（一）私利性动机替代了制度公正
制度的作用在于在群体中实现正义，排斥非法侵犯利益应得者利益的行为，所以公正地执行制度就会在组织内部树立正气压倒邪气，进而保证组织的进步效率。X公司的评优过程乍一看没有问题，但仔细分析一下其中的玄机就会被洞悉。投票是由具有私利性的人完成的，每个评委专家都来自部门内部的不同科室，评委专家很自然对本科室的参评员工进行庇护。当评为专家持有这种心理时在评选过程中就已经让私利性动机战胜了制度公正。每个部门的评委专家都希望来自自己部门的员工被评上，于是就给自己部门的参评员工投票，投票结果很分散就可想而知了。于是看似非常公正的投票程序实际上在心理底层已经被篡改了投票准则，以感情取代了制度后的评优结果自然就会出乎人们的预料。
（二）管理者未能实质性控制评优局面
三年的评优分别采用了三种方法，这中间管理者S也在极力探索一种相对公平的评奖制度，管理者S在三年内对评优方法进行了两次变化，每一次看似都在向公平逼近，但都只是在表面上做了变通而没有实质性的变化。首先谈第一次变通，由原来的直接投票变化为让评委专家首先熟悉每个参评员工的材料再进行投票，表面上看似程序非常严谨和公正，实际上与第一次没有什么差别，因为审材料和写投票是两码事。大家在审材料时都表现出非常严肃的表情并且尽量说些公正的话。但在投票时仍然按照自己的思维方式进行，即大家在投票时完全可以不按照在身材料时所说过的话进行。审材料费虽然费时费力但全部被形式化。实际上大家在一本正经地游戏制度。其次是第二次变通，不施行投票制而施行审核制。在审核材料时大家对同一材料的看法回出现意见不一致，这时大家的意见是有倾向性的，每个人都希望将与自己亲近的人的材料画在圈内，以保障其获准率较高。围绕同一个问题展开无效的争论不仅浪费了时间而且很难保证评价结果的公允性。
（三）缺乏客观合理的材料审核标准
专家评委在对同一个问题展开争论的过程中，一方面说明材料本身的性质很难把握，另一方面说明材料的评价标准不客观，两个方面都很棘手。对于前者，因为有很多材料是擦边性质，很难说不属于参评范畴也很难说完全属于，或者很难界定在多大程度上属于。对于这样的材料在评优工作展开之前没有进行充分界定，这就会导致专家评委需要花费更多的时间进行讨论。如果评委专家中为参评人员说话的人多，则其擦边材料被纳入参评范围的可能性就较大，但是对于那些替其说话的人少的参评者而言就没有那么幸运。这样就会导致同样是参评者且同样是靠擦边材料竞争，入选优秀员工的机会就会有很大差别。对于后者，是指用感情依据替代制度依据而言。材料硬和软是相对而言，如果某个参评者A的所谓硬材料只有一个而另外一个参评者B的所谓的非硬材料有很多并且其中有些只是稍微逊色所谓的硬材料，那么A的获选对于B而言不公平。如果B总是以毫厘之差逊色于A而与优秀失之交臂，B或者类似B的员工对S的管理方法也会有怨言。S的第二次评优方法的变通因此不完全客观也不尽合理。
（四）评优专家本身是优秀参评者
以上未谈及专家评委自身也参评优秀的问题。实际上在年终评选优秀时，参与竞争的都是高手，其中专家评委自然也有时参与其中。专家评委既是投票者也是参评者，这种情况自然对其他的非评委参评优秀者不公平，但是参与优秀的评选对于每个人而言都是公平的，管理者S不能拒绝专家评委作为普通员工身份参加优秀员工的评选。于是在有评委参与优秀评选时很可能就会发生照顾评委的情形，因为每个评委在未来的评选过程中都有参与优秀评选的可能，这次照顾其他人就是为后来其他人照顾自己埋伏笔，大家也会对这样的事情心有灵犀。那么这样的优选会实际上已经变成了“分赃会”。非评委员工每次参加优秀评选都感觉到有被宰的感觉，因为每次参加优秀员工的评选自己都在充当分母。优秀员工评选被局内人垄断成为阻塞新人进入大雅之堂的适度障碍。
（五）利益链纠葛涣散了团队精神
优秀的当选者不但会得到荣誉，而且相伴随了还有很多看得见和看不见的收益相伴随。看得见的收益即物质奖励，这是被评选上优秀之后马上能够见到的直接收益。除此之外还有看不见的间接受益，包括晋升职称的机会，下一次被再次评为优秀的可能性，被领导赏识进而在仕途上得以升迁的机会，代表部门出席公司级职工代表大会进而与公司领导在该工作场合直接接触的机会等。所以优秀当选择的直接收益相对于间接收益而言非常微不足道。员工在评优秀时火药味极浓的原因也在于优秀获得者的间接收益而不在于直接收益。参评者都希望通过被评为优秀而圈住更多的间接收益。在竞争过程中中青年员工的竞争激烈程度甚于老职工，因为年轻职工正在处于其事业的成长阶段，更加希望出人头地并尽量增加成功的机会。在激烈的竞争之余自然减弱组织成员之间的合作和默契，虽然表面上的一团和气继续维持，但组织内部合作发展的文化氛围正在瓦解。
