适才适用，还要跟踪指导
一个领导要下属做什么？是让他把工作做好。一个组织的各种活动实际上离不开工作，只要干部工作做不好，老板就会伤脑筋；只要员工工作做不好，干部就会着急上火。
下属事情做不好是谁的责任？是领导的责任，是因为领导指派工作不恰当。
指派工作是考验领导能力的一项重要指标
如果老师指定的作业全班同学都做不出来，这个老师是有问题的。老师一定要会衡量学生的能力和时间，然后给他指定作业，这才是好老师。
干部也是一样，你用6个下属，就要对6个下属的能力、水平一清二楚。给甲挑50担，因为他能够挑50担；只给乙挑20担，因为他只能够挑20担。你不可能给他们同样的工作，否则就表示你不识人。对不同的人给予不同的任务，这叫作知人善任。如果一个上级有这样的认知，对下就比较慎重。
派活这件事是考验你有没有领导能力的一个很重要的指标，要慎重。你分派的工作七派八错，结果搞得一团糟，最后你要扛这个责任，麻烦还是你的。这个人不喜欢说话，你偏要派他去沟通，这是自找死路；那个人很喜欢说话，你派他去谈判，还是死路一条——他一直说却不肯听。谈判的工作是先要沟通，然后再谈判，光说不听，能行吗？
指派工作要根据每个人的个性、习惯和能力，要综合考虑，这叫作适才适用。大材小用不行，小材大用也不行，一定要适才适用，才能体现出来你做领导的本领。
走动式管理
另外，指派工作后，你一定要跟踪。现在许多管理过程都缺乏这个环节。
例如，你分派某人去蒸馒头，某人说“没问题呀”。然后他没有蒸，你也没有再过问，等到吃的时候，他会说：“哈哈，我忘记了。”你能把他怎么样？
有些人从来不找其他理由，只说：“啊，抱歉，忘记了。”一言以蔽之，那谁倒霉呢？当然是当干部的倒霉，大家饿肚子，你得担责任。你为什么不跟踪呢？“跟踪”是做好工作的一个重要环节。你派人去看看某人到底有没有在蒸馒头，有，就放心了；没有，就再找一个人去问他为什么不蒸。这是跟踪。
所谓“跟踪”，实际上是分派完工作之后要去检查：这个下属有没有在蒸馒头，或者他蒸得对不对，发现问题要及时处理。
另外，如果你的下属拖到最后才告诉你：“没办法如期完成任务，我已经尽力了。”你应该反省自己：平时自己在干什么？为什么没有及早察觉？
企业内部应该是一种动态的而且是互动的状态。当你将工作指派下去后，一定要求下属不定期地向自己汇报；你也不能坐在那里坐享其成，要“跑来跑去”：跑到这儿，就是要这个下属汇报；跑到那儿，就是要那个下属汇报，不汇报你就问他。这样就掌握了任务的进度，最后一分钟才报告无法完成的事情才不会发生。
这种管理方式叫作“走动式管理”。你的责任就是要跟踪、催办。而下属一般也不愿意你跟着催，因为大家都有共同的心态，最怕上司一天到晚催啊、逼啊，如果下属自己主动向上司报告，上司自然就不会再去跟催。
另外，这其中有一个当领导的心态问题，老板需要了解情况，希望下属能直接向他汇报，但是很多下属不懂得领导的这个心态。所以，见到老板，你要抓住机会向他报告。抓住机会，就是要让老板放心。当然，这也是下属应该做的事情。
这样一来一往互动，实行“走动式管理”，就会保证如期完成任务。所以，正确的解决方式应该是这样的：下属发现不能按计划如期完成任务，一定要及早报告给主管；主管也要实施“走动式管理”，及时督导。
分清下属是“不能”还是“不为”
下属做不好工作，老板不想开除他，而是希望他做好。在这种情况下，身为中层干部的你该怎么做？
孟子讲得好：一个人做不好，有两种状况，一种叫作“不能也”，一种叫作“不为也”。
如果一个人真的不能干，很容易，去训练他、培训他就可以了。但是，他能干却不做，“不是不能也，而是不为也”，原因有三：第一，不肯做；第二，不敢做；第三，不愿做。
作为领导，如何判断到底是哪种情况呢？
很简单，如果他平时工作做得很好，而此时不做，就是不愿做。
我们一定要分析一下他为什么不情愿做。第一，他可能觉得委屈；第二，可能是做了半天，却连一个口头的奖励都没有。
一般情况下，除了激励机制不够以外，中国人最在乎的就是自己在他人心目中的位置，在乎自己在他人心目中有什么分量。这是外国人始终没有办法了解的。最典型的事例是男女情侣吵架。吵到最后，女孩子哭起来的时候一定会讲一句话：“我到现在才知道，原来你的心里根本没有我。”言下之意是，没有送钻戒没有关系，看不起也没有关系，穿得不够体面也没有关系，但你心中没有她就不行。
安抚好能干、耍大牌的下属
一个很能干的人，很在乎上司心中有没有他，只要发现上司心中没有自己，他就不干了。敢这样做的人都是有两下子的，俗话说：“没有三两三，谁敢上梁山”!结果就是三个字——“拖死狗”：不辞职、不做事情、你讲什么就是不听。而你要开除他，所有人都觉得，开除这么能干的人会影响员工的情绪，令你为难。
事实上，越能干的人越喜欢耍大牌。手下有这么一个人，你该怎么收服他？该如何让他心甘情愿来给你干活？这也是考验你管理水平的时候。
如果我是干部，我会到所谓“大牌”的人家里去看他。我一到他家，他全家人都紧张：“你看，搞到领导都来，可见你平常不守本分。”家里人会给他压力。但我一定说“没有什么事”，而我越讲没有事，他就会越紧张。这样做就等于把人事部门放到他家里面——有人替你天天看着他了，比什么都管用。
我还会对我手下的员工说：“我告诉你，我不会看错的，我知道我们这个团队所有的人里面你最可靠，你最有能力。我不会看走眼，你不要以为我不会看人。但是，我如果捧你的话，所有的人都要打击你，你会划不来。所以，我会在众人面前压你，但是私底下我会捧你。我现在让你选择，你是让我在公开场合捧你，还是让我在公开场合贬你？”下属说：“最好贬我，我比较安全。”我会说：“那不好意思。”第二天怎么样呢？他一定好好干，干得比谁都好。这就叫作“请将不如激将”。
这样做不仅需要一种技巧、一种方法，更需要一种胸怀。而作为干部，胸怀要很宽广，一定要舍得让手下员工表现。
这就是我们所讲的制度外运作，也就是我们之前讲的有好制度，还需要“软件”配合。
不过，这种“拍肩膀”的方法虽然“惠而不费”，常用却不行。适当的情况下，还是要给下属加薪的，10次“拍肩膀”，要有1次加薪才有用；10次“拍肩膀”都没有加薪，到第11次再去拍的时候，他会痛的——少来这套。这时，你的办法就没有用了。
一个好的管理者，是这样用人的：精神一定要配合物质，不能嘴巴讲讲就算了；但是物质是无底洞，也不能常常给物质。所以，有时候我们“拍肩膀”是很管用的。
但是，我也提醒各位：作为中层干部，你千万不要去拍老板的肩膀。
把自己的意见变成下属的意见
人不是天生就会当主管的，我在39岁以前根本就是稀里糊涂的，却偏偏让我当主管，把我累得半死，几乎没命了。39岁那一年我才领悟到，我这样做是既糟蹋自己，也不尊重下属。所以，我就开始不给下属任何答案，不做任何指示。我也才逐渐注意到：人对上级的指示最多尽力而为，应付、敷衍。因为你越要证明老板的指示是对的，自己越累；而你的证明让老板越有信心，什么事情都要加强了，下属就累惨了。
有的员工对老板的指示很可能会应付，可是对自己的承诺却会全力以赴。我们要的就是下属全力以赴，而不是尽力而为。
于是，我就领悟到了：自己讲没有用，下属只是听听而已，不会百分之百地相信。很少有人会百分之百地按照老板的指示去做。上有政策，下有对策。做到六七十分就够了，干吗勉强自己啊？这就是大部分人的心态。
因此，要把自己的意见变成下属的意见，让他自己说，他一说，就是在承诺。老板还要进一步问下属：“你说这样，但你做得到吗？你未免理想太高了。”
下属一定会说：“我可以。”
老板会继续说：“你说得这么容易，我们的资源又不够，人员又有限……”
下属会说：“没问题，没问题!”
而他既然承诺了就必须全力以赴。
让下属思来想去，集众人之志
作为干部，你一定要养成一个思维习惯：一件事情最好有几个解决方案。以前我们都认为办法是唯一的，而现在我们知道了，解决问题的方案有好几个，而且最后的方案永远是我们没有想出来的那一个。
下属把方案说出来了，不要批判他——你一批判，下属就知道你不赞成这个方案，然后就不朝着这个方向去做了，不要放弃任何可能。
你和下属讲话，要面无表情——没有表情，大家就猜不透，就会继续讲第二个、第三个、第四个方案。统统不要点评，只讲一句话：“还有吗？”身为管理者，不要否定前面的发言，也不要赞成哪一个；要请没有讲话的人说看法，要动员大家，直到实在没有人再想出办法来。
如果大家讨论来讨论去还有不同意见，就要让大家再想想，第二天再拿到会上来讨论。
管理者：“昨天我们有这么几个方案，今天还有新的吗？”
下属：“没有。”
管理者：“为什么没有啊，你们昨天没有想吗？”
下属：“想了想，就这么几个。”
管理者：“好，就这几个，你们再想一想，哪个比较好。”
你一定要让下属思来想去，把所有智慧都发挥出来，然后再说：“我们暂时就这样定了。”因为还有时间，你就可以拿这个去问问别人，看看还有没有什么好的想法。
老实讲，一个人总想一个问题，越想头脑越热，就越想不到。就好像你在家要找剪刀，偏偏什么都找到了，就是找不到剪刀。这是非常有趣的现象。同样的道理，我会对我的下属说：“当你想不出新方法的时候，你就不要想了，转眼你就会有灵感。”而灵感往往是最妙的点子。
让下属多动脑筋找出最佳方案
我们反复讲，一个问题会有很多方案，有好的也有不好的。可能你提出的这个方案是最好的，但未必就是正确的。
提出一个意见之后，你要让大家分析这个方案的利弊在哪里，要虚怀若谷。把每一个方案的利弊统统分析出来以后，你大概就有基本方案了。这个方法非常科学。
所以，我们在没有决定之前，要广开言路，让所有人把意见都说出来；在决定以后，就必须很专制，谁都不许改。
事情没有到最后关头，最好不要做决定，要多放开，让大家想出更多不同的意见。这没有坏处，因为会养成大家多动脑筋的习惯，对自己也是非常有好处的。当你把指示变成大家共同的意愿时，大家执行起来就会责无旁贷。就好像一个家庭一样，如果都是妈妈一个人操心，妈妈就老得非常快，而小孩子又不长进。如果家里面每个人都动脑筋，大家就比较愉快。
承上启下，不出卖老板
在很多情况下，大老板的指示要通过中间阶层往下传。那么，中层干部应该如何给他们的下级做指示呢？
一般人只是把大老板的话直接传下去，那不叫承上启下，那叫作出卖老板。
一个生产部门过一段时间要提高单位时间的劳动成果，原本1小时做6个，现在1小时要做7个或者8个才会产生效益。所以，大老板决定放假过后，改成1小时做8个。他下了这个指示，你是生产科长，如果这样传达下去：“各位，有件事情宣布。这次放长假大家好好休息休息，回来以后要抓紧时间了，因为，现在老板已经决定1小时做8个了。”这必然会引来一片责骂声。
你这样做是在害老板、出卖老板，因为你说“这是老板的决定”，所以人人怨声载道，老板的脸色也会很难看。大家抱怨老板，你这个干部也会倒霉。如果我是老板，我不会用这种干部——连传达命令都不会。
如果我是生产科长的话，我会找一个比较资深的领班去处理这件事——所有的事情都要通过你的下一级干部去做，这才叫领导。
生产科长会跟领班讲：“我们现在1小时做几个？我都忘记了。”
领班：“6个。”
生产科长：“已经做到6个了，很不错了。那看有没有可能多做几个？”
领班不会说绝对不可以，因为他说绝对不可以的话，生产科长会问他“为什么不可以”。
领班：“可以是可以，不能加太多了。”这样回答，十拿九稳。
生产科长：“当然不能加太多了，加太多了，谁也不会干的，神仙都没有办法。”完全站在对方的立场，他不能抗拒。
领班：“我看这样吧，最多做7个。”
生产科长眉毛皱一下，说：“只能做7个吗？”
领班：“我告诉你，最多做到8个，超过8个，谁也没有办法做了。”
生产科长：“那当然了，多于8个谁做呢，那你说的7个有没有把握？”
领班：“应该有。”
生产科长：“再盘算盘算看，有没有问题？”
领班：“没有问题。”
生产科长：“那如果做8个呢？”
领班：“稍微激励一下，用什么配套改变一下。”
生产科长：“你再想一想，做8个会不会完全做不到？”
领班：“还是可以做到的。”
生产科长：“我去跟老板建议一下，说做8个是你的意见。”
领班很高兴，因为他有功劳，然后他会给所有的人加压。有人抱怨说他没有良心，他会说：“你有没有良心？8个，我做给你看。”
老板就很愉快，因为干部会用人啊！这个原则跟当老板的原则是一样的：把老板的指示变成下面主动的要求。但我们要用好好商量的办法，不可以用直接下命令的办法。
那领班肯定就会这样说吗？如果做8个行得通，主管就会有把握，除非真的做不到。领班不能接受，主管会跟老板反映，最多做7个，老板也会接受，因为主管已经经过实证了。
老板最痛恨的就是：你没有去做就反对我，是不是对我有成见？你做做看，做不通再说嘛!能够设身处地，能够将心比心，你对所有的人和事就会一目了然，因为人同此心、心同此理。很多人就是太自我了。在中国社会，只要你自我感太强，你的挫折感就会很大，所以要把自我减少。我们的高级领导很少说“我”，到某个地方，绝口不说“我”字，就叫自己的名字，是有道理的。
增事不增人，不要硬碰硬
增事不增人，这是部门经理经常遇到的难题。经理接到了新的工作，他必须指派下去，而且不能让基层不情不愿地接受。要增加下属的工作量，怎么做才能让下属心甘情愿接受呢？一个有能力的管理者要对下属有所了解和掌握，量才适用，让下属理解你的用意和难处，主动承接新的任务。
我当经理时，老板叫我开会，我没有办法抗拒。我只要多说几句，老板就会翻脸：“又不是让你做，啰唆什么？只是把工作领回去，你就啰唆半天，让我很难堪。”的确，根本不是我做，但是多说一句，老板就会继续说：“我只是让你把任务领回去让他们做，连领任务都在抱怨，你太不识相了!”
所以，一个人做到中层，要记住：你是没有什么抵抗力的。可是，基层人员就会硬碰硬地跟你顶撞，因为他虽然会怕大老板，但是他不会怕你。大老板如果下去问“你们不愿意接受新的业务吗”，大家都会说：“哪有这回事，没有这回事。”但是，你让他做他就是不做!
我当经理，会把科长找来(记住：原则上永远让次你一级的人去忙，绝对有效)，对他说：“你看又增加了一个工作，我推辞也没有用，可我接受就是害死你们。”
科长：“你不要这样讲，不要这样讲。”
经理：“这是事实嘛。”
科长：“不是这样的，公司总要有新业务才会增长嘛。”
经理：“你不要急，你动动脑筋，想想看到底谁做比较合适，你再去让他做。”
科长：“我知道了。”
同时，我还要提醒他注意哪些问题。
你会发现，你跟他讲道理，他抗拒；你不讲道理，他反而跟你讲道理，这就叫作“由情入理”，这是可以实践的。中国哲学是活学活用的，中国人有很深层次的智慧——当主管遇到困难时，下属反过来会开导、劝慰他。
再往下设想一步，如果我当科长，我会看一看、想一想要派谁去做。
如果有意要给朱先生做，科长不会说：“朱先生，你来做，我请你做。”这会造成他的抗拒心理。科长会把朱先生请来，但是不会说要交代工作给他，而是跟他发牢骚：“你看看，没有增加人，新工作倒是越来越多，这怎么干呀!”
朱先生会说：“科长，你不要这样想，哪一次不是这样？每一次都是这样!”
科长：“老这样，我真的受不了。”
朱先生：“那没有办法，那你只有接受了。”(中国人是同情弱者的，你能够让他同情，他就很愿意帮你)
然后，科长把工作拿出来说：“现在有个新的业务，你帮我想想看，给谁做比较好，我现在脑袋乱得很。”
朱先生看了半天，说：“那干脆我做算了。”
于是科长说：“你忙得过来吗？你还要做新的业务？”
朱先生：“还可以。”
科长会叮嘱他：“你千万不要太累啊!”
朱先生：“不会的。”于是，就拿去做了。
中国人是这样的，你充分尊重他，他会非常讲理。
有人会问，如果对方说要给别人做，怎么办呢？
没有什么不可以。我希望各位做事不要强制，如果想强制别人做，你还请他来商量，那你就是虚伪，你就是在耍权术。在中国，玩弄权术的人最后都倒霉。我希望各位记住一句话：“精于刀者，死于刀；精于枪者，死于枪；精于权谋者，死于权谋。”
我会诚心敬意让对方帮我想想给谁做。他如果说给巩小姐做，我要问他为什么，他总要讲出个道理来——
朱先生：“你不知道，你没有来以前，她就做过类似的工作，她做得非常好，很有经验，你找她做没有错。”
科长会仔细询问：“你再好好想想，是不是这样？”
朱先生：“保证没错。”
科长马上回答他：“好，好，你不要去跟她讲，我自己找她，免得为难你。”因为朱先生的建议很有道理，态度很诚恳，科长就听取了。
于是，科长就锁定巩小姐了。不必再拖沓，把巩小姐请来，把所有关于新业务的东西都藏起来，不让她看到(中国人是很精明的，一看到桌上有什么东西，马上就知道为什么要找她，她心里就会很快地去盘算)。
科长把巩小姐找来说：“你真是了不起。”
她不明白：“我没什么了不起。”
科长进一步说道：“你看，我没有来以前，你做了一件事情，一直到现在人家都还在赞美你……”
她很高兴，科长接着会说：“哎，拜托……”她会很愉快地拿去做了。
现在很多人做事不动脑筋，一切公事公办，这是行不通的。中国人见河搭桥，见人说人话，见鬼说鬼话——有效就好。但是切记，不可以存心害人。我想这几句话大家都很清楚：没有一点花样，什么都行不通；存心搞花样，所有人都不喜欢你。
指出下属的错误，还要让他有面子
所有的人犯了错误之后，旁人都要给他留面子。用孔子的话说叫作“不二过”：一个人第一次犯错误，你没有放过他，太残忍了；但再犯一次，就不可饶恕。
指出下属错误要有策略
如果公司的打字员打错字，你敢不敢告诉她？你告诉她没有用啊！你说：“你怎么老打错字呢？”她嘴上讲“不好意思，不好意思”，但是心里会想：你来打打看，看谁错的多。对我而言，我老眼昏花去跟她一起打，当然我的错多，于是她会更加不服气。所以，我不会犯这样的低级错误。
我会很有策略地讲：“你有没有听到大家都在赞美你很会穿衣服啊？但是，人家也在批评你老打错字，我看只错五六个字而已，可是人家讲得很难听啊!”我讲是别人说的，她就很容易接受；我讲是我说的，她压力很大，就会抗拒。而且我先赞美她，然后再批评她，最后再赞美她，这叫作“三明治法”。于是她就接受了——我让她有面子，她就会接受。
有人问，如果她不接受怎么办？因为现在的年轻人完全不懂得措辞、策略这些道理。那我也还是有办法的。
我说：“人家说你打错字，讲得很难听啊！”
她马上问我：“谁说的？谁说的？”
我说：“你不要问谁说的，你不要打错就好了嘛。”
她说：“不行，你一定要告诉我谁说的。”
我说：“好，我现在就告诉你是我说的。”
她说：“是你说的，你就说是你说的，干吗说别人说的呢？”
我说：“好，你想知道原因，我告诉你：因为你还年轻，完全不懂道理，我说别人说是给你面子，我不是撒谎，跟你撒谎没用，我干吗跟你撒谎？我只是不忍心让你受不了，所以我才措辞说是别人说的。现在你连面子都不要，那太方便了，我们不要在这里说了，我们出去说给所有人听。”
她马上跟我求情：“不要，不要。”
我告诉她：“以后我说是别人说的，就是我说的，你听清楚没有？”
她说：“我懂了。”
我要教给她这些道理。这种讲策略的方法才是我们中国人应该有的方法。如果一件事情做得没有效，你就不要做，因为那是徒劳无功的——就好比你直接指出她的错误一样。
初犯不罚，再犯不赦
如果你不允许一个人犯错，他就不敢做事情了，很多人就是怕有过失才不敢做事。因为不做，他就不会错。所以，很多人一直批评中国人的一种观点：不做不错，少做少错，多做多错。我认为，那是正确的统计数字：你做的次数多了，错误就多嘛!你做的次数少了，错误就少嘛!你不做，当然不会有错了。
我们要让他敢做。第一次错了，只要他是无心的错，不要骂他；但如果他是有意识地犯法，就抓去关了。要将错误性质分得清楚、明白才好。
我当主管时对我的下属讲：“在法律面前人人平等，我维护不了你，你要自己负责。只要你不违法，有什么错误，你尽量去避免，实在避免不了，你跟我坦白，我就保护你，这是我的责任。”事先要把原则定出来，处理问题就简单明了了。
重在教育过程
我们说初犯不罚，目的是让初犯者接受教训，给他再次做事的机会。怎样才能让他接受足够的教训，下次不再犯相同的错误呢？这取决于你的教育过程，就管理而言，过程很重要。
如果你是主管，上班时你的两位下属跑出去打游戏，你怎么办？
明明是上班时间，他们两个出去打游戏，你不管，你的老板就不能放过你：你当什么主管？连你的下属出去打游戏都不管，不是要天下大乱吗？所以，绝对不能不管。
我就是那两位的主管，我告诉大家我怎么管。其实，我根本管不了他们，在公司里我是主管，出了公司我就不是主管，他们两个人合起来欺负我，我能有什么办法？所以，我不能去找他们，但也不能不管他们。我想找一个人去把他们叫回来，没有人愿意去，大家心里想，你当主管都不敢去，我们去找打啊？在外面他真的揍我们怎么办？所以，我只好自己去了。我的想法是最好不去，去冒险干什么？可是，作为主管有这个责任，非去不可。
但是，去了那边我就假装没有看到他们，而让他们两个看到我，然后我就走了。他们两个一定说：“奇怪啊，主管怎么会来这里？一定有人打小报告。”就开始骂那个打小报告的人，然后他们两个就回来告诉我：“我们两个没有去打游戏。”我说：“没有就好啊，告诉我干什么，这不是此地无银三百两吗？”他们说：“我们两个是刚才来上班的时候，觉得精神萎靡不振，所以出去动两下先精神精神，回来就工作。”我说：“太好了，那就好好工作吧。”
我不会处理他们，但是我也不会放过他们，不然还怎么管理其他人？
他们两个去工作，我就慢慢走到老板的房间去，之所以如此，就是让他们两个看到我到老板房间去。我们先谈其他事，谈完，我就告诉老板：“我有两个下属上班跑出去打游戏，现在已经回来了。”老板不吭气也不表态，他就要看我怎么办。我说：“这个风气不可长，我要给他们记个大过，但要老板你做人情放过他们。”老板一听就懂了。
我回去找他们两个说：“刚才我去找老板，是去打听打听，老板知不知道你们两个跑出去的事情，如果只有我知道的话，就算了。大家老同事，我干吗找你们麻烦，没有想到老板知道。”我就反问他们怎么办，把这个难题抛给他们，他们说：“既然老板知道了，你就处罚吧。”我说：“那不行，我们这么多年老同事，你们平常帮我这么多忙，我翻脸就处罚那怎么行。”他们说：“不行啊，你有你的立场嘛!”我说：“那这样好了，我把你们供出来，然后看看老板怎么处理？”他们说：“没有问题，你供吧。”
于是老板就把他们两位叫去：“你们早上去干什么了？”他们就开始骂主管：“平常他虐待我们，其实我们只是出去透个新鲜空气。”老板就告诉他们：“你们两个真是看错你们的主管了，要知道你们的主管为这件事情，到我这里跑了两三趟，都是在求情的，你们这样没有良心，太糟糕了。”
这是教育的过程啊，非常重要!不是欺骗来欺骗去。
他们两个也很机警，说：“我们毕竟是违反规定了，既然我们被主管供出来了，我们服从。”可教，这个人可教啊!老板说：“没有关系，人非圣贤，你们又不是故意跑出去的，你们的主管也替你们求情，他的报告只是要给你们记过，但是我看现在也不必了。你们两个在这里签个名，从此不犯，我们就不管了；如果犯第二次，两罪一起罚，怎么样？”处理完了，三方都很圆满。他们以后再去打游戏，两罪并罚。
整个过程我是给他们以充分的教育，让他们充分认识到错误的严重性。所以，教育要有一套方法，如果没有方法，就不是教育。
如果只是等他们回来后给他们记过，这样做才没有效果。有些人为什么会屡劝不改？就是教育没有方法。学生始终不听老师的话，就是因为老师用这套——硬来，这种方法行不通。
管理干部重在做人，教育员工要诚心诚意
有人会说，像你那样做会占用很多时间，把自己纠缠在处理这些事情的方式当中。像这么一件简单的事情，处理起来都要反复好几次，的确很麻烦。但是我们要问，主管平时在做什么？主管平时根本没有事，他的事情就是管理。越是高层越没有事，高层越是忙，就越表示他管理不当。
高层要花70%～80%的时间来做人，只需维持20%～30%的时间来做事；基层70%～80%的时间在做事，不能花很多的精力去做人；中层干部50%～60%的时间做事，40%～50%的时间做人。所以，干部不做这些做什么？你还有什么事可做？这就是你的职责啊!
很多人都有教育孩子的经验，小孩子犯错误不是一打就不犯了。所以说，孩子不能打，要用爱的教育。你越打，他越皮，他在你面前很乖，出去就不一样了——这是你打出来的，是你教育不成功。
上述事例中的员工虽然没有被记过，但这个教训他们会牢牢记住。这个教训折磨了他们两个小时，他们是永远也不会忘记的——我们教育的整个过程就是要让他们铭刻在心。
最后，要让他们知道你是好意，是诚心诚意想帮助他们改正这个过错，出发点是真诚的。
下属越级报告后与其认真沟通
自己的下属越级向上级报告，作为中层干部，你应该怎么办？
越级报告是沟通不畅的结果，哪里堵塞了，哪里就要疏通。渠道畅通，大家共事就会愉快。
首先，先检讨自己——一定有做得不好的地方，才会使别人这样——要是好好的，他为什么会这样？员工丙报告给自己就好了，为什么非要冒着得罪自己的风险去越级汇报呢？
其次，一定要去找丙。对他说：“你去找老板这是很好的事情，因为老板是我的，也是你的，我可以找他，你也可以找他。”于是丙会告诉你，他是不得已的。你要诚恳地对他讲：“没有关系，你以前讲了几次我都没有听清楚，但现在再讲给我听听，大家好好想想。”
下属越级报告，作为中层干部、主管，千万不要刁难他。
当一个人碰到瓶颈时，唯一的办法就是面对这个事实，认真想办法去突破，而不是在那儿发混账气、耍权威、摆脸色给人家看。当你做了什么不好的事情时，一定要冷静地面对，去改变，去克服。你有诚意改正错误，你的下属就会慢慢地回心转意与你和好。
人非圣贤，孰能无过？错了不要后悔，也不要骂人。错了，要冷静地想一想，自己一定有什么做得不对的地方。也不必给他人道歉，好好地跟对方谈，我们自然会找到一个共同点，大家一起来努力解决问题。老板自然就很赏识自己，下属也自然会佩服自己，将来大家共事就很愉快。
事情得到妥善解决后，是否会给基层的员工造成错觉，认为以后的事情不必找中层干部，直接找老板就好了呢？很多中层干部都会有这样的担心。
其实，这不是实际的情况。中国人不喜欢惹事，只有迫不得已才会冒险。大家都喜欢走正常渠道，正常渠道不畅通的时候，才走非常渠道。既然正常渠道现在已经通了，就照常走好了，干吗去走非正常渠道呢？
作为中层干部，你要让下属感觉到，你这儿的渠道是通的。做到你的下属肯和你沟通，你就成功了。下属如果不肯跟你沟通，你还要多多用心，另外想办法。
怎么用心呢？很简单，就是去照顾他，你照顾他，他就跟你沟通；你不照顾他，他就不理你，他也根本不需要理你。
有人会问，如果下属有很多人的话，是不是要照顾到每一个人呢？
我认为是一样的道理。会当干部的人应该有这样的本事：所有下属不见面不打招呼就不会下班。为什么？有突发事件时，他怕你找不到人。能做到这一点，你就成功了。
