部门主管除了要抓好本部门的工作以外，还要当好上级领导的参谋和助手，也就是要善于发挥参谋分析功能，协助上级领导制定决策，处理重要事务。
任何一项高层决策的提出和形成，都依赖于来自多方面的信息综合，而部门主管的建议也是一项重要的依据，在上级领导决策上，部门主管应有辅助和参谋的能力，而高水准和决策是离不开助手和参谋的。部门主管是一个部门里的职能领导也是部门领导体系的成员。上级对所属部门的重大问题作出决定，一般都会征求部门主管的意见后再拍板实施。上级组织召开部门主管办公会议，研究讨论一些重大问题时，如改变管理模式、奖惩办法等，部门主管不仅在会上可以广泛发表意见，参加研讨，而且可以单独向上级领导提出自己的建议，只要所提建议是合理的、建设性的、有价值的，就一定会被采纳。所以，部门主管可以不同程度地参与上级领导的决策活动，而且对决策的出台也有着相当大的影响。
部门主管参与上级领导的决策过程有以下几种形式：一是主动提出工作建议；二是对处理重大问题提出决策意见；三是上级领导确定目标后，提出可供选择的具体实施方案；四是决策形成后，在试点或实施过程中及时反馈，提出修正决策和方案的意见等。这些形式充分反映出部门主管在决策中的重要作用，如果没有这些参谋咨询意见，上级领导所做出的任何决策方案都将难以达到科学、可行和优化。
部门主管是通过发挥参谋咨询的作用来参与上级决策过程的，这就要求部门主管必须具有相应的参谋咨询能力。
一、参与要积极慎重
作为部门主管，对于上级要进行的决策要主动积极的参与，并慎重地提出参考意见，这种参谋、助手的作用，是部门主管做好工作不可缺少的。在实际工作中，有的部门主管善于给上级领导出谋划策，上级领导也会乐于倾听他的意见。有的部门主管则敷衍、应酬地“参谋”一通，有的甚至不负责任地向上级提出一些虚假信息，以误导领导决策，这种情况是要坚决杜绝的。
1.参谋大事，不干扰主题
给上级领导出主意、提建议，要着眼于事关全局的大事，着眼于“牵一发而动全身”的工作，不要事无巨细，用成堆的无足轻重的小事、琐事乱了上级领导的“章程”。这里很重要的一点，就是要紧紧围绕当时的中心工作，搞好调查研究，广泛收集信息，总结推广经验，及时给领导提出一些切实可行的建议和意见。这样的“参谋”，才是合格的主管所为。
2.把握分寸，不要勉强领导
给上级领导出主意、提建议，也要因人而异，特别对于水平高、能力强的领导，你在出主意时，一般应“宜精不宜细”，说个大概意思，不要怕上级领导听不懂。而对于新任职的上级领导或能力较弱的上级领导，则可以说得细一些，必要时可把背景情况和事情的来龙去脉讲述清楚，以加深上级领导的印象。值得注意的是，不论给什么样的领导出主意、提建议，都要掌握好分寸。凡事皆有个“度”，作为部属，既不要为了让上级领导接受你的主意和建议而言词激烈，言过其实；也不要为上级领导不采纳你的正确意见而灰心丧气，失去信心。因为，部门主管的主意和建议是为上级领导决策服务的，上级领导采纳与否，这完全是上级领导的事，不必为此而耿耿于怀。
作为部门主管，你的参谋作用发挥得好，毫无疑问会加深上级领导对你的认识，增进相互间的了解与友谊，你工作起来一定会感到得心应手。相反，你的参谋作用发挥不好，上级领导也会透过一件事情“看透”你，逐渐增加对你的不信任感，日久天长，你就可能被调换岗位，远离“决策圈”。因此，必须慎重为之。
3.勤勉多思，不要粗心大意
为领导提供决策参考资料要准确详实，要有第一手调查材料，此外，参考资料应对领导决策有帮助，有参考价值，这就是需要每个主管在调取资料前做到：
（1）脑要勤
要按照上级领导的意图和中心工作，主动用脑思考问题。平时，脑子里要多装几个“为什么”，多思考几个问题。这样，日久天长，养成“多思”的习惯，就能有效地克服信口开河、随心所欲等毛病。要及时将思考所得汇报给上级领导，特别是好的建议和意见要毫无保留地给上级领导，进而变成上级领导的思想并付诸实施。这样的建议才有意义。
（2）嘴要勤
要多向周围人请教，特别要多向上级领导请示报告，以便得到上级领导和同志们的帮助与支持。嘴勤不等于喋喋不休，说个没完，问个不停。要注意把握分寸，哪些该汇报，什么时候汇报，都要事先考虑好。
（3）腿要勤
要尽可能多地到基层调查了解情况，千万不要用“工作忙，走不开”之类的理由来搪塞，从而失去沟通和交往的机会。必要时，一个人也要到基层去，到第一线去调查研究，积累经验，增长才干，你才能当好领导的一流参谋。
二、参谋的技巧
一个好的部门主管，不仅表现为服务领导，努力完成上级领导交办的工作，也表现为善当助手和参谋，会给上级领导出主意、想办法。尤其是当上级领导的决策、指示不符合客观实际甚至出现错误时，能够通过部门主管的努力，使上级领导改变初衷。要做到这点并不是容易的事，因为主管领导不会轻易就按照你的说法去做，所以，要当好参谋，就需要一定的参谋技巧。
比如，古人“谏”的艺术就值得学习，“谏”，旧时指规劝帝王、将相改正错误。
部属要敢于和善于给领导“进谏”，这是维护企业或部门利益，对事业、领导高度负责的具体表现。一般来说上级领导对部门主管的“进谏”是持欢迎态度的。但作为部门主管，应尽量讲究“进谏”的艺术，使上级领导乐于接受你的“谏言”。
1.把意见变成问题提出来
当你认为上级领导的决策、指示不正确时，一般不要直接反对，更不要在大庭广众之下批评上级领导的决策、指示。你可以将意见变通成问题，当面向上级领导提出来。在提问题时，要一并将可能产生的后果阐述清楚，特别对于上级领导事先没有掌握的情况和没有考虑到的问题，要“借题发挥”，以期动摇上级领导的决心，最终改变主意。即使提些问题，也要把握越少越好，越精越好的尺度，时刻记住牵牛鼻子，抓关键问题突出重点，在最要害问题上作文章。把意见变通成问题向上级领导提出来，还要十分注意表达的语气和分寸，要让上级领导觉得你是真诚善意的，不能因为你表达不当，而使上级领导者觉得你“耍花招”，变着法子对付他，如果那样，就有害无益了。
2.迂回地表达反对性意见
春秋时期，齐景公放荡无度，喜欢玩鸟打猎，并派专人烛邹来专管看鸟。
一天，鸟全都飞跑了，齐景公大怒，要下令斩杀烛邹。这时，大臣晏子闻讯赶到，他看到齐景公正处在气头上，怒不可遏，便请求齐景公允许他在众人之前尽数烛邹的罪状，好让他死个明白，以服众人之心。齐景公答应了。于是，晏子便对着烛邹怒目而视，大声地斥责道：
“烛邹，你为君王管鸟，却把鸟丢了，这是你第一大罪状；你使君王为了几只鸟儿而杀人，这是你第二大罪状；你使诸侯听了这件事，责备大王重鸟轻人，这是第三条罪状。以此三罪，你是死有余辜。”
说罢，晏子请求景公把烛邹杀掉。此时，景公早已听明白了其中的意思，转怒为愧，挥手说：“不杀！不杀！我已明白你的指教了！”
这个故事就是下级迂回地批评领导，表达反对性意见，并被领导心悦诚服地接受的很好的一个例证。很明显，晏子是反对景公重鸟轻人的，但他看到景公正处于气头上，直谏反而不妙，于是就采取了以退为进、以迂为直的方法来间接地表达自己的意见，使齐景公得以领悟其中的利害关系和是非曲直，达到了既救烛邹之命，又得以说服景公的目的。而且，晏子也避免了直接触犯景公，给自己引来不必要的麻烦。
迂回地表达反对性意见，可避免直接的冲撞，减少摩擦，使领导者更愿意考虑你的观点，而不被情绪所左右。
我们每个人都有着自己的一系列的观点和看法，它支撑着我们的自信，是我们思考的结果。无论是谁，遭到别人的直言不讳的反对，特别是当受到激烈言辞的迎头痛击时，都会产生敌意，导致不快、反感、厌恶乃至愤怒和仇恨。这时，我们会感到，气窜两肋，肝火上升，血管贲张，心跳加快，全身处于一种高度紧张状态，时刻准备做出反击。其实，这种生理反应正是心理反应的外化，是人类最本能的自我保护机制的反映。
自然，对于许多领导者来说，由于历事颇多，久经世故，是能够临危而不乱，沉得住气的，不会立即做出过激的反应。而且，许多领导者还是有一定胸怀的，不会偏狭地受情绪左右，意气用事。但是，其心中的不快却是不能自控的，而且由于领导者处于指挥全局的岗位上，又加入了权力的因素，是很难避免出现愤怒情绪的。下属的直言不讳，往往会使领导者觉得脸上无光，威名扫地，而领导者的身份又决定了他非常需要这些东西。
过于直接的批评方式，会使领导者自尊心受损，大跌脸面。因为这种方式使得问题与问题、人与人面对面地站到了一起，除了正视彼此以外，已没有任何的回旋余地，而且，这种方式是最容易形成心理上的不安全感和对立情绪的。你的反对性意见犹如兵临城下，直指上级的观点或方案，怎么会使领导者不感到难堪呢？特别是在众人面前，领导者面对这种已形成挑战之势的意见，已是别无选择，他只有痛击你，把你打败，才能维护自己的尊严与权威，而问题的合理性与否，早就被抛至九霄云外了，谁还有暇去追究、探索其中的道理呢？
事实上，我们会发现，通过间接的途径表达自己的意见反而更容易被人接受，这大概就是古人以迂为直的奥妙所在吧！
原因其实很简单，间接的方法很容易使你摆脱其中的各种利害关系，淡化矛盾或转移焦点，从而减少领导者对你的敌意。在心绪正常的情况下，理智占了上风，他自然会认真地考虑你的意见，不敢先入为主地将你的意见一棒子打死。
卡耐基在《人性的弱点》一书中就提出，每个人都会犯错误的，每个人也都有自己的自尊心，有些问题可以不必采用直接批评的方法，相反，采用间接的方法来指出问题，有时效果反而会更好。
其实，领导者也是很普通的人，通过迂回的办法去表达自己的反对意见，并力求使领导者改变主张，仍然是十分奏效的方法。你无须过多的言辞、无须撕破脸面，更无须牺牲自己，就可以说服领导者，接受你的意见。
3.备选多套方案
这种方法也是不直接反对上级领导的决策，而是通过实际调研，拿出几套优劣不同的方案，供上级领导从中选择。在提供多个方案时，要详细列出每个方案的优劣。对上级领导认可的但又实在是效果不佳的方案，要尽量把新情况以问题的形式提出来，把利害关系讲清楚，供领导者重新考虑原先方案的正确性。对隐含你主张和建议的方案，要尽量陈述得客观些、严谨些。要将你的论据有条理地逐一呈现在上级领导面前，以引起上级领导的重视。无论是哪一套方案，都要阐明其优缺点，不能一概而论，要知道，往往哪一种方案优缺点阐述得越完整越透彻，被上级领导采纳的可能性也就越大。
