九阳的小家电：找到市场的空白点
相比格兰仕、美的等企业，九阳的实力和知名度可以说与其根本不在一个级别。不过在豆浆机这个行业，九阳的“老大”位置却是坐得很稳的。自1994年九阳公司成立，开始生产豆浆机以来，九阳豆浆机在市场上可谓一枝独秀，市场占有率一直很高。一个新公司能成为一个产品的领跑者，这里面的原因点破了也很简单：很少有人知道，豆浆机本来就是九阳自己发明的。和松下幸之助当年发明电饭锅一样，九阳值得圈点的不在于它发明了一种新产品，而在于它将这个产品做成了一个产业。
应对多家资本力量纷纷涌入小家电的背景，除了规模化竞争策略之外，无疑就是专业化、个性化竞争策略。豆浆、油条是中国人的传统早餐模式。豆浆的饮食文化和功能让九阳豆浆机找到了一个具有普遍需求的新市场，并且将这个市场做到了每年数亿元的规模。作为小家电中一种差异化的边缘产品，九阳靠着豆浆机一炮而红。而1999年的不粘型豆浆机和2001年的熬煮型豆浆机的两次技术变革，让九阳的发展连登两个台阶。此时，九阳早已经成为了家用豆浆机产品的第一品牌。
九阳在小家电领域走了一段不同寻常的路，幸运地创造了一个新行业而且成功了。九阳公司董事长王旭宁认为：豆浆机的成功，一是说明小家电的个性化相对大家电要强，九阳豆浆机仅仅只是差异化产品在市场上成功的个案；二是在这个领域里，没有遇到强有力的竞争对手也是很关键的一个原因。
尝到了利基市场的甜头，九阳的发展思路是继续寻找新的利基市场，各个突破。九阳公司认为：尽管豆浆机市场处在一个稳定增长的态势，而且利润较好，但它毕竟是一个相对较小的产业。于是，在经过一番深思熟虑之后，九阳确立了成为“新鲜小家电第一品牌”的目标，并且从2001开始尝试电磁炉、搅拌机、紫沙煲等其他小家电品种。发掘消费者对厨房小家电的潜在需求，利用已有庞大的小家电营销网络，再辅以有针对性的营销策略，九阳屡战屡胜。在九阳进入电磁炉领域短短3年时间里，已经站在该产品市场占有率第二的位置上。
在品牌多且杂，集中度不高，市场竞争不充分的小家电市场上，九阳依据利基思维而设计的成长战略，建设着一个又一个具有独特优势的根据地。
市场补缺者也叫市场利基者，即补缺大公司不感兴趣的小细分市场。
这类目标市场具有以下特点：一是大公司不感兴趣，否则大公司的进入会使市场补缺者无立足之地；二是这类市场是整个目标市场中的细分市场；三是小的细分市场，细分是多层次的，细分层次越多，其市场规模越小。
市场补缺者瞄准的正是这类大公司不感兴趣的小的细分市场。
补缺战略的执行主体往往是弱小者，或者说是中小企业。大企业尽管有时采取补缺战略，但肯定不是该企业的主导战略。进入市场的新企业应一开始就瞄准补缺机会而不是整个市场。新创企业、进入一个新市场的后发企业，应该将补缺战略作为首选战略，甚至是惟一的战略。
站在营销的角度来审视，就会发现市场中成功的补缺者在把握机会时，大致会有这样3种主攻方向，一种是为一个专属的客户群提供商品和服务，如锁定“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”并为他们提供多元产品和服务的维珍集团；一种是持之以恒地制造或贩卖独特的产品，创造产品的独特价值，如代表着时尚与潮流的斯沃琪手表；一种是市场突围中成功选择差异化实现路径，如直销模式成就了戴尔的霸业，钟情于外卖的达美乐匹萨一炮打响。
如何发现市场空缺，找到专属客户群，是市场补缺者生存的关键。有以下3种思路可以借鉴。
（1）见缝插针。发现缝隙是对企业的考验和机会。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特的竞争优势。
（2）无中生有。满足消费者潜在的欲望，或深层的欲望，发现或创造一个全新的市场，并凭借自己足够的资源优势，继而转化为市场优势，这就成为企业获胜的重要法宝之一。毫无疑问，占领市场的最佳途径就是创造市场。理想的市场战略者就是用自己的产品去定位市场。
（3）取而代之。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，那么，该市场就可以作为自己的目标市场。利用竞争对手的弱点，寻找被强势者忽视的消费人群，攻击对手，并取而代之，是利基企业寻找利基市场的又一策略。
9.9元“新飘柔”：价格市场竞争的“工具”
宝洁公司从推出9.9元“新飘柔”，到2006年年底飘柔精华护发素全线7.3折、“潘婷”护发精华素降价19%的促销广告在央视1套、各地方卫视、地方台等黄金时段狂轰乱炸，标志着宝洁公司全面陷入洗发、护发行业价格战的泥潭之中。
一直高昂着头、多年稳居行业销售冠军的“行业教父”，为何发动如此声势浩大的价格战？
在中国市场上，凭借多品牌策略和广告轰炸，一直高歌猛进的宝洁，面对知名及不知名品牌的疯狂围攻和蚕食，步伐开始显得有些沉重：宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失；在二三级市场更是力不从心，首尾难于兼顾。继宝洁公司的“润妍”洗发水黯然退出市场之后。
2006年7月面世仅两年的激爽沐浴露也宣布全面退出中国市场，仔细算来，宝洁公司除了刚进入中国时推出的几个品牌之外，这几年陆续推出的新品牌都无一例外地遭受打击，不是无法达到预期目标，就是对市场冲击不够，或者干脆销声匿迹。这一系列的失败打破了宝洁“神话”，“行业教父”的地位名存实亡。
如果不能摆脱这种局面，重振雄风，必将在内部员工、合作伙伴、消费者等层面爆发“信心危机”，因此，宝洁势必背水一战。
由宝洁公司的案例可以看出：一个企业和对手打价格战，往往是由于外部客观形势导致的。当然，也不能排除企业的主观因素起作用。
价格战是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己；不仅能直“刺”对手“要害”，让其“一剑见血”，而且还往往能“一剑封喉”，从而将对手逼向一隅，甚至直接将竞争对手置于死地。这就是“杀人不见血”的价格战。
对于价格战，很多人的认识往往存在着误区，一提到价格战，意识当中就认为是拼价格，具体到怎样拼价格以及通过价格战来达到什么目的，很多人更是“知其然，但不知其所以然”。因此，要更好地运用价格战来服务于市场与企业，就必须消除对价格战的片面理解和认识，从而建立一套合理、科学的评议价格战的评判体系。
价格战作为一种最原始的营销策略，因其具有杀伤力强、短平快等诸多优点，被广大厂商普遍看好和采用。综观中国消费品行业，尤其是方便食品行业，凡是目前较为知名的企业：从一线品牌康师傅到统一，二线品牌华龙到三太子等，几乎无一不是靠价格战“跟进”或“打”出来的，它们在价格战的“刀光剑影”中“打打杀杀”，共同走向行业和事业的巅峰。
价格战是一种市场“工具”，作为“工具”来说，它没有好、坏之分，不同厂家、不同目的的不同运用，其所产生的结果和效果也截然不同甚至大相径庭。但什么是好的价格战，什么是不好的价格战呢？一般来说，凡是有助于环境净化、有益于行业发展、有利于企业竞争以及战略实现以达到共赢的价格战都是好的价格战。相反，那些低价倾销、投机取巧、扰乱市场秩序、毫无战略意义的价格战便是不好的价格战。
戴尔和索尼的合作：和竞争者双赢
2006年，为从戴尔手中抢夺更多的市场份额，并提升渠道占有率，索尼宣布将向戴尔笔记本用户每位提供500美元的以旧换新补贴，与此同时还将向解决方案提供商支付额外的佣金。
为了扭转过去两个季度业绩增长减缓的势头，戴尔出台了一系列措施，其中也包括为渠道提供的折扣等。索尼立即做出回应，索尼位于美国加州圣何塞的IT产品部门将把补贴活动延续更长的时间。索尼的合作伙伴，解决方案提供商Westwood计算机公司高级客户经理安德鲁·克兰茨表示：“我认为这是一项非常好的措施，戴尔为争夺市场不惜采用任何手段。因此，从它手中抢夺市场的任何举措都值得鼓励。”
根据索尼的补贴计划，除为戴尔笔记本用户提供500美元换机补贴外，索尼还将为所有的笔记本用户提供300美元换新机补贴，前提是用户换购其Vaio BX系列笔记本。这一折扣已相当不错，因为Vaio BX系列笔记本的起始售价仅为1171美元。此外，解决方案提供商也可从每台售出的Vaio BX笔记本中获得40美元的额外佣金。索尼表示，无论是换机补贴还是提供给解决方案提供商的佣金两项活动都将延续一段时间。
戴尔是全球第一大PC厂商，在市场份额上遥遥领先于其他竞争对手。
但过去一段时间，戴尔的业绩并未达到华尔街的预期。为了借此机会从戴尔手中夺取更多市场，霍华德·斯丁格就任索尼CEO之后对索尼美国IT部门进行了重组。事实上，索尼和戴尔的关系包含竞争与合作两个层面，除了在PC市场相互较劲之外，双方在很多领域还是亲密的盟友。例如，在美国拉斯维加斯举办的国际消费电子展上，斯丁格就邀请戴尔董事会主席迈克尔·戴尔同台参与他的主题演讲；此外，两家公司都坚定支持下一代DVD标准——蓝光标准。
由以上案例可以看出：在现下的经济环境中，两家企业的关系既是竞争者又是合作者。
凡是提供与本企业产品功能相近的产品的生产企业都是竞争者，按照波特的分析框架，将竞争者市场分为：现有竞争者，指已进入市场，生产与企业相似或同类的产品，并拥有一定顾客和市场份额的竞争者；潜在竞争者，新竞争者的加入，有可能对行业内已有企业构成威胁，威胁程度的大小取决于该行业的进入壁垒和现有企业的反应程度；替代品竞争者，当一种产品或服务代替另一种产品或服务时，从现有产品中夺取份额，从而给被替代品生产企业带来很大的威胁。
竞争对手的确可以给企业带来威胁，但合适的对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。合适的竞争对手带来的好处可以归为4个方面：增加竞争优势，改善当前产业结构，协助市场开发，遏止其他企业的进入。激烈的竞争会把竞争对手赶向绝境而招致严重后果。反之，接受“协同”竞争的思维方式，企业与竞争对手寻求共同利益，就可能达到双方的“互惠互利”。
