一、柔性技术与柔性管理
（一）柔性技术
1.柔性与柔性技术
柔性包括企业柔性与生产柔性。企业的柔性即应变能力，指企业能快速地而且无附加费用地适应形势变化的能力。生产柔性指为实现企业应变能力企业应有的全面生产柔性，包括生产过程柔性、产品柔性（它们靠新的技术基础来实现）以及基础结构柔性，主要通过先进的管理思想和手段建立起适应新的技术基础需要的支撑网络来实现。柔性技术是由微电子技术和计算机技术的相互结合而产生的许多先进的制造技术和先进信息技术，进而形成了企业各种柔性如产品混合生产柔性、机器设备柔性、流程柔性、修改柔性、扩展柔性、创造柔性等高新技术。柔性技术具有普遍性和高效性功能，前者能适用于各行各业、各种类型的产业；后者使企业的两低、两高能力实现战略性转变。柔性技术的广泛应用必将给传统企业带来质的变化，促进知识、技能、组织结构、领导方式和企业文化的转变，形成新的管理风格、企业文化、经营战略及新的办企业道路，使企业进入现代化企业并获得传统技术无法比拟的效益。
2.柔性技术的优势传统技术是以电气化、机械化为基础的，适合于连续大规模生产的自动化技术。柔性技术与传统技术相比，具有以下优点：在适应性上，具有多功能、多用途，既适用于单一产品的连续性大规模生产，又适应多品种、小批量生产；在功能上，不仅可以代替人进行部分体力劳动，还可用于产品和工艺设计、库存和生产现场管理等多种经营活动的管理；在自动化程度上，是软自动化，具有运用计算机软件和处理软件信息的能力，能通过软件程序来自动变换加工工具，改变工艺流程，并减少运行时间和降低成本；在支撑环境（网络）上，对物料和能量的消耗较少，对信息量的需求大，信息处理较复杂。
3.柔性技术对企业管理的影响
柔性技术的引进与采用，使企业管理发生深刻性的变化和质的飞跃，表现在经营战略上：从追求规模经济转向追求范围经济和集约经济。范围经济是一种崭新的经营战略，指在一定的技术条件下，由一个工厂组织生产一定数量的多种产品，其成本小于或等于由多个工厂分别单独生产相同数量的各种产品的成本之和。随着高新技术在工厂中的应用，现在也能实现将几种产品组合起来在一组机器上生产，其成本小于或等于将它们分开、分别在几组机器上生产出相同数量的这几种产品的成本的总和。其节省费用来自于将机器的固定成本分摊给几种不同的产品，或充分利用生产过程中可以共用的生产要素等。
集约经济指在有些情况下，不仅需要生产多种品种，而且每个品种的产品也需要有较大的数量，也就是需要在一组机器上能够同时以较大的批量生产出多种产品的经营战略。集约经济兼有规模经济、范围经济的优点，能大批量、多品种、较低成本的生产；是适应千变万化的市场需求、能及时作出相应对策、在适应中寻求发展的经营战略。
范围经济、集约经济的战略应引起人们的广泛关注和思考。追求规模经济是传统技术下的战略决策，而范围经济、集约经济投资小、效益高、适应性强、资源节约多，特别是集约经济能适应多种产品混合生产的混合生产线，能从事大批量、多品种、较低成本的生产，是经济增长方式从粗放型经营向集约型经营转变的最佳战略，应通过大力推广柔性技术以实施集约经济战略。
（二）柔性管理
1.柔性管理的概念
柔性管理是相对刚性管理而言的。它是在新经济时代以知识工作者为本的管理，是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化，反应敏捷、灵活多变的新的管理方式。它的本质是在以知识工作者为本的管理过程中体现出来的和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性等特征。
2.柔性管理的特点
一是根据订单而非库存来决定产量，使小批量多品种生产成为柔性管理的基本思想。二是建立弹性的生产体系，能在同一条生产线上通过设备调整来完成批量生产任务，并要求设备调整时间最少。即只在必要的时间内生产必要数量的必要产品。三是对员工素质要求高，由于实行一条生产线连续生产不同产品，而且只能由一个班组来完成，一个工人要能同时负责几个岗位、几种设备的操作，并懂得电子计算机柔性技术的操作。四是生产区位趋于集中、柔性管理模式的生产技术组织和社会组织特点要求产品的整个生产过程集中于一个区位，零配件供应商靠近装配厂家，这样做有助于企业实现零配件及时交货和零库存，从而对市场需求变化作出迅速反应。五是企业组织机构增强柔性，以少层次网络型的组织结构代替多层次、垂直型组织机构，既提高了信息传递效率，也提高了工作效率；能够加强各部门之间横向沟通，缩小和消除各部门之间的壁垒。
3.柔性管理与人本管理紧密相连，两者都是围绕“人”开展的管理新经济时代，人力资源管理方式的柔性化走向明显，就人力资源管理而言，为了实现新经济时代以“知识工作者为本”的管理理念，需要在组织结构、人员流通渠道、培训考核方式、激励机制和企业文化等主要方面作相应的“柔性”改革：一是组织结构柔性化，建立新型人力资源服务管理结构，柔性组织变直线式组织为扁平式组织、变壁垒森严的专业小组为没有边界的多功能的网络式小组或虚拟小组。二是人员流动机制柔性化，形成新的人力资源流通渠道，采用柔性的方法，进行五大创新：人员不分国籍、户籍，只要是合适人才就引进；废除职务常任制为“双向流通制”，人员可自由流入、流出；打破职能部门之间的界限，鼓励员工跨专业、跨职能流动、组合，满足创新需要；变以工作为中心为以任务为中心，只要完成任务、实现创新，不受上班时间、地点限制；为应付万一出现的意外情况，可聘请顾问、聘用专业营销人员或临时工。三是培训考核方式柔性化，建立新的人力资源培训体系，重视多语言意识和跨文化能力教育，鼓励上下之间、横向之间相互交流和学习，营造有利于学习的环境。四是激励机制柔性化，建立新的人力资源激发器，制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制。五是企业文化柔性化，形成新的人力资源营养剂，建设团队性、包容性、融洽性企业文化，营造有利于发挥创造力、创新性的文化氛围，创造有利于知识共享的机制；承认价值的多样性、差异性和文化的多元性、跨民族性、跨国性；大力培养团队精神。
二、精益生产和设备精益化管理
（一）精益生产
精益生产（Lean Production）是美国詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯等于1990年出版的《改变世界的机器》一书中提出的概念。以日本汽车工业为例说明了精益生产方式的要素和对整个工业未来发展将产生的深远影响，并预言，精益生产方式必将在整个工业领域中取代大批量生产方式及残存的单件生产方式。精益生产方式第一个特点是强调人的作用和以“人”为中心，生产线上的每一个工人在生产出现故障时都有权让一个工区的生产停下，以消除故障；企业里所有工作人员都是企业的终身雇员；职工是多面手，公司各部门间人员密切合作，并与协作户、销售商友好合作，这显著地提高了劳动生产率，同时使产品质量也得到了保证。精益生产方式第二个特点是以“简化”为手段排除生产中一切不产生价值的工作。它是需求驱动的简化生产，简化了产品的开发过程，采用并行开发方法，在产品开发一开始就将设计、工艺和工程等方面的人员组成项目组。各方面的人集中起来，大量的信息处理在组内即可完成，简化了信息的传递，使系统反应十分灵活，使产品开发时间和资源都减少。还简化了组织机构和减少了非生产的费用，撤掉了如修理工、清洁工、检验工和零件库存管理员等间接工作岗位和中间管理层，从而减少了资金积压，减少了大量非生产费用。精益生产不断改进，以“尽善尽美”为最终目标。以持续不断的改进生产、不断的降低成本，力争无废品、零库存和产品品种多样化为追求目标，它的核心是精简，精简产品开发、设计、生产、管理过程中一切不产生附加值的环节。它是多方面的管理，从管理角度解决T、Q、C、S问题以赢得竞争。即时间快、质量优、成本低、服务佳的问题。
（二）设备精益化管理
这是第一汽车集团公司为推行准时化生产方式（JIT）而创建的有中国特色的与精益生产方式相适应的设备精益化管理。
1.精益生产方式
第一，精益生产即准时生产，它的核心是“准时化”，即在流水线装配过程中，装配所必要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量送到生产线旁。其基本特征是由“推”变为“拉”的“拉动型生产方式”。第二，精益生产方式的精髓在于“瘦”，在精益生产方式瘦（Lean）中译为精益。精益的“核”是消除无效劳动和浪费，是精益的精髓。“制造过剩就是罪恶”是精益生产方式的基因。紧凑体现精益：机床之间排列紧凑，无多余的工序储备；实行成批生产和多品种混流生产；快速换模由原来十多分钟达到以“秒”为单位计算换模时间即“一触式”。第三，一汽的精益生产方式是以人为中心，准确地掌握时间，充分发挥时间与投资效益，适应科技进步与市场多元化的现代化生产方式。第四，精益生产方式的四大支柱：准时化+全面质量管理+提前营销+并行工程。提前营销指提前了解市场与用户，提前安排设计、多样化备料计划以提高应变能力。并行工程指以市场为导向，加速产品开发、生产方式改进、推行经常改进并行，把增值放在第一位。第五，基本特征：一是拉动式生产方式，按订单组织生产；以销售指导生产，约束生产；变过去“推”动生产为逆向追踪，后工序按需要到前工序去“拉”所需要的零件和数量，前工序只生产后工序所取走的品种、数量，这样就取消中间仓库，实现“零库存”。二是制品“零库存”。三是实施“看板管理”。为此，质量必须合格，不允许出废品。第六，准时化的主要内容：一是“一个流”生产方式；二是多机床、多工序操作；三是实施“看板管理”，为此，质量必须合格，不允许出废品；四是“驻屯服务”，设备维修人员现场巡回服务，确保设备正常开动。在设备维护保养上，强调全面预防保养；在设备非运转时间，全力进行预防性修理，要求设备故障率为“零”。
2.设备精益化管理要点
第一，设备故障向“零”进军，充分发挥设备与人的效能，提高维修的经济性，实现管理精益化。第二，围绕设备精益化管理，树立全新的管理思想：将实现国有资产保值增值列入厂长任期责任目标，以适应建立现代企业制度需要；以总装为“龙头”，对影响总装、总成的设备的故障进行跟踪管理；充分发挥设备效能，完善拉动式管理体系，确保准时化生产。第三，探索新的管理模式。以现场为中心，将质量控制融于设备管理运行机制，强化质量控制点设备管理，提高实物质量。第四，探索新运行机制。开展多层次的岗位技术培训和全方位的经济责任制考核，努力实现全员设备使用，维修向多技能、高效能、高技能方向发展，不断强化“三维”机制的运行。第五，制订新的工作标准。设备精益化管理包括6大工作项目、15项工作内容、40条工作要求。
3.建立“质量、人才、效益”三维管理机制
第一，质量：一是完善以总装、总成为“龙头”的拉动式管理体系，强化设备的质量维修。二是深化全面故障管理，对影响“龙头”的设备故障进行重点跟踪管理。三是强化设备故障“适时”信息网的运行，及时协调处理关键设备的故障；组织专业厂强化设备点检、定检的故障管理，实施针对性与改善性管理。四是针对老企业、老设备研究新对策：因地制宜，开展合作、组织储备，实行快速修理；现场巡检，主动上岗，及时诊断，排除故障；实行区域合作修理或专业化、社会化修理等。第二，人才：一是以竞争机制为手段实现多技能、高技能、高效能。二是对操作工人提倡一人多机，对维修工人提倡一专多能。三是有针对性地培养和造就一批掌握高新维修技术的机电一体化拔尖人才。第三，效益：一是压库清仓，合理储备，科学管理，加速资金周转。二是用新技术、新材料、新工艺改造老旧设备，修中有改，改中求新；在进行工艺性改装时，兼顾提高设备的可靠性、维修性，在进行维修性改装时，兼顾提高设备的可靠性、维修性，在进行维修性改装时，兼顾生产的适用性和经济性。三是对闲置设备开展质量改进与技术攻关，开展企业内与社会调剂，挖掘设备潜能，活化企业资金。
三、差异化与资金融通差级运筹
（一）差异化战略
所谓差异化战略，是指企业在产品或服务上彻底追随个性，形成与其他竞争者的显著区别，并利用优化这种区别，创造富有竞争优势的战略行动，甚至形成有特色、个性的独家经营的市场。一般可开拓的差异有九个方面：
（1）思维差异。发挥创新性思维，寻求思维差异如理论思维、多向思维、侧向思维、逆向思维、联想思维、形象思维等，以求与众不同，独辟蹊径。切忌“趋同化”、“均质化”倾向，善于在同质中求不同，标新立异，突出个性、特色。
（2）时机差异。在经济博弈活动中，往往赢得了时间，捕捉住战机。要看到消费者的需求是有时间性的，必须迎势而上，适应时代潮流、追求时尚。“难得者时，易失者机”，要把时间作为重要资源，视商机为生命。错失良机会遗憾终身。还要善打时间差，超越时间界限，去追求商机。
（3）功能差异。顾客购买商品主要是购买它的功能，即满足消费者的生理需求或心理需求，而功能效用是商品营销的基础，是迎合人们心目中某种显性或潜在的偏好和需要，这正是差异化战略中的实质性差异，即以产品的功能差异满足消费者的需求差异，在这种吻合中形成自己企业的市场群或顾客群。
（4）品质差异。不同的消费群体对商品的追求是不同的，并不是质量越高越好，功能越全越好。要善于针对不同的消费群体开拓不同档次、不同功能和用途、不同花色品种与款式的不同产品去满足不同需求，这是差异化战略有效运用必须重视的问题。
（5）品牌差异。一方面，要创世界品牌，要用高科技、高质量、优质服务、高文化含量、高附加值、适销的定价、超常的市场占有率、高效益等来支撑；另一方面，也是在品牌差异化上做文章，用不同品牌满足不同消费者的需要。
（6）价位差异。价位差异是细化市场的关键因素，而细化市场是企业搜索目标市场、确定经营领域的必经之路。不同品质商品的不同价位可以满足不同消费群体的需求，价位差异往往与品牌差异、品质差异战略组合运用而相得益彰。
（7）心理差异。消费心理是差异化战略必须重视的，卖方通过包装、装潢、商标、品牌、宣传、广告、公共关系、营销促进等，形成消费心理的差别，促成消费者对企业或品牌的偏爱和忠诚，就可巩固老用户、影响新用户扩大企业和商品的知名度，从而带来更大的影响。
（8）服务差异。服务差异化是适应市场需求个性化、异质化、民族化、地方化、特色化等的发展趋势。从消费者偏好、价值观、收入水平、文化差异、个性差异、群体趋同等方面去发现，满足特定消费者或消费群体的需求，发现其尚未满足、满意的方面，进行服务创新。尽可能满足不同偏好并与竞争者保持不同的服务，就可以创造出对手难以赶超的“落差竞争”来。
（9）文化差异。在充满自尊和个性化的当代环境中，文化一旦被企业融入商品中，便将提升和升华产品的文化意蕴，使其富有浓郁的民族文化色彩和鲜明的文化特色，以保持恒久的文化吸引力。
（二）资金融通差级运筹
（1）运筹空间差，异地筹资，为我所用。虽然资金紧缺普遍存在，但不同地区、不同厂商的资金存量却不一定紧缺，有的资金找不到好项目，有的有项目找不到资金。只要善于运筹空间差，只要是好项目或有还贷能力的经营，是可以异地、异企业筹集到资金的。关键在于科技创新，有好项目。
（2）运筹时间差，相机运作，盘活资金。资金的时间差，既存在于企业外界引入资金的外延融通之中，也存在于企业内部使用资金内涵融通之中。如外延融通中向银行贷款，针对银行在淡季需抓紧贷出资金时去贷款就相对容易；市场旺季或年底银根紧时，不仅难贷到款，而且还要及时还贷。当然，有发展前景的企业和项目，就可随时贷到所需资金，只要适时运作，巧妙运筹，是可顺利筹集到所需款项的。在内部资金安排上，能实现“零库存”是最佳方案。一般说来，原材料上市旺盛价格较低而企业又有需要，应多投放采购资金；紧俏原料要抓住采购良机；按订单生产、使产销率达100%；等等。
（3）运筹营销差，应时应市，加速周转。运用营销速度的差异，使产品营销适时；新产品开发上市捷足先登；产品营销应市，把不同的产品销往不同的需要地区，使产品适销化，确保产品适销、畅销、快销，加速资金周转次数。
（4）运筹回笼差，适当倾斜，良性循环。企业在狠抓产品销得出、销得快、销得多的同时，更要狠抓货款回笼，真正使资金周转顺利，加速周转。对信誉好、货款回笼快的客户，在营销上可适当倾斜，先满足其需要。对信誉差，还款拖拖拉拉甚至不讲信用的客户，宁缺毋滥，不能赊销，要一手交钱一手交货。
（5）运筹产品差，适销多产，减少沉淀。产品对路才能适销，对适销对路的产品应多产快产，对平销的产品要按订单生产，对滞销产品不仅要坚决停产，而且要积极推销，盘活存量。
（6）运筹库存差，合理配置，优化使用。使用可采购到的或能按时到货的材料，尽量减少库存。
（7）运筹信贷差，勤借勤还，提高信誉。有借有还，再借不难；能还早还，减少利息支出。
（8）运筹运输差，讲究物流现代化，减少运输中转环节。最好实行仓库到仓库的进货、采用集装箱运输、大力节约运输成本，开辟第三利润源泉。
四、“立体化”管理革命
（一）春兰的“立体化”革命
为了适应国际竞争，春兰集团在实施一系列战略举措之后，于1997年起推进“立体化”管理革命，构建三个层次“立体”管理新体制：以集团总部为第一层次，作为决策中心，负责资本经营、产业方向和战略决策；以产业公司为第二层次，作为利润中心，负责经营运作，拥有运用自有资金5亿元以下投资产业的权利；以产业公司下属工厂（公司）为第三层次，作为成本中心，负责各类产品的生产、制造和具体业务操作。
所谓“立体化”，涵盖产业结构、产业导向、科技创新、营销改革、分配和用工制度改革等多方面。其中，重组产业结构，构建成熟工业、先导工业和科技型工业“互补阶梯式”模式为重要内容。为了改变仅靠机械、家电两大传统产业发展的现状，及时调整了产业结构，组建了五大产业公司：春兰家电公司、春兰自动车公司、春兰电子公司、春兰商务公司和春兰海外公司。
春兰“立体化”管理革命带来三个方面的整合：一是多元化与专业化整合。集团公司产品产业属多元化结构，而每个产业公司又是独立专业化生产企业。五大产业公司各自独立，而技术销售相通，产品关联度更密切。纵横之间，环环相扣、节节相连，呈“链式”组合，增强了抵御市场风险能力。二是主导产品和前瞻产品的整合。在保持原有主导产品稳占市场份额的同时，又相继推出了代表世界先进水平的前瞻性产品，就产业领域的开拓为春兰参与竞争提供了支撑。三是国内外市场整合。在稳占国内市场的同时，抢先将企业产品和产业全面推向国际市场，积极参与国际市场竞争。1997年以来，每年出口翻番。
（二）“立体化”在科技、营销、分配管理的运作
1.“立体化”科技管理的突破性
春兰突破了单纯引进、消化、吸收的传统做法，瞄准国际先进水平，开展科技自主创新。通过市场预测技术定位、预测产品的技术寿命、预测产品的市场容量、预测产品所获得的经济效益。“以我为主”引进技术，不引进成套设备，只引进关键设备；不向国外同行引进，只从国外科研机构引进或联合开发；对没有的技术，积极获取并消化吸收，完全掌握；对掌握的技术，追求后续技术，独享知识产权。
在科技管理体系上，构建多层面“金字塔”。塔尖为“赶超层面”的春兰研究院，由集团总部管辖，从事基础性、前瞻性、世界性的前沿课题和最新产业技术的研究开发，目标定位于5至10年间与世界先进水平保持同步或领先地位。现高能动力电池、电磁制冷技术等12项跟踪世界科技前沿水平的研究项目已取得阶段性成果。塔座为“更新层面”的春兰电器研究所、动力研究所、电子研究所，从事专业技术研究，实现现有产品的技术扩张，更新升级，确保现有产品的技术含量，每年可向市场推出上百种新产品。塔底为“提升层面”的各制造工厂的技术科、工艺科，从事现有主导产品的工艺设计、品质改进和提升。
2.“立体化”营销管理的扩张性
对以市场和消费者为导向的“整体营销”战略注入新的内涵，更具扩张性。一是营销格局的扩张。二是营销网络的扩张。三是服务组织的扩张，构建四级服务网点：商务公司、各产业公司服务车间的服务机构、专业维修服务站和特约维修站。营销体系的特点有：战略定位较高，不囿于一个产品一个市场，有利于抓住机遇协调迎战；营销模式以变应变、灵活机动，既有利于市场领先，又有利于以销促产，树立企业形象、产品形象；以社会效益为核心，视服务质量与产品质量同等重要，售后服务网络与产品销售网络同步发展。
3.“立体化”分配管理的公平性
新的分配用工制度的总原则是：按劳分配，市场导向；突出重点，兼顾一般；强化考核，科学评估。把全员分成八类，按照不同的工作标准，依据业绩给予经济奖赏。分类确定分配形式，建立两级目标评价体系，对各级管理人员、营销人员的工作成果进行评估，提出处理意见，由总部或产业公司分别作出奖励、续聘、减薪、降级或解除职务等决定。
总之，“立体化”管理革命的意义在于：一是在尚未受到更大市场压力下主动出击，对国内外市场进行理性抉择。二是适时出击，及早进行管理革命，抓住最佳时机进行战略调整的效果明显：风险低、成本低、空间广，国内新一轮管理革命尚未普遍开展，使春兰管理革命的运行空间、政策空间、人才空间、市场空间宽广。三是超前启动，先调整主动，后调整被动，率先调整就掌握了信息经济的主动权。
