科学家们在研究中发现，帮助别人的行为对人的免疫系统大有禆益，可使机体增加具有免疫功能的物质，这就是乐于助人的人身体常常健康、精力充沛的生理原因。在我们拒绝给他人帮助的时候，不只是伤害了别人的感情，也断绝了日后自己求助于他人的希望。在帮助了他人之后，你就会发现，最快乐的是你自己，并且，你从中还会增强自己处理问题的能力。
在帮助别人的同时，你会收获一种十分难得的强者的感觉，正式这种感觉激励着我们奋发图强，走向成功。给别人一杯水，自己决得有一桶水，而为了保持一桶水，我们就必须时刻努力，这成为自己前进的不竭动力。要知道，你给别人的愈多，你的收获也就愈大。
不是吗？你种下可能只是几粒花种，但你收获的会是整个春天！
在我们与人交往中，要尽量去感知到对方的某种情绪体验，并设身处地为他人着想。心理学家分析过“人缘好”人的性格，发现第一条就是“尊重并关心他人，富有同情心”。只有从他人的角度考虑问题时，才能真正真诚地去帮助别人。艾伦戴教授也说：“太在乎自己的人，尽管并不觉得自己孤单或无聊，但可能和别人的接触并不好。转移注意力到别人身上，去注意、接触、倾听和了解，当你注意别人时，对他们就更有吸引力，也会引来更多热情。”为他人着想，其实并不难，你只需要多站在别人的位置上，去体悟他人的感受。
有一位成功人士曾经说过：希望别人怎样对待自己，自己就要怎样对待别人，自己怎样对待别人，别人也会怎样对待自己。给人一束玫瑰花，会留下一缕芬芳。其实，帮助别人就是帮助自己，即使不是直接地帮助自己，也是间接地帮助自己。
试试吧，你付出的只是一点理解与大度，得到的可能是更广阔的世界！
成功的领导者要学会换位思考
“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人”，这是《圣经》中的一句名言，也是我们现在所说的换位思考。这是一条不论过去、现在或者将来，都适用的黄金准则。这个黄金准则是针对人们待人处事的态度而说的，但对于必须与部属相处的企业领导者们，也是一条完善的领导行为准则。不幸的是，在现代的社会，许多人都把这条准则当作陈腔滥调。事实上，这个准则在管理上正是最适用的一把钥匙。
有些领导者认为：下属时自己得帮手，是为自己服务得，下属对自己要以服从为天职，要彻底地从属于自己。事实证明，这样的领导者只是一个普通的、甚至可以说是个失败的领导者。
那么怎样才能成为一个成功的领导者呢？
因为上下级关系之间存在一个服从和领导关系，因此，在处理上下级关系时，上级总是处于矛盾的主要和主导方面。一般来说，上级在制定一项法规、做出一项决定时，应站在下级的立场上来思考，要适当照顾下界的利益，体谅下级的困难，这样处理才能得到下级的支持。
美国玫琳·凯化妆品公司的创办人玫琳·凯女士就是利用换位思维来待人处事的典范。玫琳·凯女士在创办公司之前，曾在多家直销公司工作，作为别人的部属，她非常清楚替别人工作是怎么回事。她在准备出来自己创业时，曾发誓：要建立一套能够激发工作人员热忱的管理方式，绝不让她曾体验过的别人在管理上的错误在自己公司重演。在面对一位部属的时候，她总是先想到：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇？”每当有人事问题必须解决的时候，她总是先如此自问。而经过这样考虑的结果，往往再棘手的问题都能很快地迎刃而解。
作为领导者，应当提倡由上至下的换位思维。领导者对下级的换位思考有利于广泛听取和采纳下属的意见，实行民主管理，特别是下级提出一些比较尖锐的问题和批评意见时，采取换位思维，可能就能听得进去，有利于提高领导者得管理水平，反之则不然。
史蒂文是个杰出而优秀的领导人。在他刚刚走上工作岗位上的时候，克莱门特先生对他说：“史蒂文，我告诉你领导最基本的素质都由哪些。你应该花点儿时间来雇佣你的直接下属，评价他们，劝告他们，给他们补偿，表扬他们，训斥他们，或者在必要时解雇他们。以上这些事加起来，应该只占用你10%的时间。剩下90%的时间你应该去尽自己最大力量帮助下属成功。你应该成为为你工作的员工们的第一个助手。”
这真是一条非常有用的建议，但可惜的是却很少被人采纳。即使一个赞同当今民主管理理论的领导者也很难把自己的副手或下属看作是与自己平起平坐的人，更别说把他们看成是自己的上司了。为你的下属服务，正是克莱门特先生所说的“为自己的员工工作！”如果你不打算解雇一位副手的话，请你尽最大的力量帮他做好自己的工作。这意味着你应该及时给他反馈意见，仔细倾听他的工作计划和所遇到的困难，根据他的要求动员其他的人，帮助他制定目标并实施达成这一目标的战略。这并不是简单地把自己当作副手的员工，而应该是当副手最好的员工。
善于换位思考的领导者不会为了维护自己所谓的庄重或是威严，而去排斥员工，因为他知道有效的管理并不是由他一个人完成的，而是由他所挑选的一些下属去实现的。
领导者在管理中要做出有效和正确的决策，需学会换位思考，即决策者应常与下属换位思考。在决策之前，在某些个人行为之前先问一下自己，“下属可能会怎样想”，“普通职工能不能接受”。如果经常能这样问自己，权从何而来，时刻警觉自己，就不会产生以权谋私，就不会独断专行，就不会忘记群众。如果经常与下属换位思考，就会当官不像官，掌权不特权，就会严于律已，以身作则，兢兢业业，一心扑在工作上，就会出现班子协力、中层得力、职工出力三力合一的大好局面。
1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶这一年纯利下降11．31亿日元。稻盛面对如此困难的局面，把它当作“上帝给我们的考验”勇敢地接受了。他首先把营业员、部长、科长的工资削减了10%，并制订了严格的规章制度以求节省经费。站在员工的立场上考虑，他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也决不停工，决不裁员，因为他深知员工也是不容易的。
稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人做的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量回复时，不能马上进人增产体制。大批多余人员下岗，可苦坏了当时工厂负责人德永，虽然公司不辞退职工，但那些被告知“希望你暂时离开生产线”的人员总不免感到自卑。每天到公司去也只是拔草、刷油漆，心中十分空虚。德永想尽办法不让离开生产线的人心灰意冷，一有雨雪天不能室外作业时，他就把全体人员召集到大会议室，讲一些宗教信仰之类的话题，尽力稳定大家的情绪。
稻盛利用换位思考，对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，让员工有绝对不裁员的安定感，同时又使员工明了不景气的事实，维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。
与此同时，稻盛和夫还把他这套换位思考的人才管理方式应用于美国，也取得了良好的效果。1971年5月，稻盛收购了圣地亚哥一家经营极差的工厂，每个月都有10万到20万美元的赤字。工厂员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的换位思维，在美国也行得通。
稻盛先从工人中选出50名似乎能接受京都制陶思考方式的人进行培训，并派原主管保曼担任厂长，希望他能够领悟京都制陶的换位思维的真正含义。可是工厂一开始运营，美国人和日本人之间思维方式的差异开始显露，彼此纠纷不断，结果使工厂每月赤字上升到20万美元以上。
原有的美国主管习惯于把他自己的意志下达给下属，而不习惯于站在下属立场考虑问题。所以提倡领导者善于运用换位思维，进行换位思考，对一个企业内形成人人善于换位思考的氛围起着关键作用。
痛定思痛，稻盛决定不顾美国人的反感，完全聘用日本干部来建立一个全新的公司，一个清一色由日本人组成的领导体制建立了起来。
“你们辛苦了”，第一次听到这句话，令美国工人吓了一跳，但年轻的日本管理人员愿意在生产线上与工人同甘共苦的诚意，令人感动。他们穿着和工人一样的制服，丝毫没有架子。这种换位思维被工人们接受了，自然而然地产生了认同感和团结一致的决心。
当工厂业绩逐渐好转时，稻盛买了很多比萨饼在餐厅里和工人们一块儿吃饭。第二天，工人们就带着自己做的菜招待稻盛。自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。稻盛在工厂业绩上升后，把每月销售额的20%当作奖金发放给员工。这使所有人都认识到，公司的发展与自身的幸福是紧密联系的，领导者能处处为我们考虑，我们同样也应该为公司考虑。
1973年3月，这家工厂终于扭亏为盈，并且成长为京都制陶公司在美国的桥头堡。在稻盛换位思维被广泛接受之后，稻盛又聘请了美国人米勒担任厂长，他始终认为：要想进一步成长，还需要美国人。但他已深信他的“心灵经营”已真正移植到美国了。
要想把来自不同种族和民族的人结合成一个紧密的团队不是一件容易的事情，但是懂得换位思考的稻盛明白将思想不同的人紧密地团结在一起是更难的。从长远考虑，要建立一个多样化副手团队最困难的一点，就是将具有多元思维和道德观点的人团结在一起，而且使他们的思维应当与领导者的思维不尽相同。这也正是稻盛成功的原因。
成功的领导者在管理中要做出有效和正确的决策，不但要学会与下属换位思考，还要学会与上级换位思考。经常问一下自己，“如果我是上级领导，该怎样说、怎样做”，就不会只把眼睛盯住上级要这要那，就不会发牢骚，就不会目无领导，我行我素。如果能经常这样对照检查自己，就会自觉地顾全大局，任劳任怨，体谅上级，理解下级。
迈克在一家电脑公司负责安全工作。他工作扎实，尽心尽力，在公司有较好的声誉。
一天早上，他刚走进公司大门，便被老板叫到了办公室。“迈克，你是干什么的？昨天晚上安排了几个人值班？值班时都在干什么？”老板冲着他劈头盖脸就是一顿斥责：“你也有不可推卸的责任。全年的奖金全部扣除。”
迈克心里不明白到底发生了什么事情，话又说回来，即使有事也怪不上自己，昨天晚上他休息，由别人带的班呀！
事后，他才搞清楚了事情的原因。原来，昨天晚上几个盗贼潜入公司财务科，盗走了一笔贷款，老板为此才发的火。尽管这样，责任不在自己，为什么要训斥我，还要扣掉全年奖金呢？迈克思来想去始终想不通。心高气傲的他，委屈得直想哭。心想，自己平时工作那么认真，为了公司得安全付出了多么大得心血啊！老板平白无故地为什么要处罚我呢？
他想找老板理论，讨个说法。但转念一想：“发生了这么大的事情，我若是老板怎么办？这也是事出有因，老板才大发脾气的，那么多的贷款被盗走，他能不急嘛？”迈克站在老板的位置上考虑了一会，气也消了一大半，心想：不就是打掉门牙咽下肚嘛，权且当一次替罪羊吧！
发生这件事后，迈克没有把自己的情绪带进工作中，依然兢兢业业，任劳任怨，见了老板依然彬彬有礼，似乎什么也没有发生过。
后来，警察破获了那天晚上的盗窃案，当天代替迈克领班的人涉嫌此案被依法逮捕了。之后不久，老板对全公司的安全人员进行调整。由迈克全面负责全公司的安全工作。
看来，作为一个中层的管理人员不仅要学会与下属换位思考，而且学会与上级换位思考也是很重要的。如果不能很好的运用换位思维，体会上级的处境，就很容易与上级产生隔阂，也就谈不上能很好的工作了。有些人单独工作干得很好，可是当了领导后却一筹莫展。尤其苦于处理各种上下左右关系。所以，你要主动地与上级沟通，并且在沟通中，不争占上风，事事替别人着想，能从上级得角度思考问题，兼顾双方得利益。尤其是在谈话时，不以针锋相对得形式令对方难堪，而能充分理解对方。
换位思维实质上是人文管理的表现，更强调满足人的心理，通过潜移默化而非规章制度，来树立“人人为我，我为人人”的观念。因此，应当形成一种氛围，深入人心，只有使“换位思维”成为一种文化，融入到每个员工的灵魂深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业的发展。
