用信仰赶走你的恐惧。
--雷·克罗克（麦当劳创始人）
“事实”这个词有很多意思，对于它的真正含义，每个人都有自己的理解。人类经验都建立在感知的基础上，所以，所谓的“事实”就有许多形式：有的仅仅是说出了事实，就是没有在说谎；有的则通过清清楚楚地表达看法来讲述事实，哪怕这么做会有一定的风险；还有一种“事实”是我认为最为纯粹的“事实”--自我认知。其实，“自我认知”的本质就是了解“我是谁”、“我为什么要来这里”、“我为什么要做这些事”等问题的答案。而对我来讲，“事实”和责任是同义词，不承认事实并且和员工们一起逃避责任，这是领导者犯下的最大错误之一。
大多数时候，即使没有正式的交流，人们对信息的需求也并没有消失，总会有替代品来填补这个真空。比如，走廊里总会有三五个人聚在一起聊着什么，在办公室掩上的门后面也会有些私人谈话，而公司里相互转发的电子邮件也会带来一些局部骚动，和真正的交流比起来，这些做法根本不会为公司带来任何好处。
要解决这个问题，领导者必须记住，我们别无他法，因为只有事实听起来才像是事实。此外，企业常常会表彰员工，不过这些表彰有时候的确有点隔靴搔痒，因为员工们往往在另一方面表现得更加出色，却没得到相应的表扬。我的意思是说，员工们常常会比经理更早地发现企业中存在的问题，但领导者往往意识不到这一点，不会为此而表扬员工。要记住，即使你没有将店里存在的问题明明白白地告诉大家，你的客人也已经知道了这一事实，员工们也一定早已知道这一事实，你的供货商和合作伙伴当然也早就知道这一事实。
哈罗德·杰宁是飞力公司（ITT）的首席执行官，他把一个8亿美元市值的公司发展成为了拥有280亿美元资产的跨国联合企业。他总在强调要尽量了解事实，而不是一些伪装成“事实”的琐碎细节，因为他想站在他的工业帝国的巅峰。他为什么会对事实和真相如此着魔？在解释这个问题的时候，他说：“我相信这是商业世界中一条亘古不变的真理：文字就是文字，解释就是解释，承诺就是承诺，但唯有绩效才是现实。绩效本身就是对你信心、能力和勇气的最好衡量。只有绩效才能让你自由发展。”
如果你忠实于事实并勇于承担，你身边的所有人就会知道你在这么做。当你不能确定某些情况的时候，“诚实”和“责任”比其他任何事都要重要，而“绩效”就是真正的事实，它能够帮助你好好衡量自己。
直面“裁员”的事实
当我早年担任重要的领导职务时，有一次，公司让我负责主持一轮裁员。虽然这个时候我已经是一名经理了，但相对来说，我还稍显年轻，所以这个任务让我感到非常棘手。当我听说有位经理将裁员名单落在复印机那儿时，我真是如坐针毡，我无法描述这种感觉。我觉得自己有点儿神经质，竟然坐在那里自言自语，“哦，有某某”，“哦，又是某某”，“我真不想去接这个烂摊子”……总的说来，那个时候我心里总有个疙瘩，我反复掂量着应该怎么处理这件事，而我的助理注意到了这个情况，她对我说：“霍华德，只有事实听起来才像是事实。”
她说得对极了。也许我可以对那份落下的裁员名单视而不见，当做什么也没有发生过，这样做的确会轻松一点。但我想，最明智的选择应该是把事实告诉大家。为此，我决定召集公司的全体大会，就在第二天举行。到会的有两百多人，我们坐在一个房间里，一起讨论公司的处境和面临的状况，还讨论了为什么公司会决定裁员等。为什么要躲躲闪闪的呢？我们应该大大方方地告诉大家事实，这么做只会赢得一切，而不会有任何损失。
要坦诚面对公司里的每一个人，这虽然是件伤脑筋的事，但却很简单。迈出了这一步，就会激发人们用另一种方式去应对困境。那么，这种诚实的结果又是什么呢？结果很好，好得出乎我的意料，因为你越是诚实，就有越多的交流，难题就越容易解决，员工们就不会在身边寻找有威胁的对手，而是自觉参与到裁员的决策中来。
那时我会整理每天的简报，并让下属一直注意更新。因为这些简报可以帮助每一名员工调整自己的情绪，能让他们更好地完成工作，并大大超出我们的预期。我们都想知道事实到底是怎么一回事，那样我们才能作出自己的判断。即使我们仍然不得不裁掉一些员工，但他们已经有了很充分的准备，因为在整个裁员过程中，我们一直和他们进行着坦诚而公开的交流。但一个人不小心的一次失误，却给我的职业生涯上了最重要的一课。
这个时代似乎到处都充斥着道德丑闻，领导层也都普遍缺乏信任，然而，讲出事实（特别是带着关心讲出事实）仍然比什么都重要。但是，关心常常被人遗忘。最近，一名担任领导职务的电器商在工作中畏首畏尾，不愿意直接面对事实。他很轻率地用电子邮件的方式进行裁员，规模也达到了几百人，但他甚至连邮件的标题都写错了。在这样的企业里，怎么可能构建出信任？如此缺乏关心不只会伤害那些要被解雇的员工，同样也会挫伤那些依然留在企业里的员工，因为他们想知道自己是否也会受到类似的伤害。
如果你不能用一种直接的方式面对事实，你就会种下很多后患。一种饱含关心和诚实的企业文化，正是一个有原则、有效率的企业的主心骨。当这一文化渐渐遭到腐蚀的时候，重建就成了当务之急。一般来说，当关心的意识已经不复存在，那种信任感和共同的决心也就随之荡然无存了。
准确的语言很重要
为了保证你和别人之间的交流明白无误又饱含真诚，当你称呼某个事物的时候，一定要做到名副其实。特别是当你公开讲话时，一定保证自己说的都是事实。其实，在商业世界里，要想做到这一点是相当困难的，因为这个世界充满了各种各样的术语，而且这些术语常常还充满了歧义。比如，像“商标”、“雇员”、“资产”以及“举债经营”这样的词，就都是些空洞的抽象概念。我想提醒你，语言真的很重要。如果语言没能准确地表达出你的意思，如果在一番讲话之后，你又没有把它付诸实际行动，那么这些话就像是一堆无聊的提议而已。
在星巴克，每一个工作人员都被称为“伙伴”。其中的一个原因就是，每一个伙伴都有机会拥有公司的股票。实际上，我们使用“伙伴”这个词还有一个原因，那就是我们希望彼此都能觉得对方是自己的伙伴，都能像对待伙伴一样相互照顾。使用这个词，并不是想标新立异，而是想提醒自己，我们都是在追逐共同梦想的伙伴。
实际上，我们的总部就是一个“支持中心”，这个“支持中心”并不是在我们壮大之后才出现的，在我们发展的早期，它就已经相当重要了。在零售业，我们将门店视为整个企业的中心--你可以在很多地方享受我们的咖啡，但只有在我们的门店里，你才能体验到那种服务。这些门店正是顾客光顾的地方，也是人与人之间进行互动交流的舞台。在星巴克，如果不在门店工作，你就会在我们的“支持中心”工作，工作任务就是支持、帮助我们与顾客形成良好的互动。我们也通过“支持中心”为我们的门店伙伴提供支持，使他们的工作能更加顺利。当我们相互帮助的时候，我们的伙伴就能更好地服务他人，同时，我们也能紧紧团结在一起去追逐更大的梦想。
看到其他公司也在努力使用这套语言和哲学，并从中学习经验，我感到非常高兴。对于真心实践这一理念的那些人，我真的非常尊重，因为他们能够这么做，恰恰说明他们是真心信奉这一理念，而不是从某本书或者某位顾问那里照搬一些空洞的口号、鹦鹉学舌一番，因为很多书或者企业顾问只是机械地讲了讲如何创造一个更加温暖又富有人情味的公司，这些空洞的话不会自然而然地落实为行动。不要用那套空洞的词汇去掩盖或者吹嘘什么；对于根本就没想过要去兑现的那些事，你也不要轻易作出承诺；一定要保证自己说的话，都如实反映了你的本意、反映了你最真实的自我。
即使你从来都没有意识到，语言也可以塑造企业文化和企业个性，你仍然可以从现在开始注意语言的使用，只要你能够一直保持坦率、真诚，只要你始终忠实于自我。
言行一致与信任
大多数人一开始都想在工作中精益求精：我们想对老板说实话，想成为企业中的催化剂，想真正满足顾客的需求。但当我们遇到体制中的一些矛盾和冲突时，就会不自觉地开始妥协。
刚一开始，这种妥协的情况会显得非常微妙。比如，假设有一个新项目，我们根本不相信它会有什么结果，我们可能还是会接下这个项目，或者我???根本就不会去纠正别人的错误想法，我们可能不会对它发表任何看法，因为我们认为这会使自己显得比较优秀，也会使工作变得轻松一点。为此，我们可能会有意使用一些术语来掩饰自己的真实想法，并让其他人摸不着头脑。
随后，在那些不应该妥协的地方，我们也会开始妥协。我们不再有什么就说什么，我们会对一些人只说些半真半假的话。在意识到这一点之前，我们已经破坏了彼此之间的信任不下上千次。这些妥协看似微不足道，时间长了就会累积在一起，并最终导致你的失败。更糟糕的是，这种妥协甚至还会牵涉道德问题。总是害怕把事实告诉别人，就会使人生活在谎言带来的痛苦中，因为总有一天，真相会大白于天下；同时，谎言也会使整个企业轰然坍塌，使目标、理想变得毫无意义。
大多数上市公司都或迟或早地意识到了这一点。在星巴克，“言行一致”是企业文化中非常重要的一部分，因为我们相信，哪怕只是一点点，一旦破坏了信任，就会带来不可估量的后果。我们始终相信应该“言必行”，无论我们谈到的问题是和华尔街的金融大环境有关，还是和市井小巷这样的大众市场状况有关。
记得有一次，当某个季末快到的时候，我们一直在努力工作，希望能够完成营业额目标。虽然我们对完成营业额目标很有信心，但我们非常怀疑能否按既定标准给伙伴们分发他们应得的奖金。所以，我们非常希望能够马上就提高业绩和分红能力，为此，我们设计了一套方案来压缩开支。
以前，星巴克总是会给孩子们额外添上一杯饮品，给他们多发一些咖啡印章，并会满足他们的其他要求，因为我们从来都不会说“不”。当决定压缩开支后，我们就不再为孩子们额外添上一杯，也不再多发咖啡印章，甚至不再赠送清洁用具了。这一切看上去实在是太突然了，而在我们决定这么做的时候，并没有同伙伴们商量过，他们每天都在门店里工作，他们也许更清楚应该做些什么。
其实，我们本可以先问问每一名伙伴，问问他们能为紧缩开支做点什么，这样又不至于影响我们与顾客的良好关系。我们也可以向顾客解释清楚，跟他们说我们必须这么做，因为这是正确的做法，只有这样我们才能给伙伴们发出奖金。我相信，通过解释，我们会赢得顾客的支持。
但我们实际采取的措施却和正确的做法截然相反：我们破坏了“信任”（其实，这才是我们工作的核心），也影响了我们的生意。所以，我们需要加倍努力地工作，以重新获得被我们破坏了的那种信任。
