【案例诠释】
1946年6月，国共大规模内战全面爆发。到1948年7月初，国共双方兵力的对比，已由战争爆发时的3.14比1，变为1.3比1。根据这样的情况，毛泽东决定抓住有利时机，与国民党进行战略决战，决战方向首先指向形势有利的东北地区。那时的东北是中国重工业最发达的地区和最大的产粮区，1945年日本战败投降后，东北即成为国共两军争夺的焦点。到1948年8月，林彪指挥的东北野战军共约70余万人，加上地方部队，东北解放军总兵力达105万人。东北解放区面积已占东北全境的97%，区内人口占东北总人口的86%。而东北的国民党军由东北“剿总”总司令卫立煌上将指挥，共计55万人，但已被分割在长春、沈阳、锦州三个互不相联的地区内，长春、沈阳的补给已全靠空运。其中有30万人，驻守在沈阳及外围的本溪、抚顺、铁岭、新民地区，作为防御中枢，准备随时增援长春、锦州；东北“剿总”副总司令郑洞国中将率10万人，驻守长春孤城，以牵制东野主力；东北“剿总”副总司令范汉杰上将率卢浚泉第6兵团15万人，驻守义县至秦皇岛一线，重点在锦州、锦西地区，以确保东北与关内的联系。
早在1948年3月时，蒋介石就计划把沈阳国军主力撤至锦州，以便与华北傅作义配合，进可以夺回东北，退可以撤往关内。而“剿总”司令卫立煌则力主固守沈阳、长春、锦州三大战略要点，保全东北，待变而起。其他东北将领也大都支持卫立煌的方案，不甘心就这样放弃。到5月初时，蒋介石又命令卫立煌要快速打通沈阳到锦州的道路，将主力撤到锦州。卫立煌当然又不同意，并派人赴南京见蒋介石，申述其中的利害关系。但蒋介石的意见仍然是要快速打通沈阳到锦州的道路，并将主力撤到锦州，只留少量兵力守沈阳。其余各军统编为机动兵团，归廖耀湘统率，随时准备行动。因为卫立煌的坚决反对，蒋介石这个计划始终未能实现。直到9月辽沈战役打响时，他们都没有对东北的战略形成决策，蒋介石与卫立煌仍然在为打不打通沈阳到锦州的道路，并将主力撤到锦州的问题而争执不休。
当然共产党这边，毛泽东与林彪两人为实现歼灭卫立煌集团的战略目的，也并没有少吵过。早在1948年2月7日，毛泽东就致电林彪，提出“对我军战略利益来说，是以封闭蒋军在东北加以各个歼灭为有利”的设想。要求东北野战军下一步考虑南下，以截断敌军由陆上撤向关内的通路。按毛泽东的主张，显然是先打锦州。但林彪考虑到南下会离后勤基地很远，又担心华北傅作义集团由关内北上，结果会被国民党军前后夹击。于是，他经过毛泽东的同意，决定先打离后勤基地最近的长春。5月下旬，林彪以2个纵队试攻长春，却发现攻占长春并不容易，遂改用长久困围的方针。在毛泽东的一再说服下，到7月时，林彪最终下定了南下作战的决心。毛泽东复电并明确指出：“应当首先考虑对锦州、唐山作战，置长春、沈阳两处的敌人于不顾，专顾锦州和锦西地区。
根据毛泽东的指示，林彪决定留下部分兵力继续围困长春，主力南下，兵锋指向锦州。为了迷惑敌人，他还命令少数部队向长春方向佯动，公开提出“练好兵，打长春”的口号。而卫立煌并没有察觉到林彪大军的行动，他还在固守“三点”，企图以拖待变。9月12日，辽沈战役打响。10月14日10时，林彪下达了对锦州的总攻令。至10月15日18时，解放军攻克了锦州城，全歼国民党守军十万余人，生俘东北“剿总”副总司令范汉杰上将。当晚，林彪在指挥所接见范汉杰，并询问范汉杰对锦州一战的看法。范汉杰说“打锦州的这一着险棋，非雄才大略的人，是下不了这个决心的，锦州就好比一根扁担，一头挑东北，一头挑华北。现在扁担断了。”锦州打下来之后，封闭了东北国民党军向关内逃窜的道路，也截断了华北傅作义集团向东北增援的通道，局势发展很快。处在久围之下的长春守敌，相继起义和投诚。这样一来，沈阳、营口等地的国民党军更中惊恐不安，解放军以南北夹击的态势，将东北之敌全部歼灭于关外，胜利地结束了辽沈战役。
辽沈战役在一共52天的时间里，东北野战军以伤亡6。9万人的代价，歼灭国军47。2万余人，取得了重大的胜利。蒋介石把丢失东北的责任全推在卫立煌身上。11月26日，蒋介石下令对卫立煌撤职查办，说他是：“迟疑不决，坐失军机，致失重镇”。随后又将卫立煌软禁于南京家中。事实上，辽沈战役的胜、败都是有原因的，国共双方最高统帅蒋介石和毛泽东几乎同时都看到了锦州这步关键之棋，但蒋介石与他的东北将领们意见不一，从而举棋不定，贻误了战机。蒋介石后来又犯下一个致命的战略错误，在锦州战役打响时，他不顾解放军力量增长的实际情况，固执地要与解放军展开决战，终使几十万精锐之师在东北大地上灰飞烟灭。当时国民党军队如果能迅速的撤到关内，或许还能推迟被全歼的命运。
相比之下，解放军的战略战术则是比较成功的。毛泽东纵观全局，经过周密分析，决定先打锦州。这是因为：从局部看，长春孤敌，是东北三处最弱的地方，而解放军在这里的实力又是最强的，要打下来当然相对会容易得多，这也是林彪最先不肯打锦州，而要打长春的原因。但如果真的把长春打下来，沈阳与锦州的国军就会乘机撤回关内，这样就增加了解放军在华北战区的压力。而攻克锦州，就拦腰切断了东北之敌与华北之敌的联系，关闭了东北的大门，这既能对东北之敌形成“瓮中捉鳖、关门打狗”的态势，并由此掌握了战役的主动权。为此毛泽东说服了林彪，让他不顾长春、沈阳的国军，主力迅速南下攻克锦州。毛泽东的这些举动，就是全局一盘棋的考虑。而林彪也从全局一盘棋的考虑出发，自觉地维护好全局的利益，为战争的胜利，做出了巨大的贡献。
【案例诠释】
在实际工作中，我们也不难看到，有一些人的大局观念淡薄，有的凡事总考虑自己或小团体的利益得失，缺少为大局服务的想法。这些现象不仅不利于全局的发展，也不利于局部工作。所谓“皮之不存，毛之焉附？”没有大局的稳定和发展，哪还有小团体和个人的利益？所以顾全大局才能成大业，无论什么时候，我们都要有全局一盘棋意识，做到胸怀全局，从全局利益出发，做到部门和个人利益服从全局利益。而其中最重要的是处理好“五个关系”：一、是全局与局部的关系；二、是个人与集体（公司）的关系；三、是集体（公司）与国家的关系；四、是重点与一般的关系；五、是分工负责与集体领导的关系。只有把这些关系处理好了，才能在工作中自觉地按照“全局一盘棋”的要求去谋事、去做事。
建立企业文化鼓励基业创新
【核心理论】
上世纪九十年代末，企业文化建设像一阵风一样风靡全国。各公司忙得不亦乐乎，设计公司标识、企业远景、经营理念和企业价值观，并以条幅的方式到处贴在走廊和办公室的墙上。但很多公司的企业文化建设起不到什么作用，像花瓶一样，最后只好不了了之。其实并非企业文化没有作用，而是很多公司不懂企业文化的真谛。企业文化其实是公司发展的基石，是培养和留住人才的最好法宝。一些企业文化做得成功的公司，从中获益非浅。闻名中外的海尔文化就是海尔飞速发展的根基。海尔文化就像一桶酱料一样，各色各样的员工加入海尔后，都酱成了一个味道的海尔人。
企业文化不是靠在墙上贴些经营理念的条幅所能贴出来的，而是通过一些制度和措施把公司理念落实下去。例如海尔公司鼓励创新，它就有一项制度规定：当员工发明一项技朮或工具时，除了奖金奖励外，还要用该员工的名字来对技朮进行命名，充分满足员工的成就感和虚荣感。海尔公司鼓励良性竞争，它就推行“赛马机制”，给员工一个理想的平台。正是这一套员工拥护的管理制度，共同汇集成了海尔文化，而不是一些空口号。一个公司要人才兴旺、基业常青，就离不开企业文化建设。缺乏企业文化的公司是无根之浮萍，无根基之大厦，发展到一定程度就会陷入瓶颈中，最后轰然倒塌。
一个公司要人才兴旺，长盛久衰，离不开企业文化的支撑。世界500强企业胜出其它公司的根本原因就在于，这些公司善于给他们的企业文化注入活力。美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯科特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性，他们说：“企业文化对公司长期经营业绩有着不可替代的作用，我们发现重视所有关键管理要素、重视各级管理人员、领导艺术的公司，其经营业绩比那些没有这些企业文化特征的公司要优秀得多。在11年的考察期中，前者公司净收入平均增长达75.6%，后者则仅为1%。”可见，企业文化在公司发展中至关重要。
【案例诠释】
很多人认为：IBM是一家值得为之工作一辈子的公司。IBM到底有什么神奇的魅力，能让一个人为之奋斗一生？专家将之概括为蓝色基因：多元文化、人才培训、客户服务和商业道德。在《财富》杂志第20届的“电脑行业10家最受尊重的公司”的年度评选，《商业道德杂志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。对于IBM来说，这种殊荣还只是良好外部环境中的一部分。
小沃森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高。一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时，产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一间把自己的信念像教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以至于有一位在其任职9年后离开的人说：“离开这家企业就像移民一样。”这便是IBM能够成为一家优秀公司、并历经兴衰仍然持续发展的奥秘所在。
【核心能力】
公司的兴旺发达离不开企业文化，为员工提供一个良性的工作环境同样也离不开企业文化，公司要吸引、培养乃至留住人才，都必须在企业文化建设上下工夫。那公司如何去缔造出成功的企业文化呢？
（1）企业文化必须清晰
企业文化原本是对企业经营理念的结晶，它应该很清晰，与公司的运作很配套。但是很多企业的文化就像在追风一样，请一些管理咨询机构设计几条理念，或者由公司高层拍脑袋或者在往上收集几条理念，就定为公司的企业文化，打印成横幅像字画一样到处贴。有些公司的企业文化空洞到令人发笑的地步——“团结奋进 创造辉煌”，这样的企业文化简直就是贻笑大方，过于抽象，没有一点实际的内容。这类大众化和过于抽象的企业文化属于“飘文化”。之所以是“飘文化”，因为这样的企业文化高飘在上，一味追求大众化词汇的累积，千篇一律，不能把独特的企业精神客观展示给大众——甚至可以说企业根本就没有独特的企业文化理念。
企业文化必须要有自己的独特性，简单词汇的叠加不是企业文化。当所有保险公司都在高喊“服务、保险、忠诚”的时候，友邦就提出了“财务稳健 信守一生”的说法，由于概念的真实，对现代人的财务观念和财务信用提出了温和的奉劝或者叫给予了美丽关怀，所以很快赢得了成功人士的共鸣。
（2）企业文化要有感染力
以利润为导向的企业前期发展往往很快，但难以长久；而以社会责任为导向的企业往往能长盛久衰，几十年甚至几百年还依然生机勃勃，因为它已与社会融为一体。所以为了突出自己的社会责任，许多公司在建立企业的宗旨、理念和企业社会责任感时，常常信口开河、无中生有。类似“迈步国际”、“顾客就是亲生父母”、“海洋胸怀”、“像热爱地球一样热爱企业”……这样的企业文化可能自己的员工看了都会觉得可笑，但公司却敢厚着脸皮对外宣扬出去，这样的企业文化往往会搬起石头砸自己的脚，被社会所鄙视和遗弃。
（3）企业文化必须从高往下落实
企业文化是一种老板文化，老板就是企业这艘大船的造船师和船长，船该造多大？该驶向何方？老板应该最清楚，因此企业文化应由老板来设计，像海尔文化就是由海尔总裁张瑞敏一手缔造的。但很多公司却把企业文化设计的重任交给了人力资源部，有的甚至交给管理咨询公司。咨询公司作为盈利性机构，对特定的公司运作一无所知，于是就将平时设计好的几句漂亮话用在不同公司身上，就像企业交钱过来，管理咨询公司只需盖个章一样，这种企业文化只能是花钱打水漂，一点实效也没有。
企业文化应该由老板来设计，并由他主导将之灌彻下去。很多公司设计出了几条漂亮的标语，却没有相应的制度去将它们落实下去，就好象许多公司花大力气制定出了公司的战略目标，却没有下文了，没有策略落实的企业文化终究只是一种口号。企业文化设计出来后才完成了万里长征的第一步，下面就要通过政策来落实这些理念了，例如海尔文化鼓励公平竞争，它就实施了“赛马制度”。
另外企业文化建设是一个长期的过程，就像中药调理一样。但很多老板把它当成救命草一样，希望速见疗效。但实施一段时间后，效果并不理想，于是又气恼地把这一套文化扔进了垃圾箱。这样的企业文化是逃脱不了失败命运的，十年树木，百年树人。企业文化要经过多代员工的努力才能结晶出这块美玉，而一旦企业文化建设成功了，公司会变得空前地具有留住力，也不必担心人才会抱怨地离职而去。
