张总收到传真后仔细地阅读了还款协议书和合同后，发现里面依然存在问题：一是对于之前所欠的1.6万元的货款现如今只还回5000元，而且还是分两次结算，这样的协议又能有多少诚意？二是合同的付款条件上说必须货到3天后回款70%，这样一来，之前所欠的货款只能年底结算1万元。所以说还款协议还是存在一定问题的。
张总对王部长语重心长地讲：“想要做生意没问题，但是对于之前的欠款必须要在年底之前逐步还清。二是现在的业务要想继续下去就必须严格按照合同上的要求来做。三是合同上最起码要有对方的银行户头和账号。”同时，张总让王部长继续和经销商林老板保持联系，要求李经理一定要在一些原则性的问题上和林老板谈清楚。
作为销售人员，在谈判时一定要坚定自己的立场，有明确的态度。
大多数公司的业务往来都会涉及到经济问题，但是如果对于那些明显存在风险的问题没有及时处理的话，只会将风险进一步扩大。所以在涉及到经济问题的时候不能够有半点马虎，要明确坚定自己的立场，否则会损害公司的利益。对于像以上案例中的客户，我们不能对其抱有不切实际的幻想，试图通过业务往来把货款收清。而是步步深入，最后将剩余的货款逐步追回。大多数公司在与客户打交道的时候不免都会遇到“呆赖客户”。遇到后往往会陷入两难的境地：不给新的货物，不但之前的货款难以收回而且产品的销售量也不断下降，这对销售人员来说都是不希望看到的；如果继续发货的话，客户手里的货款和货物将会越来越多，这样一来就有可能给公司带来更大的损失。正所谓“不卖是等死，卖了是找死”。
这样难缠的的客户一直以来都是困扰销售人员的大问题。对这样的客户我们不能心软。在处理这样问题的同时，我们必须判断客户真正“赖账”的原因是什么，以便“对症下药”。一般来说，客户既不主动进行交易也不结清之前的欠款，一般都会有以下几种动机：
1.客户根本没有诚意继续和本公司合作下去，而之所以欠款是因为想要增加自己手中的流动资金，如果一旦付款的话就意味着自己手中的流动资金减少。说得简单一点，就是利用你的钱替他办事。
2.客户有意继续经营本公司产品，但是在资金上出现了严重的短缺，这可能会存在三种情况：因为客户本身经营不善，在财务管理方面出现了很大的危机；经营范围的扩大造成应付账款激增；下线客户的欠款实在太多，使流动资金非常紧缺。
3.客户虽然可以继续经营本公司的产品，也有一定的信心，但是由于以下原因想通过“欠款”来增加和本公司谈判的筹码：
（1）公司之前承诺过的费用“补偿”直到现在还没有兑现；（2）与公司的业务代表在之前的合同上有些地方还存在着争议，尚未解决。
不同的客户需要用不同的方法去对待，我们即不能够“一棒子打翻一船人”，也不能去纵容迁就。
首先，对于那些根本就没有意向和公司合作的客户，如果之前还有欠债没有还清，最好的办法就是对其实施各种方法“讨债”，实在不可行就准备打官司，以此来尽量减小公司的损失。无论你采用什么样的方法，要记住的是对于这样的客户你千万不要抱有任何希望和任何侥幸心理，以后也不要再和这样的客户合作，否则，窟窿只能越补越大。对于那些因为资金周转不开的客户而出现账期拖延的问题，应该小心处理。如果客户自己的运作状况比较良好，生产、销售、物流、市场推广都比较正常并有所发展，就可以采取比较积极的处理方式。比如在客户承诺还款计划的基础上继续供货，但原则上“应收账款”不能再有新的增加。
如果客户的资金运转困难是由于自己不合理的运作所造成的，那么对这样的客户就应该高度注意了。可在客户承诺还款计划的基础上继续供货，但原则上“应收账款”必须逐步减少。
而对于那些有意拖欠货款的客户，最好的解决方法就是先解决他们所提出的问题和抱怨，比如让销售经理、总经理亲自拜访客户，说不定欠款就会迎刃而解了。面对客户的抱怨最不应该的就是视而不见，同时还不断地欠款出货，到时候客户手中的筹码越来越多，自己最后就彻底地处于被动地位。
食品公司的三大措施：把握自身做好回款
在浙江有一家民营企业名叫贝欧曼食品公司，自成立以来发展十分迅速。但是万万没有想到的是在2005年的时候，财务报表上显示企业的累计应收账款达到3000万元，企业将出现严重的现金危机。
因此，企业立马召开高层会议商议如何解决前期的货款回收和后期的回款管理。经过商议后决定采取3大措施，在这3大措施实行后仅仅用了6个月的时间就成功地收回了中间商之前拖欠的货款，并使得之前混乱的市场秩序得到了有效整治，企业由此步入了正常的发展轨道。
第一步，贝欧曼公司决定从销售网络开始入手，根据对以往各个区域的市场销量进行深入的分析，将投入与产出比严重失调的市场大刀阔斧地砍掉，将全国100多家的分公司缩减为30多家。在销售渠道上坚守渠道的管理层，采取扁平化，这样一来就会简化回款程序降低管理成本，使各部门的权责更加明确。
第二步，贝欧曼公司在调整市场结构的同时，对中间商也采取了相应的措施。对于那些销售能力差、信誉比较低而且拖欠货款达到一定额度的经销商，取消其经销权，查收其现有的销售货物并且将这些货物运往比较近的市场销售，对于那些拖欠货款的经销商明确一个还款时间或采取法律途径，使其在商界名誉扫地，今后没人敢与其合作。对于那些开发能力比较强，有一定实力和影响力的经销商，给个明确的还款时间并且规定在没有还清货款的情况下不可享受丰厚的回报，以利诱之，不仅可以稳定经销商同时也能将之前拖欠的货款收回来。
第三步，制定一项《营销分公司经销商管理规定》（以下简称《规定》），以便公司的总部能够更加全面、及时地掌握经销商的经销情况，确保对经销商进行连续性的管理，对其开展的每一笔业务进行全程跟踪。
这样能够有效地避免公司的损失，同时为公司后续产品提供一个良好的平台。《规定》中首先明确规定了经销商档案的内容：一份合同和三份资料。这三份资料是：《经销商基本情况表》，主要包含经销商的一些基本信息，如经销商的实力、资金、在周边的影响力等基础情况；《经销商月度评价表》，主要的内容就是经销商最近几个月的业务来往状况；《经销商销售状况分析表》，对于分销网络状况尽心分析，以便于能够做出及时的调整。
此外，《规定》还对“销量的变化情况”、“应收账款”、“价格的变动”、“销售的分类”、“信用的评估”等方面做出了详细的规定：
1.销量的变化情况：对经销商的销售量与市场的销售量进行一个大体的测算，一旦经销商拥有货物的数量与计划的销售量之间相差比较大的话，分公司就必须立即展开调查，弄明白经销商的这种情况是属于业务增长还是有向外窜货迹象。面对经销商正常的业务变动，分公司应该相应地调整对其供货计划；如果是不正常的变动，就应该立即停止对其发放货物。
2.应收账款：在这方面公司做出了明确的规定，当月发出的货物在当月必须回款，如果没有全部将货款收回就必须制定相应的催款计划。
及时收回货款，同时也应该使得供货量与回款量保持一定的平衡。
3.价格变动：价格直接关系到产销双方的利益和公司产品的生命力。
因此，公司必须对产品售价负责，在验收供货价格的同时高度关注经销商的批发价。如果发现批发价与合同上的规定有差距，应该及时与其取得联系，进行沟通。
4.信用的评估：对于那些信用度比较低的经销商，必须控制对其的发货量，同时进行经营资格调查。如果在调查中发现不合格的话，在保证货款全部收回的前提下，与其终止业务合作。
贝欧曼公司出台的《规定》，在管理体系方面解决了以前货款回收难的问题，提高了货款的回收速度。
对于现如今的大企业来说，如何将货款快速收回已经不是一件特别困难的事情，事前预警、事中控制、事后弥补，在每一个环节都能找到一大堆制度和流程。然而，不良应收账款的数字还是“蹭、蹭”渐长。
虽然企业的ERP系统、信用额度，在财务、物流、分销上实施的过程控制也能有效地减少回款中的问题，但是仍然免不了追讨应收账款的问题。对于销售人员来说，掌握一定的回款技巧是必须的。
