古人云：“重赏之下，必有勇夫。”这正是此项用人方法的中心要旨。领导者在运用这一法则时，千万要记住，不要许下空头诺言，既以“利”相诱，必然要使部属得到“利”，这样才能令部属俯首听命。这里所指的“利”，既包括物质上的“利”，也包括精神上的“利”。只有把这两种“利”结合起来，才能把以“利”相诱发挥到极至。
大家都知道，任何一名员工之所以努力奋斗，所争取的决不只是精神上的财富，而是实质利益，它左右着部属工作积极与否。
唐代文学家陈子昂上书皇帝：“选拔官吏一定要唯贤任用，国家才会太平殷富。然而君子和小人各崇尚其同类。陛下如果爱贤才却不用，用人又疑，不能有始有终，必要的赞扬和奖励又不给予。那么，虽有贤才，他们也不会为陛下效命。若以之为诚，则天下英才都将汇聚在你身边听候你调遣。”
我们知道无论古今中外怎样的不同，怎样的差异，其间如何变化纷乱，探其究竟，不外乎用人的原则，那就是，育才、取才、贮才、用才、以德感人，以利诱人应是用人的自然行为，也是用人的策略。
在历史上行仁施惠的例子很多，曹操施惠于关羽，宋太祖解裘帽赐给王全斌等，以利相诱是古来今往的最高用人术。
古人用诚信两字取天下，就是对部属讲究“情义利”，特别是市场经济的今天，“利”对于每个人来讲都是非常重要，选用人才时，以“利”相诱是种最有效的用人方式。
一句暖语收人心
一般人常把“夫妻一体”这句话挂在嘴边。而有的领导却能充分利用这点，抓住了部属的心，使他们工作更有冲劲。家庭是构成社会的基础单位。有远大理想的领导者，在重视部属的同时，还要懂得尊重部属的太太，关心部属的家庭。一般的企业机构慰劳员工时，往往忽略在背后支持他们的劳苦功高的太太，这实在有欠深虑。
马来西亚有一家快餐公司，这家公司每一位员工的太太过生日时，一定会收到公司经理吩咐花店送来的一束漂亮鲜花。
事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵，却能让太太们高兴一整天。她们会真诚的向丈夫说：“你的领导真是善解人意，我每年过生日，都一定会收到他的鲜花。”
这家公司固定每年的六月和年底发放奖金，四月份还会再加发一次奖金。而这位经理又想出一个高明的招数，将四月份的奖金称为“结算奖金”，并不直接交给员工，而是发给他们的太太。只有尚未成家的员工，才把奖金直接发给本人。
于是员工们戏称这是“太太奖金”，因为公司的主管人员特别以员工太太的名义在银行立户，再把奖金存人太太们的户头，那些先生们根本无法动用一分一毫。
公司经理在每年年尾时，都会向太太们寄上一束鲜花和一封言辞恳切，充满感恩之情的短函：“公司能有那么好的业绩，要特别感激诸位太太的鼎力帮助。虽然直接参与工作的是你们的先生，可是，如果没有你们这些贤内助，先生们的工作成绩将大打折扣。所以，你们应该得到公司的奖励。另外，恳请继续协助先生认真工作。”这种方式当然大获好评。许多员工太太纷纷表示她们的谢意，并提出许多难得的意见。
男人能在公司里充分发挥才干，是因为有一位贤内助善于理家，使他无后顾之忧。这家快餐公司的经理确实是用人术的高手，他采取迂回战术，选定新目标，然后以利相诱，令直接获利的太太们去鼓励先生，效果确实不错。
日本一家公司每年都在大酒店举行联欢会，规定所有已婚的职员必须带着太太出席晚会。席间，这家公司的社长总会这样说：“各位太太，你们的先生对公司有很大的贡献，关于这点我真心的感谢，只有一件事想请你们帮忙，那就是好好照顾你们先生的健康，我希望把他们培养成一流人才，但我无法一一兼顾他们的健康，因此只有拜托你们了。”
太太们听了这番话，都相当感动，而那些员工则更加激动，觉得遇上这么一位深知人心的领导，真是幸运，并誓言要以十倍的工作热忱来回报。
创造环境稳人才
任何一名员工，都希望领导重视自己，能站在自己的立场考虑自己的利益，让自己有安全感和归属感。而作为领导，也的确必须考虑员工的利益，让他们没有后顾之忧，工作时才能使出浑身解数达到高效率状态。在一个缺少领导关心的企业里，每天员工的心情便如临深渊、如履薄冰，工作时也会顾虑重重。虽然他们同样会遵守规则，完成任务，但如果领导者想期望他们尽情发挥创造，几乎是不可能的事。
心理学家将人类的需要分为几大类：第一类是生理需要；第二类是安全需要；其他为社会需要、自我实现需要等。无论哪一种需求，都符合利益的特点。每个人都希望自己的付出能得到合理的回报。因此我们可以说每名员工都希望领导能够关心并安排自己的将来。
美国一家公司率先推出帮员工买健康保险的制度后，员工工作的积极态度明显提高，几个本想准备跳槽的优秀人才也因此安下心来投入工作。这一切都是因为领导使他们无后顾之忧，让他们能够安心地投入工作。其实一个大型的企业，员工的层次不一，有些人从事体力劳动；有些人从事脑力劳动，不管何者，对他们而言，最关心的是失业以后的生活费来源、退休以后的生活保障，这些人始终害怕领导不重视他们，没有为他们的未来打算，怕领导借故扣除奖金、退休金。这些担忧使得他们在工作时持着观望态度。如果是懂得用人术的领导者，一定会尽快消除员工的不安全感，以达到激励员工的目的。
如何才能消除员工的不安全感？首先要创造一个人性化的工作环境。任何职场不能没有管理制度，也不能没有工作压力，但是过于苛刻的管理会影响领导者与部属的和谐关系，打击员工的热忱；过于松懈又容易造成散漫作风，让工作效率为之降低。只有高压、怀柔并用才是长久之计。以员工的切身利益和立场为出发点，掌握好利益的尺度，方可使公司前途不可限量。
身为领导者的你如果曾规定过：上班时间不准串门子。但当一名部属由于买彩票而中了大奖，欣喜之余，四处炫耀，在这种情况下，你就不能当场严厉斥责他，否则有矫枉过正之嫌。又如一名员工因为孩子发高烧，为了送孩子上医院而迟到，身为领导者虽然可以扣除员工的奖金，但不能严厉的指责，否则就显得没有人情味。
如果领导者执行公司政策时，一方面懂得切实体贴员工，多站在员工的立场想一想，充分理解员工的苦衷；一方面采用军事化的管理方式，该批评时给予批评，只要态度和蔼一些，不故意伤害员工的自尊心，给犯了错误的员工改正的机会，如此反而容易笼络人心，激励员工的斗志。
如果你发现有些员工担心自己的业务成绩低而被炒鱿鱼，你可以为他们制订一项培训计划，帮助他们提高业绩和工作能力，增强他们工作的信心。如果有员工担心自己曾上谏领导而怕因此影响晋升，你可以明白地告诉他，晋升是以工作的实际成绩为依据的，而不是凭借领导者的好恶，让他对未来充满希望。
另外，领导者还需用心创造温馨的气氛，使员工有一种家的感觉。领导者要能主动和部属沟通感情，对部属的父母、子女表示关心，必要时给予你能力所及的帮助，经常和部属一起用餐、集会。不时开一些小玩笑拉近彼此之间的距离，尊重员工的人格，多用一些平等的称呼和礼貌用语。以低姿态和部属讨论技术问题，多做一些“感情投资”，如送生日蛋糕给员工，节日上门拜访等加深亲切感，这些是极佳的用人艺术。
仁义待人结其心
春秋战国是中国历史上—个动荡、变革的时期。在这个时期，中国逐渐走向封建制度。
当时各诸侯国内部权力的斗争如火如荼地进行着，诸侯之间争夺霸权的战争连年不断。在这种礼乐崩坏、社会纷乱的时代，为了适应政治集团的需要，出现了“士”的阶层，养士之风为之盛行，王室名门或有势力的政治家从社会上网罗良才到自己门下，提供食宿，甚至照顾他们的家人，让他们发挥自己的才能为主人出谋划策，从而帮助主人扩大政治势力。
当时有著名的“养士四公子”，其中以孟尝君田文最竭尽心力，以致后来的人把“孟尝”二字作为急公好义、礼贤下士的代称。
田文是齐国的公子，在齐国势力极大，他有门客数千人是诸国既羡慕又惧怕的一位公子。许多贤士听他对人才礼遇有加，都竟相自四面八方前来投奔。有一个名叫冯谖的人很有才能，由于家境贫穷，便足蹬草鞋，穿着一身破旧的衣服来见孟尝君。孟尝君问他：“先生不辞辛苦来到我这里，有何赐教吗？”
冯谖说：“我是一个无用的人，只是听说你好士养客，我由于穷困潦倒，只好来投奔您。”
孟尝君便收留冯谖，把他安置在下等房屋住下，十几天后，孟尝君问同一屋子的人：“新来的冯谖每天都做些什么？”
那人回答说：“这位冯先生很穷，穿着很朴素，随身只带了一把没鞘的剑，以草绳拴在腰间，每天吃饭总要用手指弹着剑锋唱：‘剑啊，吃饭没有鱼也没有肉，咱们还是回家吧！’”
孟尝君知道冯谖认为他招待不周，于是将冯谖换到二等房舍，吃饭时为他增添鱼和肉。过了几天，孟尝君又问管理的小吏，冯谖每天在做些什么。
那位小吏回答道：“这几天冯谖还在弹剑唱歌，唱的是：‘剑啊，出门没有马车坐，咱们还是回家吧！’”，于是孟尝君又将他换到第一等的房舍，并特别为他准备车马以供出行之便，结果冯谖每天还是在唱：“剑啊，家有老母无人养，咱们还是回家吧！”，孟尝君知道后，又派人送钱及食物到冯谖家里，并托人照顾他的老母亲，冯谖这才安心住下。
后来孟尝君派冯谖至薛地帮他收账，结果冯谖却把收来的钱赏给农民，而且还将所有的借据烧了。孟尝君听后大怒，冯谖解释说：“我虽然烧毁了那些债券，却使先生得到了爱民的美誉，流芳千古，我为你收回的是义。”孟尝君这才稍为释怀。
后来齐闵王听信流言，收回了孟尝君的相印，将他罢黜归薛地。平时那些高谈阔论的食客听说孟尝君失势，便纷纷离开，只有冯谖留下来给孟尝君驾车。那些昔日被冯谖免去债务的百姓听说孟尝君归来，都出来迎接他，并争献酒食。孟尝君此刻才知道冯谖是个不可多得的人才。后来冯谖又游说秦襄王，让秦国前去迎接孟尝君为相。
孟尝君以仁义待人、以利结其心，使冯谖甘心为他奔波，最后借助冯谖之力而保住富贵及权势。
就实际而言，在提拔人才或选用人才时，领导者一定要以仁义之心待他，以后他也必会对你有所帮助。
奖赏与鼓励有技巧
美国一家工厂的主管杰夫说：“如果你的员工不能在八小时的工作时间内做完分内工作，不是分配的任务过重，就是员工的能力堪议。”杰夫先生担任主管期间，每天下班之后，都会到工厂里绕一圈，命令那些还在岗位上忙碌的员工回家。虽然许多人都认为他这种做法欠妥当，但事实证明，在他担任工厂主管的几年内，工厂始终以最快的速度运转着，产品品质极佳，数量也达到标准，工作绩效也相当良好。
杰夫先生经常与员工亲近，使员工觉得领导者是为自己的利益着想，无形中也提醒他们，领导者希望他们在规定的时间里完成任务。领导者若想使用以利相诱的用人术，必须用精神或物质的利益去激发员工的创造力。杰夫先生的做法就是使员工精神上多一种温暖感；工作时也多一份使命感。后来接手的主管利克斯先生却不太赞同杰夫先生的用人之术，他认为如果员工真正想做好工作，八小时的工作时间是不够用的。另外，一个只想等下班时间一到拔腿就走的人，是不可能有奉献精神的。于是他将杰夫所订的制度大为改变。员工们必须早到晚走，上班时可先喝一杯咖啡，聊聊天；中午吃饭的时间由原来的半小时延长为一个小时；上班前半小时可以先做一些与工作无关的事。他认为这种用人术很“民主自由”，以这样的管理方式会收到良好的效果，事实却恰好相反，这种方法实行没多久，产品的数量和品质就开始大幅滑落。
其实，杰夫先生的做法相当正确，是运用用人术中以利相诱，俯首听命的最高手段，迫使员工创造成果和确定目标导向。每一名员工都知道必须在八小时内完成工作，因此，员工都养成积极的工作态度和有节奏的工作习惯，但利克斯却在时间上给员工太大的弹性，工作时间长但又没有什么佳绩的员工反而受到赞赏，这样的用人术只会浪费时间，使员工工作时敷衍了事。
任何职场都可能发生这种状况，他们普遍认为工作时间长的员工就是好员工，但他们从来不关注这些员工创下的成果是好是坏。有的领导还以此为考核标准，给予他们实质上的丰厚奖励，事实上这是在赞美员工的忙碌而不是成绩。身为一个善于用人的领导者，奖励员工的标准应该是看他们创造的效益，而不是工作时间的多寡。
在领导员工进行创造的同时，要力求避免出现“徒劳无功”的局面。对于事半功倍的员工要特别鼓励与支持，要用精神或实质的利益激发员工。
以利相许聚精英
1994年1月，美国《时代》杂志公布一项评选结果，全美最出类拔萃、最有实力的10家企业中，三M公司荣登榜首，而公司的总经理则被评为最会用人的领导者。
