第8章 案例：MER的人力资源管理变革

MER公司是A集团下属的一个国有企业，自其创建以来，从创业到创汇再到创牌，完成了从原始的小规模生产到现代化大规模生产的转变。在其成长和壮大过程中经过多次的组织调整与变革，基本形成了与现代化大企业规模相吻合的企业组织形式。在企业的运行过程中，虽然企业公司的最高决策权和关键人事权掌握在主管部门A集团手中，但公司在处理一些事务上有自己的主动权，公司运行比较顺畅，公司已经具有了年产值3亿元的业绩。为了推进公司的发展，负责人S先生在公司全体职工大会上宣布了其几项重要决定：未来3-5年内通过资产重组实现年销售收入10亿元；通过跨行业经营实现多元化发展战略；用5年时间使公司基身同行业前10名。为尽早实现这样的目标，公司要对现行的分配制度进行改革，强化多劳多得，鼓励年轻有为的职工走在前面。S先生认为利益分配制度在公司管理中高于一切，应该通过推进分配制度改革加快公司其他各项事业的进步速度。会议结束后，公司员工对S先生的构想褒贬不一。员工普遍认为公司的分配制度虽然有问题，但解决该问题的钥匙并不在于问题本身，而在于公司整体制度的完善。S先生对员工的议论不加理睬，其所担心的不是员工对其设想的异议，而是公司长期以来存在的其他一些问小题会不会影响这次公司制度改革的顺利推进。为此S先生找到专管人事的副总C商谈。在商谈中C说咱们公司最近由咨询专家所做的一次调查的结果认为主要问题有如下几方面：员工不清楚企业的发展目标；集团现行组织结构不适应公司发展；不能把真正有才能的员工配置在合适的岗位上；基层管理质量高而中高层管理质量低；企业内部信息沟通渠道不畅通且员工缺乏团队精神；报酬分配不仅不能激励员工反而激发了很多矛盾。并且C还说，最近对员工的一次调查的结果表明，多数员工对公司的看法是：高等管理配备过多、高层管理的管理幅度不均衡、部门职责不清晰、组织成员缺乏自律精神、员工裙带关系过重且招聘的员工与公司的要求不相适应、高层主要的年薪与其贡献不相符合、只重视对一线工人的培训、考核基本流于形式。C认为所有这些问题看起来都是小事，但综合在一起就是大事，认为应该尽早解决这些问题，并认为这些所谓的小问题的解决关系到新推出的大政策的成功实施。但S认为所有这些问题都导源于分配制度，而C还是坚持不同意见，认为舍本逐末的企业案例不在少数，希望MER不会成为其中的一个。公司的两位领导僵持了起来。