变动，曾一手建起电镀车间的元老人物A因居功自傲，被老板炒掉了。为了继续开展工作，B被以改善现场的名义安排进电镀车间，协助新来的车间主管从流程上、工艺上进行改进，以减少因此行业的特殊性对技术的绝对依赖。B是学工业工程管理出身的，他来到电镀车间后，从标准化流程，减少物料传递，一个流生产线建立方面着手，一方面保持现有生产方式稳定，另一方面为后续生产线的自动化、半自动进行规化设计。通过他的改造，电镀车间的生产现场很快得到了改善。
事实上，很多成功的企业，都在使用IE管理方法。因为它是世界上最成功的生产效率管理方法，通过IE，企业可以提高内部运作的效率，持续消除浪费，实现内部增值最终向客户提供完美的服务。应用IE方法还能实现精益“一个流”生产、平衡生产线、改善布局等。
为什么德国、日本、美国的生产技术总是比中国要强，总是处于高端水平？就是因为他们精通IE，知道如何通过产能标准书控制成本，从而灵活应对多品种、小批量、短交期的生产效率管理，压缩库存和生产周期，降低成本，形成企业的核心竞争力。
4.富士康的管理严而不苛
“子不教，父之过。教不严，师之惰。”很少有人对这种说法提出异议。因为严师才能出高徒。先有严师，还是先有高徒，这个道理一般人都明白。
外界传闻富士康是一个管理非常严格的企业，郭台铭本人经常骂下属，作风极其粗暴，甚至可以用“恐怖”来形容。可是郭台铭本人却说：“没有严师哪里来到高徒呢？”
【模式解读】
富士康管理严格是事实，但郭台铭认为富士康的管理是“严而不苛”。郭台铭从未对严格产有过异议，也没有对自己批评员工感到后悔，他认为管理必须从严。虽然批评下属，下属会感到很不好意思，但这是对事不对人。平常大家都是朋友，郭台铭还会同下属们打篮球，那时候没有总裁，只有朋友，可这种关系只存在于工作之外。
一般情况下，郭台铭处分下级的步骤有三步：第一次错了，他会口头警告，因为不教而诛是不对的；第二次，他会郑重其事地告诉对方，你错了；第三次，郭台铭一定会给予处分，并且是非常严厉的处分。他说：“如果第三次都不处分，以后我说的话就是耳旁风了。”
郭台铭批评下属的时候，从不心软。因为他对自己也非常严格。他认为，一个人必须有敢于承担错误的勇气，也必须勇于承担自己该负的责任。在富士康如果发生了严重的质量问题，事业处的主管要受罚，并且是当着所有人的面罚站。因为他的管理没到位，因此企业的质量走了样。企业的面子都没了，直接主管当然也要丢丢面子。这就好比在学校，如果教师出了问题，一定要惩罚校长，不会罚教师。员工出了问题，也一定要罚干部。这样员工就会产生一种想法，今天如果我做不好，上面的人就要替我背黑锅，所以自己必须做好，不让上面的人受到连累。在富士康，管理是上行下效的，只要犯了错，多高职位的主管都要罚站。
富士康管理严格不但体现在处罚犯错员工不留情面上，在出入厂门的环节上也可见一般。富士康内部的管理是很难被外界所知的，但从出入门的管理上，可以感受到富士康严格的管理制度。有人议论说，富士康如此严格的“门禁”制度，让整个工厂像一所“监狱”，但富士康始终不为所动。据说，在富士康所有的工区，都实行全面的封闭式管理和监视：工厂被围墙所封闭，有的围墙上甚至装有铁丝网；每个厂门都有保安把守，工人需要工卡才能进出工厂，没有工卡的人只有经过特批，在内部人员的带领下才能进入。
一些特殊的地方，管理更为严格。比如说，在龙华富士康的IDPBG事业群，工人进了园区后，还要通过两道安检才能进入车间。电脑、笔记本电脑、光碟、磁碟、移动式存储设备、多媒体拍摄设备、可拍照手机、智能手机等，都是严格禁止带入的设备。
富士康为什么要如此严格？因为激烈的竞争导致很多对手试图打探富士康内部的情况。他们对富士康的管理、设备、产品、技术等相关问题都非常感兴趣，渴望了解这些内容，所以严格的门禁制度对富士康而言是非常必要的。与此同时，内部员工经常将产品带出车间，也是富士康制定严格出入门制度的原因之一。曾经，一名员工在出入厂门的时候，总是拿着一本非常厚的牛津字典，看上去非常喜欢学习英语似的。可事实的情况是，每次英语考试他的成绩都不好。他不合常理的行为，引起了一位主管的怀疑，于是这位主管吩咐保安在这位员工再拿着牛津词典出门时一定要检查一下。结果，不出所料，这位员工确实很有问题。他将牛津词典挖空，在里面藏了两块高端手机主板。后来，继续调查发现，这名员工一共带出了价值60多万元的手机主板及其他产品。
富士康严禁带数码设备也是有缘由的。在2003年8月至2004年12月期间，富士康发生了两起员工泄露公司机密的事件。而这两次泄密事件让富士康下定决心，必须加强内部管理。此后，富士康还强化了员工的安全教育，重申了8大资讯安全规定。在严格的管理下，富士康员工泄密情况几乎没有再发生过。
总之，“严格”是富士康管理的一大特色。
【模式活用】
富士康跳楼事件出现后，人们开始对“从严治企”的管理理念产生了怀疑，部分人开始走进这样一种思想误区，认为建设和谐企业就该放松管理，上下一团和气。可是持这种想法的人忽略了，企业要和谐，发展是根本，从严管理是前提。
作为国内高科技企业的代表，联想是所有国人的骄傲。但只有了解联想的人知道，联想的今天是严格管理的结果。管理企业，必须从严，必须在制度的执行上严格落实。联想管理层不但要求员工严格落实，他们自己也从不含糊。联想的创始人柳传志说过：“任何的规章制度只要严格贯彻执行，就能显示出一种巨大的力量。企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”
在很多企业里，开会是常事，参会人员迟到更是常事。可是在联想，却很少有人敢迟到，因为联想有严格的制度要求参会人员不许迟到，一旦迟到必须接受罚站的处罚。联想有这样一条制度：20人以上的会，开会迟到的人罚站一分钟，而且这一分钟是很严肃地站一分钟，不是随随便便的。从联想成立至今，违反这一制度的人，无一人例外都被罚了。
联想为什么对这么一点小事要求得如此严格呢？柳传志解释说：“因为开会的机会太多，要是总有人迟到的话，所有的事情那就都议不成了，所以我们定了规矩：只要你不请假，不管多么重要的事情，都不能迟到。迟到了就要罚站，罚站就一定是一分钟，罚站的方式是把会停下来，大家看着你站一分钟，像默哀似的，让你很难受。”
有人可能会说，虽然制定了这么一个制度，可处罚的都是基层管理者吧！那些联想的大干部如果迟到了，一定不会被处罚。事实正好相反，刚刚制定这条规矩时，第一个被罚的就是柳传志的老领导，一位计算所（中国计算机研究所，联想的创业团队都来自这里）的老处长。此人叫吴文洋，在罚他站的时候，他一身的汗，柳传志也一身的汗。柳传志对吴文祥说：“老吴，今天你在这儿站一分钟，今晚我到你家，给你站一分钟。但现在你必须罚站，不这样，以后会没法开，所有人都忙，都有理由迟到。”结果这位老处长真的站了一分钟，尴尬的场面至今有很多与会的老人记忆犹新。迟到罚站，柳传志自己也不搞特殊化。他自己承认也被罚过3次。“其实不算多，我开会最多，迟到的机会最多，有一次，电梯坏了，我被困在里面，我拼命敲门，叫人请假，可周围没人，这也是要罚站的。”
联想对违反制度的员工处罚时从不手软。在联想人看来，必须有铁一样的纪律，再有铁一样的执行，否则制度就毫无意义。1990年，联想曾经有5位年轻员工，由于不遵守公司的规章制度，用不合法的方式谋取个人利益，被送到了司法机关，判了刑。但这几个人出来后做的第一件事情就是向联想公司表示了道歉，然后又表示了感谢。道歉的原因是联想的纪律都摆在了桌面上。而感谢的原因是，联想一方面坚持把犯错误的人送进去，一方面又帮助他们减刑，目的是让他们接受教育。
联想之所以从11个人的小团队发展到几百人，再发展成今天几万人的跨国集团，成为优秀民族企业的代表，与其贯彻“从严治企”的管理理念是分不开的。
话说得好：“严是爱，松是害”。管理上松松垮垮的企业一定不会成功。任何企业、任何时候都不能放松管理。从严治企，是企业振兴的必由之路，奖勤罚懒、优胜劣汰是实行从严治企的重要手段。只有有了严格的制度、严格的执行、严格的考核和严格的管理，并把它们建立在有序、有情、得法的基础之上，企业才有发展的希望和保障。
