（一）年龄限制限制了优秀人才
案例中将选任中层管理者的年龄刚性的限制在40岁，只要高于40岁就排除在任命中层干部圈之外，同时将一些没有较好管理才能但在年龄圈内的员工委派为中层管理者。公司的这种选拔中层管理者的制度设计无异于拿公司的制度开玩笑。看似非常重视年轻员工的成长，但制度过于形式化。按照中国的官僚文化，一般是能上不能下。领导干部只要在工作中未出差错就是对公司的贡献。按照这样的原则，管理者的管理才能都是在管理实践中锻炼出来的，这种锻炼无异于拿部门所有员工的未来做堵住，在公司没有得到高速发展的同时也断送那些想为公司发展做贡献而不再年龄圈内但徘徊在年龄圈周围的人。这种制度的最终结果会导致优秀者堕落，不优秀者逞能，公司的日常经营陷入混乱局面。
（二）超限减半等于肥水流向人田
案例中规定教师的工作量超出规定的上限时报酬减半，公司的员工自然有对付的办法，即当员工的工作量基本饱和时就不再承担工作量，而将这部分工作量通过招聘校外教师完成，应该分给教师的收益去拱手相让给校外教师，着无异于“肥水要流外人田”。外聘教师的工作态度很难与本校教师相比较，因为外聘教师如果授课不负责任，除了在授课报酬方面进行约束外再无其他方法。于此同时本校教师看着大把的银子被校外教师拿走，自然在心理上也要对本校的领导有几分埋怨。对管理层的推出的制度持不合作态度。当管理层硬性向本校教师委派工作任务时，教师就可能会通过各种方式降低自己的劳动成本以抵补由于工作报酬减半而造成的收益损失。所以“超限减半”的报酬制度无异于“搬起石头打自己的脚”。
（三）科研改革本质上是降低标准
科研改革过程中，公司让每个部门制定自身的考核标准，但是考核结果在公司层面有效。并且规定考核时限由原来的每年一考核改为三年一考核，考核内容和标准都不变化。这样的考核制度显然更加人性化。因为了解教育过程的认识都知道，科研成果按照一年为时限很不合理，因为科研成果从酝酿到成型到出版需要时间，往往需要跨年度完成，将科研行为硬性限定在年度范围内进行，显然不太合理。当考核年度从一年变为三年后，时限稍微放宽，让工作人员有了喘息的机会，显然更加人性化。但考核的标准未变化并且各部门制定自己的标准，显然就将公司同一的制度个性化。对于员工而言自然倾向于将标准调低，但是部门的考核标准调低后不利于部门有标志性的科研成果问世，导致部门一致处于低水平徘徊。
（四）各部门标准不一导致制度缩水
各部门制定自己的制度但在公司层面具有相同的效力，这对于考核标准高的部门显然不合理。于是各部门在制定本部门的政策时都就存在博弈，即每个部门都将尽量调低自身的考核标准。实际上案例中公司将制定考核标准的权力下放到各部门自己制定，是一种典型的分权方式。各部门在制定相应的考核标准时具有了充分的自主权，考核制度施行由下而上的方式进行。但这种绝对分权就在很大程度上削弱了公司层面考核制度的管理效力。管理学认为，分权不是绝对的分权，是在相对集权下的分权，绝对反而分权无异于“放羊”式的管理机制。A公司的绝对分权看似在虽大程度上实现了以人为本，但实质上就是在瓦解公司层面的制度效力。各部门在制定自身的政策过程中人云亦云，这会给部门管理者制定政策是造成很大的麻烦。虽然个部门非常熟悉自身的情况，但在公司与部门之间又一次出现了信息不对称。
（五）科研与教学不可以分开考核
科研和教学分开考核的思路不妥。作为教育机构，科研和教学是员工日常工作的量大部分。没有将科研与日常教学挂钩不是好的科研思路。A公司对员工的考核没有很好地注意教学与科研的有效结合。这就会导致科研脱离教学而进行单纯地科研工作，而教学任务繁重的教师就可以不从事科研而一味地进行教学，导致教学内容没有深度不能够不能有效地结合社会现实。科研与教学分开考核严重违背教学规律，使得教学与科研氛围截然不同的两块。其结果是一些人考虑单纯从事教学、一些人单纯从事科研，员工根据自身的潜力选择从事的岗位。但是对于既从事教学有从事科研的员工还缺乏公平合理的考核方法。当然A公司应该特别强调科研工作重要性，因为没有强劲的科研工作公司的发展就没有未来。但是在公司发展前景还不明朗，职工对自身发展潜力还未可知的情况下让职工自身选择归位相对而言就会牵强些，所以公司的员工最终都选择了科研-教学型的工作岗位，员工通过选择传统的工作方式来降低专门从事科研而给自身可能带来的带来风险。
