（一）模式构建思路
立体网络激励模式构建的目的是建立一种公平激励的制度体系。要对传统的教师激励与考核制度进行完善，不但体现重视资历而且重视能力。在公平的考核制度体系下让年长而资历深的教师与年轻、资历浅但能力强、贡献大的年轻教师之间展开竞争，不但体现维护年长教师的资历、贡献，而且体现不同年龄段之间的公平竞争，打破年长者凭借资历吃饭和长期垄断优秀教师评选权的局面，给年轻教师崭露头角的机会。在此基础上，把教学和科研相分离的双轨考核制度通过一定折算方式整合在一个考核体系中，取消双轨考核制度下出现的诸多不公平。以往的考核往往会出现科研成绩突出的教师不能被评为优秀，在这种体系下可以通过折算方式将两个指标整合为同一个指标。所以不同学校可以根据自身情况按照重视科研或教学的不同程度在科研与教学之间设定一个权重，两个数值按照这个权重折合为同一个数值。在折合为同一个数值的过程中可以实行分级累进的制度，即按照每个教师在自身完成的科研和教学任务量的基础上划分为若干个等级，数量越多的阶段认为是较高的等级。对于科研，可以在划分若干等级的基础上在越高级的等级上给予较高的权重，从而体现较高的科研难度获得较高回报的思想。对于教学，在划分的若干等级的基础上，在较高的等级赋予较低的权重，以体现每个教师不能担任过多的教学任务的思想，因为每个教师的经历是有限的，担任的教学任务越多，其教学质量就越难以保证。从而不鼓励教师承担过多的教学工作。
在考核教师的制度设计过程中要尽量降低不同管理层的行政干预力度。传统的考核都是中层干部扮演着重要角色，中层干部为了容易开展自己的工作在很大程度上将对教师的考核演变为人情或人际关系的考核，当考核的标尺发生偏移后，没有真正为组织做贡献而专注于与领导干部拉关系的“势力小人”便成为年度考核中的得利者，从而会使整个组织弥漫着不公平的气息。众多“有能力”的人就会专注于“走关系”。组织中利益分隔的制度进而继续发生扭曲。所以本激励模式下所要讨论的制度设计要避开行政干预。使得教师成绩考核过程完全成为一个民间评价方式。通过民间的方式从组织中选取能力强和乐于奉献的教师担任绩效考核的评委（成员中不能包括具有行政头衔的中层领导，在很多高校中有规定，中层干部不参与年中教学优秀的评选，既然不被评选，干脆也不要评选别人），这个民间组织的决策结果就是中层领导的决策结果。这种评价标准就在很大程度上避开了教师评价过程中的行政评价标准，使得评价组织真正成为一个学术性组织和教学性组织，使得评价结果也就越发接近所有教师所期望的结果。在此基础上，将对教师的考核结果成为高层管理者对中层管理者进行考核的一个重要指标，即在高层管理者对中层管理者考核的时候，在考核的全部内容中有一部分是教师的表现，并且对该部分内容赋予很高的权重，体现“只有不合格的领导，没有不合格的教师”的思想。通过这一指标的设计使得中层领导的成绩直接与普通教师的成绩相关联。这样，中层管理者就会非常注重培养有突出成绩的教师，会创造尽可能多的发展机使有才能的教师尽量展示其才华，使中层管理者的利益、组织的整体利益、普通教师的利益仅仅地捆绑在一起。
（二）考核指标细化策略
高校对教师的考核出现不公平的原因往往是考核工作本身做得不够细。如果想做到考核尽量公正，就必须体现一份耕耘一份收获。教师的每一丁点儿劳动都是在为整个院校的发展做贡献，所以考核应该尽量体现教师对院校的每一丁点儿贡献。为了做到这一点，就必须是考核做到足够细。考核越细越能体现那些为院校多做贡献的人。因为在考核非常粗的情况下，就会使有些教师浑水摸鱼，使那些本不该受到同样高级别奖励的低贡献教师受到了同样高级别的奖励。这些低贡献教师在暗自庆幸之余还增加了继续浑水摸鱼的希望，并且不希望学校改革既定的考核制度，以便自己在没有作出更大贡献的情况下与高贡献教师得到同样等级的待遇。而高贡献教师则暗自叫苦，碍于同事情面虽然不说什么，但心底却抱怨既定的考核制度。所以从这一点上而言，考核制度做细就是奖勤罚懒，从根本上对高贡献者给予制度上的承认。
可以根据权威专家的评价给予不同出版社以不同的赋权值，最高级别的出版社的赋权可以是最低级别的出版社的赋权的30倍，同时要考虑论著字数、学术含量、出版数量等，因为有些教师出版著作的目的不是为了学术交流而是应付差事。这样一来，在论著字数、学术含量以及出版数量等方面就会大打折扣，所以在制定考核指标时学校要在这几个指标方面邀请有关专家严把质量关。对于成果获奖，测评就相对比较简单，主要考虑获奖级别以及作者排序。不同级别奖励之间给予的权值级差要尽量大，这样可以鼓励更多的教师去挣取更高级别的奖励。对于出版的教材，也要特别考虑出版的级别，同时要考虑教材字数、作者排序、以及是否获奖等。在作者排序方面要尽量拉开第一作者与其他作者之间的差别，用这种方法鼓励更多的教师以第一作者身份或独立作者身份发表教材。
对于教学，主要从常规教学和教学成果获奖两个方面考核，常规教学主要考虑授课学时、受益学生、授课级别、学生反馈、抽查结果等几个方面。对于教学成果，主要考虑教学获奖、教研论文和教法改革等。
在综合测算最终结果时，要充分考虑职称问题，为此设计职称权重系数C，不同职称的教师要乘以不同的权重系数C。为此规定，正高职称C1：岗位职责内C1=1，当工作量超额完成本职工作任务时则超额部分取不同的C值，每超额完成10%，C1递增0.1；副高职称C2：岗位职责内C2=1，每超额完成岗位职责10%则C2递增0.15；中级职称C3：岗位职责内C3=1，每超额完成岗位职责10%则C3递增0.2；初级职称C4：岗位职责内C4=1，每超额完成岗位职责10%则C4递增0.25，不同职称教师的指标系数增进量不同可以让优秀的年轻教师把握住更多的机会。各指标之间的关系和求和过程。
（三）弹性年龄的中层干部选择制度
正如前文。案例中将中层干部选拔的年龄规定为40岁，这种机械的制度设计不利于将年富力强、资历较深的员工选拔出来走上中层管理岗位，原因就在于一刀切的制度设计不合理。对于A公司而言当务之急就是探究合适的人才选拔策略即让低于40岁的年轻有为的青年员工走上中层管理岗位，也给高于40岁并且在部门内部真正能够独当一面的员工机会。在年龄问题上可以适当施行弹性制度。如果部门内部能够选择出40岁以下的年轻有为的中层干部则严格按照公司的制度执行，但是如果按照这样的制度确实不能选拔出40岁以下的中层管理人员时，还严格按照年龄规定对人员进行选择，则会人用一些不能将部门管好的年轻人走上管理岗位，一直是部门的发展没有朝气。如果出现这种情况，可以适当放开年龄限制，例如可以放宽到45岁，从而让一些资历深、业绩优、富管理潜能的中年员工走上管理岗位，这些人年龄稍高但精力旺盛，绝对可以胜任工作岗位。为了避免出现管理岗位“终身制”，可以施行任期制，每期3年，最多两任，这样可以使得走上管理岗位的员工可以不乱施政，使其在日常工作中可以为自己退下来后找退路，不易与自己首先的员工结怨。中层管理者在施政中极力创造公平的环境，而不至于更多的依托人际关系。
（四）取消工作量上限还富于民
按照案例中的思路，虽然施行了工作量上限制度，但公司并没有因此而节省下多少钱，原本这些钱属于本公司的员工，但由于不合理的制度设计。公司外的“打工仔”成为了“得利渔翁”，于此同时还使得公司的员工遭遇了感情上的不愉快。A公司的明智做法就是取消工作量上限的制度，让本来属于员工的利益重新回归员工自身。实际上工作量上限制度对于不同的人而言并不一定都很公平，一些员工工作量很高的原因可能是由于授课任务较重，所以对于这些人而言挣得的报酬非常辛苦（笔者称其为A种人）。而对于另外一些人而言可能是由于指导的学生较多或者是由于课题项目较多，而这些工作往往不需要该员工亲自过问，所以对于这些人而言工作量超限后减半具有一定道理（笔者称其为B种人）。针对以上情况，A公司需要重新考虑工作量上限制度，可以针对不同类型的员工分别施治，对于A类员工不实行工作量超限减半制度，而对于B类员工则严格执行。针对具体情况，还可以在具体问题方面做出更加详细的制度设计。
思考与练习
1.A公司的考核制度改革后为什么会出现案例中提及的问题？
2.你对案例中谈及的刚性年龄选拔干部的做法有何看法？
3.“立体网络模式的优秀教师甄选体系”是否具有合理性？有何缺陷？
4.你对“科研与教学不可以分开考核”有何看法？
5.从“肥水不流外人田”到“肥水流向外人田”，是制度的进步还是倒退，为什么？
管理花边：碗底的红烧肉
老板A接到了一批新任务，需要将一批货搬到码头上去，这件事必须在规定的时间内完成，对于老板A的困难就是：时间紧、任务重、人力少。老板A开始考虑如何保质保量地完成任务，想来想去，决定在早饭上做文章。一大早老板便亲自下厨做饭。开饭时老板给每一位伙计盛好并捧到每个人手里。伙计们接过碗变狼吞虎咽地吃起来。伙计B拿起筷子正要向嘴里扒饭，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来，B将饭戳开一个小洞，只见碗底有几块诱人的红烧肉，红烧肉对于这些常年干体力活的伙计而言具有无穷的魅力，B于是不动声响地暗自吃起饭来，B的这顿饭吃得很香只是因为碗底多出来的几块红烧肉，“老板给我在碗底放了红烧肉，我一定得对得起老板对我的待遇”。B在干活时非常卖力气，但是B在干活中发现所有的伙计干活都非常卖力气，在整个干活的过程中所有的伙计都像B一样干活非常卖力气，A接到的任务很快就完成了，老板对员工的工作非常满意。干完活在休息的过程中，伙计C问B，“为何今天干活如此卖力气”，B言谈中有些得意并不加掩饰地说：“早上老板在我碗里塞了三块红烧肉，我要对得住老板对我的这种特殊照顾”。C利己对B说，“我的碗里也有红烧肉”。后来所有伙计言谈中得知所有伙计的原来大家的碗里都放了红烧肉，众伙计这才恍然大悟。
红烧肉对于常年干体力活的伙计而言具有诱惑力，所以故事非常简单，只不过是在伙计的万种放了红烧肉而已。其实这个故事非常简单但又不简单，简单在于仅仅是红烧肉而已，不简单在于红烧肉的放置方式体现了老板的管理哲学，应该说这是老板苦心经营的结果。如果老板将红烧肉放置在每个伙计的碗内的米饭的上边，所有的伙计都会看到其他伙计碗里的红烧肉，这不会有什么特别，红烧肉对于任何人而言都不神秘。但是当老板将红烧肉放在每个伙计的碗底时情况就不一样了。每个伙计的感觉是：老板只偷偷地给我放了红烧肉，而其他人并没有得到如此的待遇。这种心理暗示正是老板所需要的。红烧肉放在碗底就是为了避免让其他人看见，该员工于是感觉到自己受到了得天独厚的待遇，干起活来自然也会非常卖力。老板在这中间其实巧妙地运用的一个简单的心理学原理，即能够得到额外好处的员工倾向于更加拥护管理者。但是老板非常聪明，即给所有的人的碗里都放红烧肉，这里面有两层意思：其一整个上午伙计们都要干繁重的体力活，为了爱护伙计们一定要给他们补充体力，这体现了老板对自己下属的爱，这份爱终究会让伙计门感动的；其二是给每个人都放红烧肉而不是只给其中的某些人放红烧肉，这体现了老板的待人公平和厚道，因为老板知道，放红烧肉的事情早晚能够被伙计们揭穿，如果只给其中的某些人放红烧肉而不给其他人放，这事情一旦穿帮就会将好事变成坏事，伙计们于是就会怨声载道，这就是老板的聪明所在。
所以故事中的老板A非常聪明，不但会通过一定的管理技巧让所有的员工为自己努力工作，而且还让员工不能够挑出毛病。老板善待员工同时又能做到公平、公正非常难能可贵。可以想象，如果老板将所有的红烧肉都放在桌子上让伙计们用筷子夹着吃，整个上午就不会出现热火朝天的工作景象。这就是老板A的激励技巧。从激励理论上讲，由于每个人的具体情况不同，老板需要对其实施不同的激励方法才能奏效。这个故事可能发生在缺衣少穿的时代，所以那时的人们对一顿红烧肉非常看重，而目前在衣食非常富足的情况下，每个人不再拿一顿红烧肉当回事的时候，红烧肉对员工的激励作用当然就会下降。从心理学理论而言，每个人都渴望被激励，在获得有效激励的时候，每个人都会因为激励而产生自豪感、成就感，老板在碗底而不是米饭表面放置洪水哦啊肉达到了这样的功效。老板对伙计们的激励不仅仅是红烧肉这种美食，员工认为这是老板对自己的看重，这一点比红烧肉更加重要。老板的目的虽然是在激励每个人，但老板做法的精妙处在于让每个员工都感到这份激励只是针对自己，员工当感觉到老板的这份“爱”是针对自己而不是针对所有人时，就会非常珍惜并且看重这份爱。老板这种做法就是将自己对员工的爱做到了针对个人，但同时有做到了对所有员工都施加了爱。
与此相反，很多企业在发展过程中老板也费尽了心血，并且努力提高对员工的待遇，但最终发现员工对自己的这种做法并不领情，老板虽然用心良苦但事与愿违。关键在于现实中的老板不像故事中的老板那样“聪明”。现实中有些老板甚至以掩耳盗铃方式做些自己认为其他员工看不见的事情，实际上事情已经昭然若揭，小聪明很多时候就是不聪明。故事中的老板不是在耍小聪明，这是变动使用管理技巧。在所有伙计知晓老板的良苦用心之后也不会对老板有任何埋怨，也不会产生被欺骗的感觉。当然事情还有另外一面，由于员工的个人情况不同，也不是每个伙计都喜欢吃红烧肉的，就算每个人都说红烧肉好吃，但是吃的时间长了也会腻的，所以固执中的红烧肉只是一种激励手段而已，老板只要能够适时地把握不同伙计的需求并针对起需求创造性地产生适合其自身的激励方式，就能够达到老板所希望的激励效果。
