三M公司是美国知名的企业之一，它是一家综合性的企业，其产品结构不是靠单一的品牌独撑大局，而是呈蜂窝状组织模式。产品共有九大类，每一类的营业额都没有超过公司总额的五分之一，整个公司有四十多个分部，无数的优秀人才在其职位上发挥着巨大的效用。
到目前为止，三M公司已生产超过五万种产品，新产品创造的利润每年都占营业总额的四分之一以上，而每年推出的新产品，不会少于两百种，不仅如此，公司还以追求特色，讲究新产品的独特性能为追求。例如新开发的采矿设备，比早期同类产品多了一些侦测二氧化碳含量显示等特殊功能，这些往往是采矿过程中最为关键的所在。因此，产品源源不断地进入国际市场，由于竞争力极强，顾客都比较青睐三M公司的产品。
三M公司之所以能有这样辉煌的成就，在于它有一位优秀的总经理和旗下一批博学肯干的人才。其总经理在公司创建不久，就摸索出一套任用人才的方法，他称之为一探险者。整个公司有数百个“探险者”组织，每个组织由十几名人员组成，这种颇具特色的组织是以开发新产品为首要目的，同心协力地为公司的创新而努力。
首先，由提议人筹组，采取自愿组合的方式。从研究人员、管理人员、销售财务人员到一般工人，不管是什么职务，只要看准一个“议题”就可以招兵买马，成立“探险者”组织。被请来的成员聚集在召集者的周围，公司给予这个组织极大的自主权及各方面的支持，直到做出成果为止。其次，创新范围没有限制，无论产品是否符合三M公司的要求，只要能创出高额销售量，公司都会全力支持，并实行自由竞争，把市场竞争观念引入公司内部，允许小组之间展开良性竞争。
三M公司的总经理认为，这样的实验上失败是无可避免的，因为任何试验，难免会有失败和挫折。当实验失败，人心溃散，甚至组织濒临解体时，总经理就会站出来鼓励大家，有时用加薪、休假等办法激发“探险者”的创造性。领导者此时不但不加阻拦，还帮助部属排除来自内外的干扰，减少阻力，甚至在不得已时，还亲自出面调停内部纠纷，支持他们顺利完成任务。
自己本身就是“探险者”成员之一的总经理说：“任何人都要坚持到最后，不要怕犯错误。”如果试验一旦成功，则其职务及薪水奖金就会随着产品销售额的增长而不断攀升。其中有一位工程师就是因为勇于试验，而持续不断地成功，最后成为一个独立的产品部门负责人。
恪于信守，尊重下属
在一般领导者的观念中，企业给职员的薪水不可能太高，否则会因为利润削减而使企业濒临倒闭。
在日本，薪水最高的是职员，依日本产业劳动调查所的资料显示，1982年全部产业机构职员平均薪资为493万日元，另有一些企业的职员薪金高于此数，像日本麦当劳的职员平均年收入在700万日元以上。
薪金是激励部属积极工作的重要原因，它是激发内在原动力的利器。现实生活中，人们的各种行为，都有一定的动机来推动，而动机产生于人们想要得到物质或精神满足的强烈需求。
每个人的需要有基本和高级之分，基本需要即是实质需要；高级需要则是精神需要。开发部属的积极性，既要满足他们的精神需要，也要满足他们的实质需要。
身为一个领导者，如果把公司的发展目标与部属个人需求巧妙的结合在一起，锁定目标以实质利益或精神利益引发部属的动机，就可以激发部属的积极性。
在《六韬·龙韬，论将第十九》中，周武王请教姜太公关于选择将帅的问题，姜太公说：“将帅应具备五种美德，避免十项缺点。五种美德是勇、智、仁、信、忠。”其中又特别强调：“信则不欺。”另外，孙武也把“信”作为将帅应当具备的五个基本条件之一，孙武指出，将帅乎时以“信”带兵，推心置腹的对待士卒，率兵打仗时，士兵就会忠心耿耿的服从指挥而不退缩，这样的军队，攻无不克，战无不胜。
利益牵动着每一个人，凡是关心部属个人利益的事一定要言而有信。这样的领导，才能赢得部属的信任和支持，他们才会心甘情愿地跟随领导。
三国时期，诸葛亮专注于筹备进攻陇西的工作，长史杨仪向其报告说，军中有四万人按规定应该轮换回乡休息。诸葛亮当下命令这些士兵收拾行装，准备返乡。此时，魏军突然攻至，杨仪建议让这些士兵留下应敌，诸葛亮说，用兵遣将，以信为本，军情再急迫，也不能失信。他对那些士兵讲道：“你们在外征战已久，父母妻儿无不倚门而望，我怎能将你们留下呢？”结果，反而让士兵们深受感动，几次下令都无人愿意启程回乡，诸葛亮只好命令他们参战，结果蜀军士气大旺，加上魏军远道而来，早已疲态毕露，一经交锋，蜀军便大获全胜。
可见，恪于信守，尊重部属的利益，克服困难去实现曾许下的诺言，才是最高段的用人术。
建立适度的奖赏制度
作家克雷洛夫笔下的杰米扬，烧得一手好鱼汤，深获朋友们的赞赏，每次宴请宾客时，大家都对他所煮的鲜美鱼汤赞不绝口。有一次，他宴请众友，一连上了十道菜竟然都是鱼汤，吃得大家直倒胃口，再也不敢上他家了。
虽然这是一则笑话，却值得我们深思，做任何事都要适度。随着经济的发展，“精神万能论”像消融的冰山一样崩解了；此时有些领导者又滑向了另一个极端，成了“物质万能”的推崇者。凡事必用钱来解决，导致一些部属有钱就做，没钱就躲，造成了领导者始料未及的负面效应。
“为政者不赏私劳，不罚私怨。”许多公司都存在这么一种情况：一说要发奖金，大家都很高兴，但奖金一到手里便怨声四起，造成了所谓的“不如不发奖金反而平安的局面”。有些领导者为此大惑不解。其实，原因就出在领导者身上，他们犯下了有失公正、用利不公的错误。用利不公的现象，会为一个企业的建设和发展带来许多不良的影响，不仅会挫伤部属的积极性，失去奖励的原本意义，又会使得领导者和部属的关系疏离。因此，身为领导者，在奖赏上一定要持有公正之心。
在意大利米兰，有一家高居服装业之首的企业，其获利之高，就连意大利最大的爱迪达体育用品公司也屈居其后。这家服装公司在管理上很有特色，公司的领导者善于运用利益杠杆来掌控员工的积极性。
公司经理认为：公司充满着紧张而又活跃的劳动气氛，这种活力来自于竞争，包括个人与个人之间合作竞争的工作关系。对一个企业来说，若没有一批优秀的职员，无论体制多么完善，信息多么灵通，都不会取得好的成绩。这家公司评价职员的优劣是以实际工作成绩为标准，既注重职员明显的具体成绩；又重视职员的挑战精神和承担风险的能力。墨守成规、毫无创造性的职员，尽管他们孜孜不倦的工作，也得不到领导者的赏识。
这家公司的经理还制定一套奖勤罚懒的薪资制度，期望用“以利相诱”的智慧用人术使职员俯首听命于领导者。职员一旦取得成绩，立刻以晋级加薪的实际形式来奖励。公司职员的基本薪资差异不大，但奖金拉开了职员的收入差距，奖金的多寡由职员的三方面来决定：第一是干劲，没有工作干劲的职员，即使有知识才能，也不予重视，因为他们不但没有做出贡献，反而造成不良影，响；第二是智慧，要求职员积极为公司出谋划策；第三是人品，无论多么能干的职员，如果他的人品不好、不谦虚，难以与人合作相处，仍不予重用。
利益具有反复性的特点，这给领导者提供了一些智慧用人术的启示：
一、要对少数人用利相诱，达到诱发多数人起而效之的作用；
二、是要逐渐加重利益的量，以扩大调动部属的机动性；
三、是要有明确的目的，要针对相关的职员采取以利相诱的技巧；
四、只要反复使用，能让职员的积极热情持之以恒。
压力与激励相结合
在世界化工行业，一提到王永庆几乎无人不晓。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。
王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。
王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不谋取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在退此一步即无死所的压力条件下产生的。”
事实的确如此。台塑企业如果在当初不存在产品滞销，在台湾没有市场的问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的残酷事实，他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。当然，台塑公司也不会有今天的规模。
王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
首先是企业发展的生命力。随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。尽管台塑在美国有14家大工厂，但美国的尖端科技与电脑是领先世界各国的。台塑与这样的对手竞争，压力是十分巨大的。他们必须去开辟更多的原料基地，企业才会出现第二个春天。这既是企业的压力，也是王永庆的压力。
再说全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过得去。由于压力太大，工作又十分紧张，台塑的很多主管人员都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
王永庆呢？他每周的工作时间在100小时以上。由于他追根究底、巨细无遗，整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业的运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，尽管年逾古稀，但身体状况仍然很好，而且精力十分充沛。
随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这犹如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。
“压力”是必要的，但是合理的激励机制是不可缺少的。王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万～400万的杠上开包。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。员工们都知道自己的努力会有代价的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1+1=3的效果。多年来王永庆在关于人才的各个方面，如求才、知才、育才等等，已经形成了自己较为完整和具体的看法与做法。他说，一个公司经营的成败，人的因素最大，属于人的经验、管理、智慧、品行、观念、勤劳等等的无形资源，比有形的更重要。又说：“企业的经营首重人才。”
王永庆正是抓住了企业中最关键的要素。随着企业现代化程度的不断提高，人的作用将愈来愈突出。
王永庆在自己的管理实践中为我们发掘出了如何用好人才的两大“法宝”，即“压力管理”和“奖励管理”。这两大法宝并用，可充分发挥人才要素的价值。这是值得我们借鉴的财富。一般从我国企业的管理中，经常可以看到人浮于事的现象，人们在工作岗位上没有压力，效率低下。这从两个方面都可以找到原因，激励不足也是一个原因。但是相对来讲，通过一定的手段给予有效的监督和考核，增加适当的压力可能更为重要。因为奖励制度要根据企业创造的价值来定，只有提高效率创造更多的财富，把馅饼做大，才可能有条件分到更多的馅饼。
