如果你看一看我们公司，就会发现从一开始直到现在，我们从来没有改旗易帜，始终在做零售业，尽管山姆俱乐部与沃尔玛都是在同一个行业里发展，但俱乐部是针对会员，而不是普通消费个体，二者其实都没有脱离零售业。
韦尔奇谈沃尔玛
我从本顿维尔回来后非常兴奋，一直思考着我们怎样应用沃尔玛的这种做法，山姆让我安排了几个GE的管理团队到他的公司，和他一块出席沃尔玛周五的会议。
在20世纪90年代早期，各种各样的理念和思想来自每一个地方，包括公司外部。我曾经拜访过沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿先生，从他那里汲取了一个非常好的想法。
1991年10月，山姆邀请我去阿肯色州的本顿维尔和他一块儿出席沃尔玛的经理会议。我第一次见到山姆是1987年在纳什维尔，他的一次地区经理会上。当时，他同意把他的现金记录数据提供给我们的照明公司（一个无边界行为的绝好例子），这样，通过把两家的数据联系起来，我们可以使沃尔玛货架上的灯泡更换得更快，并且不用太多的记账工作。
1991年，我乘飞机到达阿肯色州，山姆坐着车前来迎接我。他显然生病了，身边全都是诊疗仪器和药品。在他的经理们面前，山姆让我讲了一下自己的故事，谈一谈将官僚主义从公司里清除出去是多么的不容易。接着，他亲自讲话。他鞭策他的经理们永远不要让官僚主义潜入和吞噬沃尔玛。我们花了两个小时进行交谈，与他交流着官僚主义所带来的种种恶果。在回机场的路上，山姆带我去了一家沃尔玛商店。我们在商店的柜台前走着的时候，突然，山姆抓到一个麦克风，向整个商店宣布我们两个来了。
“杰克·韦尔奇从GE来到我们这家商店。”山姆说道，“如果你们有什么关于他们产品的问题，一定到这里来跟他讲一下。”很幸运，没有人来找我。不过，不幸的是，仅仅6个月之后，山姆去世了。他精心照看着自己创建的公司，直到生命的最后一息。
在这次拜访中，我学到了一个我真正喜欢的沃尔玛理念。
每个星期一本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。
星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从基层得到的各种信息。如果一个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。
最基层水平上的用户，在每一家商店柜台旁的消费者，他们的脉搏每周都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。
沃尔玛拥有非常先进的计算机存货控制系统。在星期五的会议上，销售经理要坐在会议的前排，一个接一个地讲述各个基层的销售情况。负责公司信息系统的高科技人员也将出席会议，随时对地区经理的各种要求做出反应。
在我参加他们会议的那天，沃尔玛的经理们报告说，天气在中西部已经非常暖和，但在东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技知识，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。山姆和他的总裁大卫·格拉斯也是运用这种结合使得沃尔玛在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。
我从本顿维尔回来后非常兴奋，一直思考着我们怎样应用沃尔玛的这种做法，山姆让我安排了几个GE的管理团队到他的公司，和他一块出席沃尔玛周五的会议。
一看到这种将对市场的敏感和高科技的信息管理结合起来的做法，我们的管理人员就立刻喜欢上了。他们把这种理念移植过来，将其融入到GE的文化中。他们开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门高级经理也要接听电话，这样他们可以对发现的任何问题——不管是运输、价格还是产品质量方面的——都能立即做出反应。
格拉斯谈沃尔玛
我们有成千上万个机会去多元化经营并成为别的什么企业，或者生产我们自己的产品，但我们都一直说“不”。我想，这是我们成功的关键之一。现在，如果我们在沃尔玛店里增加了金融服务，那完全是因为顾客需要。
大卫·格拉斯于1988年接替山姆成为总裁和首席执行官。在他任职的12年内，沃尔玛的销售额从1987年的160亿美元增加到1999年的1650亿美元。大卫·格拉斯现在仍然任董事会执行委员会主席。在美国阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部，大卫·格拉斯接受阿肯色民主报记者采访，回顾了沃尔玛的发展战略。下面根据大卫·格拉斯的自述整理而成。
人们常常开山姆·沃尔顿的玩笑，说他不重视技术应用。而山姆·沃尔顿一旦明白技术可以改善公司经营时，就会成为最积极的号召者和推动者。
1976年，我们开始在每一家店里添设可编程的电脑，并与本顿维尔总部的主机相连。我们坚信一个理念：尽可能地集中管理。奇怪的是，当很多公司扩展到那样规模时，却开始区域化分散管理。
经过多年发展，我们还是坚持集中管理。我们始终用技术保证与每一家店的联系。最初我们的远景目标是要用我们自己的配送和运输力量，用自己的技术来建立一个营销网络，但不管做什么，我们都使每一家店与总部紧密相联。
技术使我们能够集中管理，如果公司实行区域化分散管理，那么每一个区域都将成为一个孤岛，公司就失去了协同作用所带来的效益。
1976年底，有个分析家写了一篇报道，展示出一幅标有沃尔玛零售店的地图，并以本顿维尔为圆心画了一个圈，说我们能够依托所建立起来的配送系统去满足对每一个店的供应。当时的配送系统非常有效率并运作得很好。
我们较早认识到配送中心应起到成为零售店的轴心的作用。1978年，我们首次尝试在远离本顿维尔总部的地方建了配送中心。要知道，你当时是在你想开店的地方去建配送中心，但是你必需有足够的店去支持你的配送中心。在某种程度上，两者互相依赖。
1962年，凯玛特零售店成立了，目标零售店成立了，沃尔玛零售店也成立了……在折扣店兴起的早期，那些在全国范围内经营的公司，谁先到一个地方开店，谁就占尽先机。所以那时折扣店一窝蜂地冲进各个城市。
那时人们有一个误解：在一个区域究竟开多少家折扣店算是合适？通常的规律是必需有5万的人口才能支持一家折扣店。不过沃尔玛在一个只有8000人的小镇开了第一家折扣店。没有人相信它能够坚持下去，但我们发现小镇（主要是贸易发达地区的县级城市）却可以支撑折扣店，我们就开始照着那个模式发展下去了。我们就是这样一步一个脚印成长起来了，从来都没有跳着走。
